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1、第一章 緒論 許多企業(yè)都在按照錯誤的績效評價指標開展工作，這些指標當中還有一些被錯誤地界定為關鍵績效指標。只有極少數(shù)的企業(yè)能夠真正監(jiān)控它們的關鍵績效指標，其主要原因是很少有組織或金業(yè)領導者、學者、會計師以及顧問真正理解關鍵績效指標的含義不能準確地闡釋關鍵績效指標的內(nèi)容。在本書中主要介紹三種績效評價指標，包括關鍵成果指標、績效指標和關鍵績效指杯（見圖1-1）。 關鍵成果指標 績效指標 關鍵績效指標 透過外表尋找績效指標 透過外表直至核心，尋找關鍵績效指標 圖1-1 績效評價指標的三種類型 （1）關鍵成果指標能解告訴你：為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景。你應該怎樣做。 （2）績效指標告訴

2、你；為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，你需要完成哪些工作。 （3）關鍵績效指標能夠告訴你：為了顯著提高績效水平，你需要完成哪些工作。 目前，企業(yè)中正在應用的很多績效評價指標都是這三種類型指標的不恰當?shù)幕旌象w。 可以用一個洋蔥圖來很好地描述這三種績效指標之間的關系。最外面的表層描述的是洋蔥需要的整體條件，包括吸收的陽光、水分、營養(yǎng)的總量，以及如何從田地里搬到貨架上（即從生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到銷售環(huán)節(jié)）。然而，隨著一層層將洋蔥外皮地剝?nèi)?，我們將會獲取更多的信息，洋蔥的各層代表了各種各樣的績效指標，洋蔥的核心部分代表了關鍵績效指標。 1.1關鍵成果指標 什么是關鍵成果指標？在實踐中，我們經(jīng)常會把關鍵成果指標與關

3、鍵績效指標相混淆。關鍵成果指標應該包括以下幾點： ·顧客滿意度； ·稅前凈利潤； ·顧客帶來的贏利性； ·員工滿意度； ·已投資資本回報（率）。 這些指標的一般特征是：它們均是一些企業(yè)活動的結(jié)果。這些指標為我們提供清晰的畫面，表明你所經(jīng)營的企業(yè)是否朝著正確的方向前進。但是，它們不能為使用者提供某些具體的信息，告訴其想要改善這些結(jié)果需要做哪些工作。然而，關鍵成果指標能為董事會提供某些標準的、清晰的信息。 汽車里程表是績效指標的很好類比。董事會僅僅需要簡單地了解汽車行駛的速度。然而，管理層需要了解更多的信息，因為速度是汽車內(nèi)部齒輪傳動裝置與發(fā)動機每分鐘轉(zhuǎn)數(shù)（RPM）共同作用的結(jié)果，而

4、不是單一因素作用的結(jié)果。管理層甚至可能會關注完全不同的績效評價指標，例如汽車如何才能更經(jīng)濟地行駛（衡量每公里耗油量），或者發(fā)動機運轉(zhuǎn)過程中溫度有多高。它們是兩個完全不同的評價指標，但都是績效指標，甚至在某種情況下也有可能成為關鍵績效指標。 在通常情況下，與關鍵績效指標以每天／每周為周期進行的評價不同，關鍵成果指標要比關鍵績效指標涵蓋更長的時間段，通常以每月／每季度進行循環(huán)評價。從眾多績效評價指標中分離出來的關鍵成果指標對報表有著重要的影響和深刻的意義，這就導致了績效評價指標的分離，最終形成了影響企業(yè)管理和經(jīng)營的指標。也就是說，每一個企業(yè)都應該及時報告其經(jīng)營和管理狀況（汽車的儀表盤形式就是我們

