《第四章 流程再造理論與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《第四章 流程再造理論與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組（83頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、教學(xué)教學(xué)內(nèi)容內(nèi)容第一節(jié)第一節(jié) 流程管理與流程重組方法流程管理與流程重組方法第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)中的主要流程企業(yè)生產(chǎn)中的主要流程第三節(jié)第三節(jié) 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組第四章第四章 流程再造理論與會(huì)計(jì)流程再造流程再造理論與會(huì)計(jì)流程再造v “在信息技術(shù)環(huán)境下，會(huì)計(jì)學(xué)作為一門(mén)獨(dú)立的學(xué)科將逐步向邊緣學(xué)科轉(zhuǎn)化?！敝麜?huì)計(jì)學(xué)家楊紀(jì)琬第一節(jié)第一節(jié) 流程管理與流程重組方法流程管理與流程重組方法 隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，企業(yè)之間隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)的競(jìng)爭(zhēng)，特別是越來(lái)越多的企業(yè)逐步認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)的競(jìng)爭(zhēng)，特別是越來(lái)越多的企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)

2、不再是產(chǎn)品或服務(wù)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)不再是產(chǎn)品或服務(wù)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等銷(xiāo)等具體環(huán)節(jié)和技術(shù)問(wèn)題具體環(huán)節(jié)和技術(shù)問(wèn)題，而是轉(zhuǎn)移到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)，而是轉(zhuǎn)移到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等作機(jī)制等流程性因素流程性因素上。因此，流程已成為信息時(shí)代企業(yè)上。因此，流程已成為信息時(shí)代企業(yè)管理的核心。管理的核心。一、流程的概念及其基本特征一、流程的概念及其基本特征 2020世紀(jì)初，泰勒就開(kāi)始了對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化管理的探索，當(dāng)時(shí)，世紀(jì)初，泰勒就開(kāi)始了對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化管理的探索，當(dāng)時(shí)，研究主要集中于提高研究主要集中于提高具體作業(yè)流程效率具體作業(yè)流程效率上。在此基礎(chǔ)上，福特創(chuàng)造上。在此基礎(chǔ)上，福特創(chuàng)造了了流水線作

3、業(yè)模式。流水線作業(yè)模式。2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代初，哈默等提出了流程重組年代初，哈默等提出了流程重組（BPRBPR）思想）思想，這是用于流程管理變革的一般原則，但，這是用于流程管理變革的一般原則，但BPRBPR在實(shí)際項(xiàng)在實(shí)際項(xiàng)目中高達(dá)目中高達(dá)70%70%的失敗率促使人們對(duì)這種理論本身進(jìn)行反思，與的失敗率促使人們對(duì)這種理論本身進(jìn)行反思，與BPRBPR同同時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善（BPIBPI）、全面質(zhì)量管理（、全面質(zhì)量管理（TQMTQM）、）、6 6西西格瑪?shù)龋瘳數(shù)龋?090年代末流程管理年代末流程管理（BPMBPM）思想基本成熟，有人認(rèn)為思想基本成熟，有人認(rèn)為BP

4、MBPM產(chǎn)產(chǎn)品的發(fā)展將決定未來(lái)品的發(fā)展將決定未來(lái)5050年年ITIT在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢(shì)。在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢(shì)。（一）流程的概念（一）流程的概念 牛津英語(yǔ)大詞典牛津英語(yǔ)大詞典將流程定義為一個(gè)或一系列連續(xù)將流程定義為一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)或一系列連續(xù)的操作一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。阿倫（阿倫（Allan M Allan M ScherrScherr）認(rèn)為：流程對(duì)輸入的處理）認(rèn)為：流程對(duì)輸入的處理可能是可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出?；騼H僅是原樣輸出。IS

5、O9000 ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。綜上所述，綜上所述，流程就是由企業(yè)一系列活動(dòng)形成的工作流，流程就是由企業(yè)一系列活動(dòng)形成的工作流，每個(gè)企業(yè)都有許多流程，每個(gè)流程都有輸入資源、活動(dòng)、每個(gè)企業(yè)都有許多流程，每個(gè)流程都有輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果四個(gè)要素活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果四個(gè)要素。達(dá)爾波特（達(dá)爾波特（DavenportDavenport）將流程定義為）將流程定義為“為特定顧客為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列