5、所應用的一種典型報告形式），報告的內(nèi)容包括為董事會提供的高水平關鍵成果指標，這些指標多達10種以上，并且能夠提供高水平的信息；報告的內(nèi)容還包括為管理層提供的平衡計分卡體系，該體系包括的績效評價指標多達 20種（包括關鍵績效指標和績效指標的混合指標）。 在關鍵成果指標和真正的關鍵績效指標之間，存在著大量的其他績效指標，這些績效指標彌補了關鍵績效指標的不是。企業(yè)整體的計分卡和每一個部門與團隊提供的計分卡里面都包含這些績效指標。 在關鍵成果指標中蘊涵的績效指標包括： ·來自所有顧客中重要性居前10％的關鍵顧客帶來的贏利性； ·關鍵產(chǎn)品線的凈利潤； ·所有顧客中重要性居前10％的關鍵顧客帶來

6、的銷售增長百分比； ·參與制訂計劃的員工人數(shù)。 1.2 關鍵績效指標 前文一直在提關鍵績效指標，那么到底什么是關鍵績效指標呢？一般而言，關鍵績效指標是指一系列集中在企業(yè)績效方面的評價指標，這些指標對企業(yè)當前的發(fā)展和未來的成功起到關鍵作用，具有重要意義。關鍵績效指標是用未衡量某一崗位人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取能夠提高績效水平的改進措施。 關鍵績

7、效指標對大多數(shù)企業(yè)來說是陌生的。它們或是僅僅為企業(yè)所提及，或是被管理團隊遺忘在企業(yè)未知的角落里。關鍵績效指標的含義可由以下兩個例子體現(xiàn)出來。 實例航空公司的關鍵績效指標 這是一個關于英國航空高級官員的例子。在 20世紀 80年代，這個高級官員通過集中報告的關鍵績效指標調(diào)整英國眾多航空公司所經(jīng)營的航線。無論在世界的哪個角落，如果該航空公司的飛機晚點了，他都會得知這一消息。每一個在飛機場工作的英國航空經(jīng)理人員都知道，如果一架飛機在某個特定的時間范圍內(nèi)晚點，那么他們就會接到該官員的通告。在這種強大的壓力下，英國航空公司的飛機在較短的時間內(nèi)就通過改善管理而獲得了準時的聲譽。這個關鍵績效指標影響了平

8、衡計分卡的所有六個方面。晚點的飛機： ·在很多方面增加了成本，包括額外的機場附加費、在夜間因噪音限制而追加支付的費用安排乘客住宿的費用； ·增加了乘客的不滿意度，疏遠了那些在機場接站的人（而他們很有可能是潛在的乘客）； ·為彌補時間延誤損失而耗費更多的燃料，并且會使乘客感覺到更加筋疲力盡（環(huán)境影響）； ·因航空公司反復發(fā)生飛機晚點事件而給員工的發(fā)展蒙上了陰影，會使員工重復一些壞的習慣，這就給員工的發(fā)展帶來了負面影響； ·對與供應商之間的關系產(chǎn)生了不利影響，航班晚點最終會導致服務質(zhì)量的降低； ·增加了員工的不滿，使他們總是處于“作戰(zhàn)”狀態(tài)，需要處理那些沮喪、滿腹牢騷的乘客的善后工作。

9、 實例一家銷售公司 一家銷售公司的首席執(zhí)行官意識到，他們公司的一個關鍵成功因素就是，讓卡車每次運送貨物時都盡可能地接近其載重能力。但是，在通常情況下，一輛載重量為 40噸的大型貨車被派出送貨時，僅僅裝載了少量貨物，這是由于分銷部門經(jīng)理的經(jīng)營理念——要向客戶“按時發(fā)貨”造成的。 每天早上9點鐘，該首席執(zhí)行官收到的報告均稱“這些貨車都沒有裝滿貨物就發(fā)車了”。首席執(zhí)行官叫來銷售部門經(jīng)理，詢問他是否已經(jīng)進行調(diào)查，如果更改送貨日期，顧客是否能夠接受。如果能夠接受的話，則有利于公司更好地利用卡車的裝載量。在多數(shù)情況下，顧客或早或晚都會接受這種變化，適應由路過的或者是下一輛卡車送貨。這對公司的贏利性會