6、精心設(shè)計(jì)的活活動(dòng)動(dòng)”。（二）流程的基本特征（二）流程的基本特征目標(biāo)性目標(biāo)性 有明確有明確的輸出的輸出（目標(biāo)或（目標(biāo)或任務(wù)），任務(wù)），其目標(biāo)可其目標(biāo)可以是一次以是一次滿意的客滿意的客戶服務(wù)，戶服務(wù)，也可以是也可以是一次及時(shí)一次及時(shí)的產(chǎn)品送的產(chǎn)品送達(dá)達(dá)動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性 是指由是指由一個(gè)活動(dòng)一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)到另一個(gè)活動(dòng)。流活動(dòng)。流程不是靜程不是靜態(tài)的概念，態(tài)的概念，而是按照而是按照一定的時(shí)一定的時(shí)序關(guān)系展序關(guān)系展開(kāi)的。開(kāi)的。內(nèi)在性內(nèi)在性 所有事所有事物與行為，物與行為，都可以描都可以描述：述：“輸輸入的是什入的是什么，中間么，中間的一系列的一系列活動(dòng)是通活動(dòng)是通過(guò)怎樣的過(guò)怎樣的配合和協(xié)配合和協(xié)調(diào)發(fā)揮效調(diào)

7、發(fā)揮效率，最終率，最終輸出什么輸出什么結(jié)果。結(jié)果?！闭w性整體性 流程顧流程顧名思義有名思義有一個(gè)一個(gè)“流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”的意的意思隱含在思隱含在里面。因里面。因此，至少此，至少有兩個(gè)活有兩個(gè)活動(dòng)，才能動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，或者關(guān)系，才能進(jìn)行才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。流轉(zhuǎn)。層次性層次性 流程是流程是一個(gè)嵌套一個(gè)嵌套的概念，的概念，流程中的流程中的若干活動(dòng)若干活動(dòng)也可以看也可以看著是著是“子子流程流程”，可以繼續(xù)可以繼續(xù)分解若干分解若干活動(dòng)?；顒?dòng)。結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性 流程的流程的結(jié)構(gòu)可以結(jié)構(gòu)可以有多種表有多種表現(xiàn)形式，現(xiàn)形式，如串聯(lián)、如串聯(lián)、并聯(lián)、反并聯(lián)、反饋等。饋等。（三）流程管理的概念（三）流程管理的概念

8、 流程管理是一種以流程管理是一種以規(guī)范化規(guī)范化的的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)務(wù)流程流程為中心，以為中心，以持續(xù)地持續(xù)地提高組織績(jī)效為目的提高組織績(jī)效為目的的的系統(tǒng)系統(tǒng)化化的方法。流程管理強(qiáng)調(diào)的方法。流程管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、流程、持續(xù)化和系規(guī)范化、流程、持續(xù)化和系統(tǒng)化。統(tǒng)化。1 1、流程管理的基本理念、流程管理的基本理念 流程可以創(chuàng)造價(jià)值。流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的流程可以創(chuàng)造價(jià)值。流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程管理包括業(yè)務(wù)流程。流程管理包括3 3個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。程和再造流程。2 2、流程管理的層次、流程管理的層次 根據(jù)功能、管理范

9、圍的不同，根據(jù)功能、管理范圍的不同，企業(yè)的流程管理一企業(yè)的流程管理一般分為：生產(chǎn)流程層、運(yùn)作層、計(jì)劃層和戰(zhàn)略層般分為：生產(chǎn)流程層、運(yùn)作層、計(jì)劃層和戰(zhàn)略層。P96P96 3 3、流程管理的組織結(jié)構(gòu)、流程管理的組織結(jié)構(gòu) 流程管理強(qiáng)調(diào)以流程管理強(qiáng)調(diào)以關(guān)鍵作業(yè)流程為核心關(guān)鍵作業(yè)流程為核心，重組企業(yè)，重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提倡組織內(nèi)靈活變通。組織結(jié)構(gòu)，提倡組織內(nèi)靈活變通。4 4、流程管理對(duì)傳統(tǒng)管理的影響、流程管理對(duì)傳統(tǒng)管理的影響 （1 1）管理的導(dǎo)向性超越。）管理的導(dǎo)向性超越。（2 2）管理的效率性超越。）管理的效率性超越。（3 3）管理的應(yīng)變性超越。）管理的應(yīng)變性超越。（4 4）整體性超越。）整體性超越。

10、（5 5）協(xié)作性超越。）協(xié)作性超越。二、流程重組的基本思想二、流程重組的基本思想 （一）流程重組產(chǎn)生的背景（一）流程重組產(chǎn)生的背景 在企業(yè)管理逐漸發(fā)展的過(guò)程中，流程重組是一種在企業(yè)管理逐漸發(fā)展的過(guò)程中，流程重組是一種新的變革思想。新的變革思想。1 1、歷史背景、歷史背景 19 19世紀(jì)世紀(jì)8080年代，泰勒提出年代，泰勒提出 亞當(dāng)亞當(dāng)斯密在斯密在國(guó)富論國(guó)富論提出分工論為第一個(gè)里程碑提出分工論為第一個(gè)里程碑 現(xiàn)在的管理理論由現(xiàn)在的管理理論由2020世紀(jì)二三十年代由亨利世紀(jì)二三十年代由亨利福特和福特和阿爾弗雷德阿爾弗雷德斯隆，把分工理論帶入生產(chǎn)領(lǐng)域。這種管斯隆，把分工理論帶入生產(chǎn)領(lǐng)域。這種管理體制

11、的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的理體制的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的“金字塔金字塔”形。形。2 2、時(shí)代背景、時(shí)代背景 在全球化市場(chǎng)中，有三種因素：顧客（在全球化市場(chǎng)中，有三種因素：顧客（CustomerCustomer）、）、變革變革(Change)(Change)和競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)(Competition),(Competition),又稱又稱3C3C因素。因素。企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì)外部環(huán)境做出靈活反應(yīng)的管理企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì)外部環(huán)境做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理中的組織層次過(guò)多會(huì)引機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理中的組織層次過(guò)多會(huì)引起交易成本的劇增，帶來(lái)很多弊端。要求在管理理論起交易成本的劇增，帶來(lái)很多弊端。要求

12、在管理理論和方法上作出深刻變革，業(yè)務(wù)流程重組理論應(yīng)運(yùn)而生。和方法上作出深刻變革，業(yè)務(wù)流程重組理論應(yīng)運(yùn)而生。3 3、技術(shù)背景、技術(shù)背景 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理者做決策需要信息，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理者做決策需要信息，一線生產(chǎn)工人進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)需要信息，企業(yè)內(nèi)部的交一線生產(chǎn)工人進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)需要信息，企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通也需要信息，于是流與溝通也需要信息，于是信息信息在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和決在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和決策中的作用決定了信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用和發(fā)展。策中的作用決定了信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用和發(fā)展。信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使整個(gè)世界迅速進(jìn)入了信信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使整個(gè)世界迅速進(jìn)入了信息社會(huì)。變化了的市場(chǎng)環(huán)

13、境和現(xiàn)代企業(yè)舊有管理模式息社會(huì)。變化了的市場(chǎng)環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)舊有管理模式的矛盾促使企業(yè)為擺脫困境、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)施革的矛盾促使企業(yè)為擺脫困境、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)施革新。在這種背景下產(chǎn)生了業(yè)務(wù)流程重組的思想和實(shí)踐。新。在這種背景下產(chǎn)生了業(yè)務(wù)流程重組的思想和實(shí)踐。（二）流程重組的概念（二）流程重組的概念（BPRBPR）邁克邁克哈默哈默：業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)：業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上取得顯著改善。關(guān)鍵因素上取得顯著改善。強(qiáng)調(diào)的是徹底拋棄舊的運(yùn)作方式，

14、一切從零開(kāi)始，變革的強(qiáng)調(diào)的是徹底拋棄舊的運(yùn)作方式，一切從零開(kāi)始，變革的程度大、范圍廣，對(duì)企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高。然而，程度大、范圍廣，對(duì)企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高。然而，一旦業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施成功，由此帶來(lái)的收益也是巨大的。一旦業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施成功，由此帶來(lái)的收益也是巨大的。達(dá)文達(dá)文波特波特：組織內(nèi)或組織之間工作流或各種流程的分析與：組織內(nèi)或組織之間工作流或各種流程的分析與設(shè)計(jì)。強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使用作用，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重設(shè)計(jì)。強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使用作用，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重組與信息技術(shù)有密切關(guān)系。可以極大地提高企業(yè)的成本、實(shí)踐、組與信息技術(shù)有密切關(guān)系?？梢詷O大地提高企業(yè)的成本、實(shí)踐