10、產(chǎn)生很大的影響。銷售人員應該根據(jù)充分利用資源和獲利性的要求來決定如何安排運輸。 基于此，銷售公司的員工需要享有自主決策的權(quán)力。正是鑒于航空公司的例子，銷售公司的員工都在極力避免公司的首席執(zhí)行官打來的關于約束其本職工作的 ，他們都希望自主地做出某些高效率的決策。 1.2.1 關鍵績效指標的7個特征 通過長期的研究分析，以及在我親自組織召開的研討會上前后與1500多名參會者展開的討論，討論內(nèi)容涵蓋了大多數(shù)公共部門和私人部門使用的關鍵績效指標類型，我總結(jié)出關鍵績效指標的7個基本特征。 （1）非經(jīng)濟評價指標（不以美元、日元、英鎊、歐元等貨幣單位為計算的指標）； （2）頻繁地開展評價（例如

11、，每天或者每周7天、每天24小時的實時評價——24/7）； （3）由首席執(zhí)行官和高級管理團隊親自組織； （4）所有員工都需要理解評價指標并采取正確的行動； （5）個人或團隊需要承擔責任； （6）有重要的影響（例如，影響大多數(shù)核心關鍵成功因素（CSF）和至少一個平衡計分卡愿景）； （7）有積極的影響（例如，以積極的方式影響所有其他績效評價指標）。 當你將美元的符號烙在一種評價指標上時，你已經(jīng)將它轉(zhuǎn)化成一個成果指標了（例如，銷售行為的結(jié)果是產(chǎn)生了日銷售量）。此時，關鍵績效指標水平隱藏在其背后，這個關鍵績效指標可能與訪問企業(yè)的關鍵顧客數(shù)量有關，這些關鍵顧客帶來的贏利構(gòu)成了企業(yè)的主要利潤來

12、源。 關鍵績效指標以每周7天、每天24小時（24 / 7）或每天為基礎進行評價，對某些企業(yè)的一些指標可每周評價一次。一個以每月、每季度或每年為基礎進行評價的指標不是關鍵績效指標，因為它對你的企業(yè)來說沒有提供及時的信息，起不到關鍵作用。就像馬已經(jīng)在賽道上奔跑了，你才要去仔細檢查它的健康狀況一樣，“亡羊補牢”根本無濟于事。因此，關鍵績效指標應該是超前的、適應將來發(fā)展需要的評價指標，這與以往的評價指標具有本質(zhì)的區(qū)別（例如，計劃下個月對關鍵顧客的訪問次數(shù)，或者一份下次訪問關鍵顧客的時間表）。當你觀察多數(shù)企業(yè)的績效指標時，你會發(fā)現(xiàn)它們有很多是評價上個月或者上個季度的績效指標，不能提供及時的信息，這些指

13、標永遠都不會是關鍵績效指標。 所有能發(fā)揮作用的關鍵績效指標都有自己的特色，它們能夠得到首席執(zhí)行官持久的關注，首席執(zhí)行官每天都要與相關的員工溝通。但是，與首席執(zhí)行官討論“限制其本職工作的問題”并不是員工們愿意重復做的一件事情。在航空公司的例子中，利用具有創(chuàng)造性的、富有效率的程序可以解決重復發(fā)生的問題。 一個關鍵績效指標能夠告訴你應該采取什么樣的行動。有關英國航空公司“飛機晚點事件”的關鍵績效指標，要求他們立刻與那些關注如何補償損失時間的每一個人聯(lián)系。清潔工、準備食品的員工、地面上的全體工作人員、飛行乘務員以及辦公室聯(lián)絡員和交通控制員都將投入到緊張的工作當中。要爭取能夠在各個環(huán)節(jié)上盡量節(jié)省每一

14、分鐘，同時保持并不斷提高服務的水平。 有的時候，在企業(yè)中有一個關鍵績效指標就足夠了，但要求這一指標必須與每一個員工的具體工作都掛鉤，才能有效地對其工作情況進行評價。換言之，首席執(zhí)行官可以給某一個評價指標的評價對象打 ，詢問他“為什么會是這樣”，該員工也能夠給出合理的回答。我們從來都不把“已投資資本回報（率）”看成是關鍵績效指標，因為我們不能夠?qū)⑺c某一位經(jīng)理的行為效果聯(lián)系在一起——已投資資本回報（率）是多位經(jīng)理采取不同行動的結(jié)果。 一個好的關鍵績效指標將會影響大多數(shù)核心關鍵成功因素，并且其影響會超過一個平衡計分卡目標體系所帶來的影響。換句話說，當首席執(zhí)行官、管理層、員工都關注關鍵績效指