15、、質(zhì)量等指標(biāo)。質(zhì)量等指標(biāo)。（三）流程重組（三）流程重組（BPRBPR）的特征）的特征 業(yè)務(wù)流程重組具有以下四個(gè)特征：業(yè)務(wù)流程重組具有以下四個(gè)特征：1 1、變以職能為中心為顧客為中心、變以職能為中心為顧客為中心 大多數(shù)企業(yè)都在講大多數(shù)企業(yè)都在講“顧客就是上帝顧客就是上帝”，然而現(xiàn)行的企業(yè)制，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)是由職能部門(mén)的經(jīng)理決定，因而，員工度下，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)是由職能部門(mén)的經(jīng)理決定，因而，員工大多不是考慮顧客滿意而是想法設(shè)法討好上司。經(jīng)過(guò)再造以后，大多不是考慮顧客滿意而是想法設(shè)法討好上司。經(jīng)過(guò)再造以后，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)是以流程運(yùn)作的結(jié)果來(lái)衡量，也就是顧客的滿員工的績(jī)效評(píng)價(jià)是以流

16、程運(yùn)作的結(jié)果來(lái)衡量，也就是顧客的滿意度大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。意度大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。2 2、BPR BPR以以業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對(duì)象業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對(duì)象 BPR BPR的改造思想和對(duì)象就是業(yè)務(wù)流程，是以流程為核心，徹的改造思想和對(duì)象就是業(yè)務(wù)流程，是以流程為核心，徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的框架基礎(chǔ)。底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的框架基礎(chǔ)。3 3、BPRBPR的主要任務(wù)的主要任務(wù) 就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（processprocess）進(jìn)行）進(jìn)行根本性根本性再思考和再思考和徹徹底性底性（radicalradical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）再設(shè)計(jì)，從而

17、獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的等方面業(yè)績(jī)的戲劇性戲劇性（dramaticdramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。根本性再思考根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作式完成這項(xiàng)工作”、“為什么必須由我們而不是由別人來(lái)做這為什么必須由我們而不是由別人來(lái)做這份工作份工作”等等。首先反省等等

18、。首先反省“為什么要做為什么要做”，再考慮，再考慮“如何做如何做”。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。4 4、BPRBPR的目標(biāo)的目標(biāo) BPRBPR的追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績(jī)效的追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績(jī)效的巨大飛躍。通過(guò)是對(duì)企業(yè)流程（的巨大飛躍。通過(guò)是對(duì)企業(yè)流程（processprocess）徹底革命，使企業(yè)）徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。管理發(fā)生質(zhì)的變化。（四）業(yè)務(wù)流程重組

19、（四）業(yè)務(wù)流程重組（BPRBPR）的原則）的原則 1 1、以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 2 2、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心 3 3、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 4 4、改進(jìn)企業(yè)整體行為，自上而下的管理方式、改進(jìn)企業(yè)整體行為，自上而下的管理方式 5 5、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組，合并相關(guān)工作或工、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組，合并相關(guān)工作或工作組作組 6 6、合理利用信息技術(shù)、合理利用信息技術(shù) 7 7、模糊或跨越組織界限、模糊或跨越組織界限三、流程重組的基本方法三、流程重組的基本方法 BPRBPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式和

20、工作流程的思想是具有普作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式和工作流程的思想是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。BPRBPR方法大體上可劃分為兩大類(lèi)：系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法方法大體上可劃分為兩大類(lèi)：系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法。（一）系統(tǒng)化改造法（一）系統(tǒng)化改造法 系統(tǒng)化改造法試圖辨析、理解現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建系統(tǒng)化改造法試圖辨析、理解現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建能夠提供所需產(chǎn)出的新流程。其設(shè)計(jì)流程目的是更好、更省、能夠提供所需產(chǎn)出的新流程。其設(shè)計(jì)流程目的是更好、更省、更快。系統(tǒng)化改造法的過(guò)程可以概括為更快。系統(tǒng)化改造法的過(guò)程

21、可以概括為ESIAESIA原則的四個(gè)詞，即原則的四個(gè)詞，即清除清除(eliminate(eliminate，E)E)、簡(jiǎn)化（、簡(jiǎn)化（simplifysimplify，S S）、整合）、整合（integrateintegrate，I I）、自動(dòng)（）、自動(dòng)（automateautomate，A A）1.1.清除非增值活動(dòng)清除非增值活動(dòng) 清除原則是指清除企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)多余的非增值活動(dòng)。清除原則是指清除企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)多余的非增值活動(dòng)。在非增值活動(dòng)中，有些是必須保留的，而有些則是多余的。在非增值活動(dòng)中，有些是必須保留的，而有些則是多余的。因此，在設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)和要素必須重新因此，在設(shè)計(jì)流程

22、時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)和要素必須重新審視，如某個(gè)流程的環(huán)節(jié)為什么要存在？這個(gè)流程存在的審視，如某個(gè)流程的環(huán)節(jié)為什么要存在？這個(gè)流程存在的直接或間接結(jié)果是什么？這個(gè)流程的結(jié)果是否為整個(gè)流程直接或間接結(jié)果是什么？這個(gè)流程的結(jié)果是否為整個(gè)流程完成的必要條件？清除這個(gè)流程會(huì)解決怎樣的問(wèn)題？清除完成的必要條件？清除這個(gè)流程會(huì)解決怎樣的問(wèn)題？清除這個(gè)流程是否可行？通過(guò)對(duì)一系列問(wèn)題的思考，得出流程這個(gè)流程是否可行？通過(guò)對(duì)一系列問(wèn)題的思考，得出流程重組結(jié)論，并清除或最小化非增值活動(dòng)。重組結(jié)論，并清除或最小化非增值活動(dòng)。2.2.簡(jiǎn)化必要活動(dòng)簡(jiǎn)化必要活動(dòng) 簡(jiǎn)化原則是指在盡可能清除了非必要的增值環(huán)節(jié)后，簡(jiǎn)化原則是指在

23、盡可能清除了非必要的增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需要進(jìn)行簡(jiǎn)化。對(duì)剩下的活動(dòng)仍需要進(jìn)行簡(jiǎn)化。3.3.任務(wù)整合任務(wù)整合 任務(wù)整合原則是對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，合并相關(guān)工任務(wù)整合原則是對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，合并相關(guān)工作或工作部門(mén)，使流程順暢、連貫，更好地滿足客戶需要。作或工作部門(mén)，使流程順暢、連貫，更好地滿足客戶需要。在企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再在企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同部門(mén)、不同的職員來(lái)完成。一旦某環(huán)節(jié)細(xì)分，分別由不同部門(mén)、不同的職員來(lái)完成。一旦某環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，不但不易于查明原因，更不利于整體工作進(jìn)展。出現(xiàn)問(wèn)題，不但不易于查明原因，更不利于

24、整體工作進(jìn)展。4.自動(dòng)化自動(dòng)化 在設(shè)計(jì)流程時(shí)要考慮在設(shè)計(jì)流程時(shí)要考慮IT的支持，即將信息的支持，即將信息系統(tǒng)與流程再造有機(jī)結(jié)合。利用系統(tǒng)與流程再造有機(jī)結(jié)合。利用IT：1）可以消除信息重復(fù)錄入和處理。）可以消除信息重復(fù)錄入和處理。2)將過(guò)去串行的業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)將過(guò)去串行的業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程。務(wù)處理流程。3）將控制點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方）將控制點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方 （二）全新設(shè)計(jì)法（二）全新設(shè)計(jì)法（BDMBDM）全新設(shè)計(jì)法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，全新設(shè)計(jì)法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。BDMBDM

25、與與ESIAESIA 的區(qū)別在于要從根本上回答的區(qū)別在于要從根本上回答“4W1H4W1H”的問(wèn)題：的問(wèn)題：1 1、（、（WhatWhat）什么是我們要滿足的需求？誰(shuí)的需求？）什么是我們要滿足的需求？誰(shuí)的需求？2 2、(Why)(Why)為什么我們要滿足的這些需求？與組織戰(zhàn)略一致嗎？為什么我們要滿足的這些需求？與組織戰(zhàn)略一致嗎？3 3、(Where)(Where)何處需要我們提供滿足需求的服務(wù)？地點(diǎn)范圍？何處需要我們提供滿足需求的服務(wù)？地點(diǎn)范圍？4 4、(When)(When)何時(shí)需要我們要滿足的這些需求？時(shí)間范圍？何時(shí)需要我們要滿足的這些需求？時(shí)間范圍？5 5、(How)(How)如何實(shí)現(xiàn)上述