15、標時，說明企業(yè)的關鍵績效指標已經(jīng)步入正軌。 一個好的關鍵績效指標能產(chǎn)生動態(tài)的影響。在顧客滿意度的關鍵成功因素中，關鍵績效的改善將會給其他眾多評價指標帶來積極的影響。飛機及時的起飛、按時到達將有助于地面工作人員服務質(zhì)量的改善，因為這時很少會發(fā)生“應對緊急事件”的情況分散他們照顧乘客和提高服務質(zhì)量的注意力。 超前指標和滯后指標的混淆 許多討論關鍵績效指標內(nèi)容的書籍都會提到“超前指標和滯后指標”，這反而使關鍵績效指標的爭論變得更加激烈。從這種觀察績效評價指標的新視角出發(fā)，我們把績效指標分為滯后指標（成果）和超前（績效驅(qū)動力）指標，并界定了它們的概念。在專題研討會上，當參會者被問道：“在航空公司

16、關鍵績效指標中，飛機晚點是屬于超前指標還是屬于滯后指標？”在投票表決時，回答的人數(shù)經(jīng)常是各占一半。這足以證明很難區(qū)分超前指標和滯后指標。從定義績效評價指標的角度來講，用超前指標和滯后指標區(qū)分關鍵績效指標不是一個有意義的分類方法。 關鍵成果指標取代了成果評價指標，它是典型的以月或季度為單位檢測商業(yè)活動的評價指標?？冃е笜撕完P鍵績效指標被定義為關注過去、現(xiàn)在或?qū)淼脑u價指標。被稱之為“當前評價指標”的概念涉及那些以天或者小時為時間單位進行評價的指標，如上個工作日的銷售量。你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的關鍵績效指標，要么是評價當前經(jīng)營活動的指標，要么是適應將來發(fā)展要求的指標。在研討會上，我讓參會者在工作清單上寫

17、出兩個他們認為重要的評價指標，以此來研究績效評價指標的分類（見表 1 -l）。 超前指標與滯后指標的劃分并沒有足夠關注當前或適應將來發(fā)展的評價指標。如果想要提高指標評價的有效性，就必須在接下來的一周、兩周或者一個月的時間里對將要投產(chǎn)的新產(chǎn)品數(shù)量進行評價。如果我們想要增加銷售量，很重要的一件事情就是要了解在接下來的一局、兩周或者一個月的時間里安排我們的關鍵顧客參加會談的情況。 表 1 -1 過去/當前/將來的績效評價指標分析表 過去的評價指標 當前的評價指標 將來的評價指標 一周前／兩周前／上個月／上個季度 例如，上周／上個月飛機晚點次數(shù) 24/7或每天 例如，晚點

18、超過兩個小時的飛機數(shù)量（該資料需要實時更新） 明天／下周／下個月／下個季度 例如，在下個月／下兩個月，針對導致飛機晚點的目標領域，著手開展創(chuàng)新活動的數(shù)量 10 / 80 / 10 規(guī)則 羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建議關鍵績效指標不要超過 20個，杰里米·霍普（Jeremy Hope）和羅賓·弗雷澤（Robin Fraser）建議關鍵績效指標不要超過10個。10/80/10規(guī)則是一個極為有價值的行動指南。10/80/10規(guī)則就是指在一個企業(yè)中應該包括10個關鍵成果指標、80個績效指標和 10個關鍵績效指標（見表 1 -2）。通常，企業(yè)并不需要很多種評價指標，在多數(shù)情況下，僅需要有限的幾