26、各項(xiàng)任務(wù)？如何實(shí)現(xiàn)上述各項(xiàng)任務(wù)？全新設(shè)計(jì)法（全新設(shè)計(jì)法（BDMBDM）整個(gè)過(guò)程的步驟：）整個(gè)過(guò)程的步驟：1 1、核心流程。必須找出所有的核心流程。、核心流程。必須找出所有的核心流程。6868個(gè)個(gè) 2 2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思妙想。、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思妙想。3 3、流程設(shè)計(jì)。要堅(jiān)持、流程設(shè)計(jì)。要堅(jiān)持“全新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)”的立場(chǎng)，對(duì)（的立場(chǎng)，對(duì)（WhatWhat）進(jìn)行）進(jìn)行深入到細(xì)節(jié)的考慮。深入到細(xì)節(jié)的考慮。4 4、檢驗(yàn)。、檢驗(yàn)。(三三)業(yè)務(wù)流程重組的修正業(yè)務(wù)流程重組的修正 系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)清除系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)清除(eliminate(elimina

27、te，E)E)、簡(jiǎn)化（簡(jiǎn)化（simplifysimplify，S S）、整合（）、整合（integrateintegrate，I I）、自動(dòng)（）、自動(dòng)（automateautomate，A A）應(yīng)用活動(dòng)來(lái)完成重新設(shè)計(jì)流程的工作。全新設(shè)計(jì)法則流程所要）應(yīng)用活動(dòng)來(lái)完成重新設(shè)計(jì)流程的工作。全新設(shè)計(jì)法則流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，從零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。兩種方法單獨(dú)使用都有弊取得的結(jié)果出發(fā)，從零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。兩種方法單獨(dú)使用都有弊端，結(jié)合使用會(huì)避免弊端，有效改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組。補(bǔ)充輔助方法：端，結(jié)合使用會(huì)避免弊端，有效改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組。補(bǔ)充輔助方法：1 1、合并相關(guān)工作或工作組、合并相關(guān)工作或工作組 2 2、

28、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行 3 3、根據(jù)統(tǒng)一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式、根據(jù)統(tǒng)一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式 4 4、模糊組織界限、模糊組織界限四、流程再造的具體步驟v1、設(shè)定基本方向、設(shè)定基本方向v明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解v成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)v設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)v確定流程改造的基本方針v給出流程改造的可行性分析v2、現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo)、現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo)v企業(yè)外部環(huán)境分析v顧客滿意度調(diào)查v現(xiàn)行流程狀態(tài)分析v改造的基本設(shè)想與目標(biāo)v改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)給定v3、確定再造流程方案、確定再造流程方案v流程設(shè)計(jì)創(chuàng)意v

29、流程設(shè)計(jì)方案v改造的基本路徑確定v設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)v宣傳流程再造v人員配備v4、制定解決問(wèn)題計(jì)劃、制定解決問(wèn)題計(jì)劃v挑選出近期應(yīng)解決的問(wèn)題v制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃v成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)設(shè)施v5、制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃、制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃v工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)v預(yù)算計(jì)劃v責(zé)任、任務(wù)分解v監(jiān)督與考核辦法v具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃v6、實(shí)施再造流程方案、實(shí)施再造流程方案v成立實(shí)施小組v進(jìn)行對(duì)參加改造人員的培訓(xùn)v發(fā)動(dòng)全體員工配合v新流程實(shí)驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)v全面開(kāi)展新流程v7、繼續(xù)改善的行動(dòng)、繼續(xù)改善的行動(dòng)v檢測(cè)流程運(yùn)作狀態(tài)v與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析v對(duì)不妥之處進(jìn)行修正改善第二節(jié)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的主要

30、流程第二節(jié)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的主要流程 由于不同企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、管理的不同，導(dǎo)由于不同企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、管理的不同，導(dǎo)致其流程有很大的差異。但是，如果把企業(yè)實(shí)際流程進(jìn)行致其流程有很大的差異。但是，如果把企業(yè)實(shí)際流程進(jìn)行有效的抽象，企業(yè)流程通常存在三類(lèi)主要流程：有效的抽象，企業(yè)流程通常存在三類(lèi)主要流程：業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程、信息流程（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程）和管理流程信息流程（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程）和管理流程。（一）業(yè)務(wù)流程（一）業(yè)務(wù)流程 獲取獲取/支付流程支付流程 獲取獲取/支付流支付流程的活動(dòng)包括獲取、程的活動(dòng)包括獲取、支付和維持企業(yè)所支付和維持企業(yè)所需要的資源。這些需要的資源。這些活動(dòng)或子流程的目