19、種指標即可，甚至比 10/80/10規(guī)則確定的指標數(shù)量更少。 表 1 - 2 10/80/10規(guī)則 關鍵結(jié)果指標（10） 關鍵成果指標能夠告訴你，為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，你應該怎樣做 績效指標（80） 績效指標告訴你，為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，你需要完成哪些工作 關鍵績效指標（10） 關鍵績效指標能夠告訴你，為了顯著提高績效水平，你需要完成哪些工作 對于很多企業(yè)來說，一開始有 80個績效指標似乎是完全不夠的，實際運用的指標數(shù)量有很多。然而，經(jīng)過調(diào)查后，你會發(fā)現(xiàn)那些單獨采取行動的團隊開展下作所使用的績效指標有許多都是類似的，所以最好對它們進行標準化處理歸類（例如，對“上個月培訓天數(shù)

20、”的評價應該是一直使用同一個圖表，這樣便于進行橫向和縱向的比較）。 一開始，很多關鍵績效指標項目團隊感覺只有10個關鍵績效指標太少了，希望可以將關鍵績效指標數(shù)量增加到30個以上。但是，經(jīng)過周密的分析后，數(shù)目還是會降到建議的10個左右，除非企業(yè)是由很多非常不同的業(yè)務部門組成，在涉足多種迥異的業(yè)務活動的企業(yè)中，10/80/10規(guī)則可以應用到每一個單獨的業(yè)務部門當中，為它提供足夠的保證，確保有適合部門自身實際情況的關鍵績效指標。 1.2.4 及時性評價指標的重要性 在進一步采取行動之前，我們需要理解評價指標的重要性，從世界范圍來看，評價指標的使用有很大的區(qū)別。在美國，許多企業(yè)使用平衡計分卡，以

21、一個平衡的方法進行業(yè)務活動的配置。 我們對指標的評價要及時，所提供的信息要具備及時性是對評價指標的最基本要求。在當今社會，如果一個關鍵績效指標只能向管理層提供5天之前的信息，這些信息就會被視為無效。關鍵績效指標要時刻準備好報告，甚至是發(fā)現(xiàn)的問題要在下一個工作日就解決。建議報告績效指標的框架，如圖 1 - 2 所示。 每周記錄5個主要關鍵績效指標的計分卡 每天或 24/7 關于1~2個關鍵績效指標的報告（如晚點2個小時的飛機數(shù)量） 董事會 的儀表盤 管理團隊的平衡計分卡 每月的儀表盤上有 10個左右的關鍵績效指標，如顧客滿意度、新企業(yè)取得的息稅前利潤，等等 企業(yè)每個月有關最佳績效

22、指標的平衡計分卡 團隊和業(yè)務部門每個月的計分卡 圖 1 - 2 建議的報告框架圖 每天至少要更新 1 -2個關鍵績效指標的數(shù)據(jù)，甚至是以 24 / 7 為基礎更新 l ~2個關鍵績效指標的數(shù)據(jù)（如英國航空公司的例子）。 大多數(shù)企業(yè)擁有 5個基本關鍵績效指標，這些指標至少每周公示一次（除了那些被界定為需要每天完成，或者以每周7天、每天24小時的實時評價——24 / 7 為頻率報告的關鍵績效指標）。企業(yè)的關鍵績效指標應該包括那些關注工作完成情況的績效評價指標。每周都應該向高級管理團隊報告延遲運行的業(yè)務項目，以及這些項目的實際運行情況。這樣的制度將會促進業(yè)務的開展，有助于促使項目在企業(yè)中

23、順利完成。 其余的績效評價指標應該每月上報一次，報告中還應該包括團隊和業(yè)務部門的平衡計分卡。 1.2.5 績效評價指標的經(jīng)驗反饋 最初的績效評價指標通常被看成是管理控制的工具，而且僅僅是為管理控制服務。因此，在具體工作場所，員工們經(jīng)常會因績效評價沒有達到預定的目標而感到沮喪，甚至有時會失去信心。 評價指標會變成經(jīng)理和員工之間分裂、發(fā)生沖突的根源，它甚至可能會對員工計劃實現(xiàn)的成果產(chǎn)生負面的影響。這里有一個關于鐵路服務的非常典型的例子。城市中的鐵路服務有一個以準時性為基礎的評價指標，一旦評價結(jié)果不理想就會受到嚴厲的懲罰。晚點火車的司機學會了把火車停在每站的剛進站位置，這樣就會使下一個站臺顯

24、示綠燈，然后在車門尚未關好之前就繼續(xù)前行以便節(jié)省時間，如此下去，火車就能夠按時到達了。但是，這通常會導致火車上的乘客或者月臺上的一些顧客不滿，進而影響了顧客滿意度指標。 諸如火車司機的行為表明，現(xiàn)買中并沒有可遵循的最佳績效評價指標制度。因此需要探討新的可行指標，以完成績效的評價工作。尤其要好好利用能夠帶來咨詢信息和促進績效改進的合作關系，通過向企業(yè)中的員工進行授權(quán)，使可以獲得行為上的合作。 1.3 對關鍵績效指標具有深遠影響的管理模型 1.3.1 平衡計分卡 近年來，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓具有創(chuàng)造性的一部著作——《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》（The Balanced Scorec

25、ard : Translating Strategy into Action）引起了管理層的關注。該著作所詮釋的核心觀點就是要用一種更加全面的整體方法來評價績效。他們一共提出了四個愿景，在本書中我們將對它們進行擴展，增加到六個。在羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的新書中提到員工滿意度和環(huán)境／社區(qū)愿景的重要性。后者之所以重要是因為它顯示出，當前的平衡計分卡融合了所有的三個最基礎的問題，包含了六個主要的愿景（見圖1- 3）。 財務 資產(chǎn)的利用情況，運營資本的最優(yōu)化配置 顧客至上 提高顧客滿意度，以產(chǎn)生最大化利潤的顧客為目標 環(huán)境/社區(qū) 支持當?shù)氐纳虡I(yè)，其與未來的員工、社區(qū)領導能力相聯(lián)系 企

26、業(yè)內(nèi)部工作流程 及時運輸、最優(yōu)化技術(shù)以及與關鍵利益相關者的有效聯(lián)系 創(chuàng)新學習和成長 領導授權(quán)，提高專門技術(shù)和適用能力 員工滿意度 積極的企業(yè)文化氛圍，保留關鍵的員工，提高其組織認知度 圖1-3 平衡計分卡的六個愿景 1.3.2 超越預算編制的管理模型 平衡計分卡能夠運用其自身經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的評價指標來發(fā)展出一種穩(wěn)定的績效合約，但是，我們同樣也看到它往往最終導致每年的計劃程序會產(chǎn)生機能失調(diào)行為，這些對平衡計分卡來說是不希望得到的結(jié)果。 平衡計分卡采用超越預算編制的管理模型后，其能力將得到大大增強。全球范圍內(nèi)的企業(yè)都開始意識到現(xiàn)有的預算程序并木能讓人滿意。自從羅馬時代入侵歐洲

27、北部以來，在軍事計劃中就已經(jīng)開始運用超越預算編制的管理模型了。在很長的一段時間里，預算程序通常被看成是管理層的絆腳石而不是助推器。1998 年，美國 Hackett Benchmarking & Research顧問公司所做的一項關于財務總監(jiān)（CFO）的國際調(diào)查顯示，幾乎90％的財務總監(jiān)都對他們的預算程序感到不滿意。每年的預算并沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，所以，關鍵績效指標將是超越預算束縛，使企業(yè)走上正軌的一個重要步驟。 杰里米，霍普和羅賓·弗雷澤是推出“超越預算編制管理”的專家。他們指出，預算程序不僅會消耗大量時咸，投入昂貴的培訓成本，而且僅僅產(chǎn)生很小的價值。更為重要的是，它變成了影

28、響企業(yè)經(jīng)營的一個主要限制性因素。他們給出了一些企業(yè)擺脫預算的約束、超乎想象地完成任務的例子。超越預算編制的企業(yè)大都向它們在生產(chǎn)第一線上工作的員工授權(quán)，而這正是關鍵績效指標所需要的。換言之，隨著對預算程序的摒棄，關鍵績效指標的作用將會大大增強，績效水平也會大幅度地提高。 建立一個按季度循環(huán)的計劃體制，在這種體制中管理既要說明接下來18個月需要的費用，還要為接下來 3個月的費用計劃尋求大家的認可。這可以說是成功進行管理所需要的一個必要條件（見圖 l -4）。 X 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