31、活動(dòng)或子流程的目標(biāo)是：獲取企業(yè)所標(biāo)是：獲取企業(yè)所需要的且能夠支付需要的且能夠支付得起的資源得起的資源(商品商品和服務(wù)和服務(wù))；支付獲；支付獲得資源的款項(xiàng)；適得資源的款項(xiàng)；適當(dāng)維護(hù)獲得的資源。當(dāng)維護(hù)獲得的資源。轉(zhuǎn)換流程轉(zhuǎn)換流程 轉(zhuǎn)換流程是將轉(zhuǎn)換流程是將獲得的資源通過(guò)轉(zhuǎn)獲得的資源通過(guò)轉(zhuǎn)換變成客戶需要的換變成客戶需要的商品和服務(wù)。轉(zhuǎn)換商品和服務(wù)。轉(zhuǎn)換流程貫穿整個(gè)企業(yè)，流程貫穿整個(gè)企業(yè)，形式多樣，依賴于形式多樣，依賴于所提供商品和服務(wù)所提供商品和服務(wù)的類(lèi)型、使用的技的類(lèi)型、使用的技術(shù)和資源、管理者、術(shù)和資源、管理者、政府、社會(huì)、客戶政府、社會(huì)、客戶的限制，以及客戶。的限制，以及客戶。銷(xiāo)售銷(xiāo)售/收款流程

32、收款流程 銷(xiāo)售銷(xiāo)售/收款流收款流程包括一系列交付程包括一系列交付商品、提供服務(wù)和商品、提供服務(wù)和收取款項(xiàng)的活動(dòng)，收取款項(xiàng)的活動(dòng)，其目的是通過(guò)銷(xiāo)售其目的是通過(guò)銷(xiāo)售/收款流程，將商收款流程，將商品和服務(wù)作為輸出品和服務(wù)作為輸出提供給客戶，并盡提供給客戶，并盡可能及早收回款項(xiàng)，可能及早收回款項(xiàng)，保證資金回籠。保證資金回籠。組織可以獲得的資源包組織可以獲得的資源包括：人力資源，資金，括：人力資源，資金，存貨（原材料、物料、存貨（原材料、物料、商品等），固定資產(chǎn)商品等），固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備等），無(wú)（廠房、設(shè)備等），無(wú)形資產(chǎn)，其它服務(wù)。形資產(chǎn)，其它服務(wù)。例如，對(duì)于工業(yè)企業(yè)例如，對(duì)于工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)換流程

33、包括：來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)換流程包括：把采購(gòu)的貨物等轉(zhuǎn)把采購(gòu)的貨物等轉(zhuǎn)換成企業(yè)存貨的換成企業(yè)存貨的倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)流程；流程；把把材料材料轉(zhuǎn)換成轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品產(chǎn)品的生產(chǎn)的生產(chǎn)制造制造流程；流程；把把資金資金轉(zhuǎn)換成固轉(zhuǎn)換成固定資產(chǎn)的定資產(chǎn)的投資投資過(guò)程等。過(guò)程等。（舉例）某公司銷(xiāo)售應(yīng)收業(yè)務(wù)流程（舉例）某公司銷(xiāo)售應(yīng)收業(yè)務(wù)流程（傳統(tǒng)）：銷(xiāo)售部門(mén)接到顧客定單后,將定單復(fù)印件送往會(huì)計(jì)部門(mén),并開(kāi)出兩聯(lián)發(fā)運(yùn)單給發(fā)運(yùn)部門(mén)、兩聯(lián)銷(xiāo)貨單給倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)；倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)簽署后將一聯(lián)銷(xiāo)售單存檔記賬,將另一聯(lián)銷(xiāo)售單送往會(huì)計(jì)部門(mén)；發(fā)運(yùn)部門(mén)將發(fā)運(yùn)單與實(shí)物核對(duì)、簽署后,將另一聯(lián)發(fā)運(yùn)單傳遞給會(huì)計(jì)部門(mén)。只有當(dāng)定單、銷(xiāo)售單和發(fā)運(yùn)單在貨物名稱、編號(hào)、數(shù)量等多個(gè)項(xiàng)目上核