29、 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 18個月 18個月 X 18個月 X 18個月 X X X X循環(huán)預測的季度更新（在第二周內(nèi)） 每月詳細的預測（50％的預測時間花費在獲得第一個季度的正確數(shù)據(jù)上） 每月的預測 每個季度的預測，盡管有很多預算者可能希望每月預測一次 圖 1 - 4 在傳統(tǒng)日歷季度中企業(yè)年終交易季度循環(huán)計劃工作狀況 1.3.3 由信息備忘錄向基于決策的報告轉(zhuǎn)變 許多管理報告并不是管理工具，它們僅僅是一種信息備忘錄。作為一種管理

30、工具，管理報告應該在正確的方向上及時促進企業(yè)經(jīng)營活動的開展，并且起到導航的作用。企業(yè)需要評價與報告那些董事會、管理層和員工必須關注的經(jīng)營活動。毋庸置疑，那句古老的諺語“所測即所得”（what gets measuredgets done）現(xiàn)在仍然是正確的。 管理報告要成為一種管理工具就必須將每月的報告與每天、每周的報告結(jié)合起來。如果管理報告能夠立即警示大家“馬廄的門”已經(jīng)開了，而且大多數(shù)人都能夠立即關上它，也就能夠避免馬的跑失。對于企業(yè)而言，也是如此，如果能夠及時提供相關的信息，就可以立刻采取補救措施。能夠提供及時、簡潔、有用信息的關鍵績效指標報告具有重大的意義。 1.3.4員工培訓 所

31、有企業(yè)都將員工的培訓視為中心任務和主要工作之一。有效地開展培訓工作需要把重點放在所有最佳為培訓要素上，最重要的是將它們有機地結(jié)合起來。關鍵績效指標項目團隊要深刻理解這些培訓要素，這一點尤其重要。企業(yè)設定的績效指標和關鍵績效指標都會影響到員工的培訓要素。 企業(yè)核心員工的培訓安排要非常慎重。任何企業(yè)都在尋求提高績效的最佳培訓方法，而它是由企業(yè)人員培訓的有效性來決定的（見圖 1 -5）。 圖 1- 5 人員培訓 人員培訓 企業(yè)戰(zhàn)略 科技 質(zhì)量 顧客至上 評價、報告以及改進績效 領導能力 市場上處于領先地位的企業(yè)所采用的人員培訓方法通常包括： ·有效地整合自上而下的

32、溝通與自下而上的溝通； ·自我管理團隊； ·關注、衡量員工的滿意度； ·改善職業(yè)生涯的培訓和發(fā)展程序（包括指導程序、授權(quán)程序、領導培訓、管理內(nèi)部發(fā)展重點，等等）； ·完善的職業(yè)健康保障與安全培訓制度； ·關注內(nèi)部的（和外部的）顧客； ·創(chuàng)新的員工認可體系（包括首席執(zhí)行官對成功的表達、首席執(zhí)行官的鼓勵和表揚）； ·具有實際意義的報酬體系； ·從一般化的、晦澀難懂的、昂貴的、過于滯后而無效的員工績效評價循環(huán)中解放出來。 1.4 概念 下列概念是按照重要性的順序進行排列的： 績效評價指標（performance measure）在整個參考手冊中績效評價指標，就是用來衡量、報告

33、和提升績效的指標。它們可以被劃分為關鍵成果指標、績效指標和關鍵績效指標。 平衡計分卡（balanced scorecard）由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓首次提出的平衡計分卡，描述的是企業(yè)需要用一個更加全面的方法來衡量其績效。一個人需要在大量不同的愿景中觀察一個企業(yè)的績效，這本參考手冊在平衡計分卡方面有六個愿景（見圖 1 -3）。 先知和“捍衛(wèi)戰(zhàn)士／壯志凌云者”（oracles and top guns）先知是企業(yè)中那些頭發(fā)花白的人，他們了解企業(yè)中發(fā)生過的所有事情，新的管理層通常會認為他們是行動緩慢、做事呆板、令人討厭的人。一般而言，他們會被迫提前退休，但當管理層認為他們的退休會給企業(yè)的發(fā)展

34、帶來巨大損失時，往往還會以雙倍于先前的薪酬將他們返聘回來。所以，企業(yè)對他們的安排需要慎重考慮。 “捍衛(wèi)戰(zhàn)士／壯志凌云者”。是企業(yè)中那些年輕有為、無所畏懼的未來領導者。他們敢于涉足那些未知領域，但是目前這些人還沒有走上管理層的崗位。 這種經(jīng)驗豐富的老員工和富有活力的年輕員工的組合，對團隊和企業(yè)都是大有裨益的。年輕員工有學習的潛力，年長的員工處在這些精力旺盛的年輕人中間則能夠重新發(fā)掘出他們的能量。 授權(quán)（empowerment）就本書的目的而言，授權(quán)就是在工作場所將能力，技術(shù)、動機與所需的自我管理權(quán)和責任的水平相匹配的過程，是指高層管理團隊把自己的職權(quán)（主要是指決策權(quán)）授給下屬，使下屬擁有相

35、當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。 高級管理團隊（senior management team ,SMT）高級管理團隊由首席執(zhí)行官和所有向他直接匯報的管理者組成。 較佳實踐（better practice）管理層和員工在所有關鍵程序上開展業(yè)務活動時，運用積累的寶貴經(jīng)驗可以使企業(yè)少走彎路，這是一種高效率的管理方法。在較佳實踐中總結(jié)出來的關鍵因素包括：領導層、計劃、顧客、供應商、社區(qū)關系、生產(chǎn)率、產(chǎn)品與服務的供應以及員工的健康狀況，等等。 最佳實踐（best practice）它經(jīng)常被錯誤地應用，特別是對某一企業(yè)來說是最佳實踐，對其他企業(yè)而言就未必是最佳的，即使都是在相似的部門也未必適用。只有把最佳實踐與

36、企業(yè)的實際情況有效地結(jié)合在一起，并產(chǎn)生持久穩(wěn)定的“世界級”的質(zhì)量、顧客服務、適應性、及時反應、創(chuàng)新、成本控制和競爭力時，才能將之稱為最佳實踐。 具有最佳實踐的企業(yè)一般都使用最新的提高效率的技術(shù)，它們總是關注 80 / 20法則，都是質(zhì)量管理與績效持續(xù)改進的典范，這些企業(yè)都能夠合理地利用標桿管理。 圖 1 - 6 展示了企業(yè)為了達到“世界級”的績效所使用的工具箱中包含的內(nèi)容，這些企業(yè)都具有最佳實踐。 關鍵績效指標 與顧客／供應商之間的關系 職業(yè)健康和安全、 均等就業(yè)機會 （EEO）環(huán)境 基準 質(zhì)量體系 新的方法、平衡計分卡、超越預算等 基于實踐的能力 最佳實踐 圖

37、1 - 6 最佳實踐工具箱 80/20法則，由意大利經(jīng)濟家帕累托提出，原始的定義是指“80％的財富來自于20％的人”。已變成當今管理學界所熟知的“80 / 20法則”，即80％的價值是來自20％的因子，其余20％的價值則來自80％的因子?！g者注 基準（benchmarking）基準可以被定義恐是一個動態(tài)的、尋求較高國際競爭力的過程，并且是一個需要經(jīng)過比較、介紹，進行必要的修改，最后將它們引入企業(yè)的系統(tǒng)流程。在確定基準時，或許會關注并借鑒領先企業(yè)在產(chǎn)品、服務、業(yè)務活動流程方面的經(jīng)驗。 注釋 1. Jeremy Hope and RobinFraser, Beyond Budget

38、ing: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.Boston: Harvard Business School Press, 2003. 2. RobertS. Kaplan and David P. Norton, TheBalanced Scorecard: Translating Strategy into Action.Boston: Harvard Business School Press, 1996. 3. RobertS. Kaplan and David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.Boston:Harvard Business School Press, 2004. 4. See note 1 above.