34、對(duì)一致后,會(huì)計(jì)部門(mén)才會(huì)作相應(yīng)的。資源資源產(chǎn)品產(chǎn)品資金資金資金資金供供應(yīng)應(yīng)商商客客戶戶支支付付流流程程收收款款流流程程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換流流程程（二）信息流程（二）信息流程 數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)采集流程數(shù)據(jù)采集流程主要是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采集數(shù)據(jù)，活動(dòng)中采集數(shù)據(jù)，為加工流程服務(wù)。為加工流程服務(wù)。這些數(shù)據(jù)包括：獲這些數(shù)據(jù)包括：獲取支付流程的數(shù)取支付流程的數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換流程的數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換流程的數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售收款流據(jù)，銷(xiāo)售收款流程的數(shù)據(jù)。程的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)加工數(shù)據(jù)加工 數(shù)據(jù)加工與存數(shù)據(jù)加工與存儲(chǔ)流程是將反映企儲(chǔ)流程是將反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原始業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原始憑證進(jìn)行加工，編憑證進(jìn)行加工，編制、審核記賬憑證，制、

35、審核記賬憑證，然后對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)、然后對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)、計(jì)算、傳遞，并將計(jì)算、傳遞，并將加工、分類(lèi)、匯總、加工、分類(lèi)、匯總、傳遞結(jié)果保存在各傳遞結(jié)果保存在各類(lèi)賬簿中，將憑證類(lèi)賬簿中，將憑證和賬簿長(zhǎng)期保存。和賬簿長(zhǎng)期保存。報(bào)告信息報(bào)告信息 報(bào)告信息流程報(bào)告信息流程是以記賬憑證、賬是以記賬憑證、賬簿為依據(jù)，編制內(nèi)簿為依據(jù)，編制內(nèi)部報(bào)表和外部報(bào)表部報(bào)表和外部報(bào)表提交給投資人、債提交給投資人、債權(quán)人、管理者、政權(quán)人、管理者、政府部門(mén)等信息使用府部門(mén)等信息使用者。者。信息信息使用使用者者采集采集業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)原始原始憑證憑證加工加工業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)報(bào)告報(bào)告信息信息憑證、帳簿、報(bào)表憑證、帳簿、報(bào)表會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程

36、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 即會(huì)計(jì)循環(huán)，是指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)而進(jìn)行即會(huì)計(jì)循環(huán)，是指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所經(jīng)過(guò)的全部過(guò)程。的一系列活動(dòng)所經(jīng)過(guò)的全部過(guò)程。包括：數(shù)據(jù)采集流程包括：數(shù)據(jù)采集流程，數(shù)據(jù)加工與存儲(chǔ)流程、報(bào)告信息流程，數(shù)據(jù)加工與存儲(chǔ)流程、報(bào)告信息流程。數(shù)據(jù)采集：數(shù)據(jù)采集：獲取支付流程的數(shù)據(jù)，如采購(gòu)數(shù)據(jù)、存貨數(shù)據(jù)、向供應(yīng)商支付的款項(xiàng)等；轉(zhuǎn)換流程數(shù)據(jù)：材料費(fèi)用、工資、制造費(fèi)等；銷(xiāo)售、收款數(shù)據(jù)：?jiǎn)蝺r(jià)、金額、廣告費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)用、銷(xiāo)售成本、應(yīng)收款等。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 （續(xù)）（續(xù)）加工存儲(chǔ)加工存儲(chǔ)：發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)識(shí)別(編制憑證或分錄)登記賬簿報(bào)告信息：報(bào)告信息：編制會(huì)計(jì)

37、報(bào)表采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加工存儲(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告信息憑證、賬簿原始憑證管理者企業(yè)外部：投資人、債權(quán)人、政府（三）管理流程（三）管理流程 計(jì)劃計(jì)劃 計(jì)劃是管理者計(jì)劃是管理者確定的業(yè)務(wù)目標(biāo)或確定的業(yè)務(wù)目標(biāo)或編制的預(yù)算。編制的預(yù)算。控制控制 不同層面和不不同層面和不同部門(mén)的管理者通同部門(mén)的管理者通過(guò)優(yōu)化流程、制定過(guò)優(yōu)化流程、制定規(guī)章制度、選擇控規(guī)章制度、選擇控制方法等措施，對(duì)制方法等措施，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，進(jìn)行比較、分程，進(jìn)行比較、分析和評(píng)價(jià)，以便使析和評(píng)價(jià)，以便使實(shí)際的執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際的執(zhí)行結(jié)果與期望值保持一致，期望值保持一致，從而保證企業(yè)目標(biāo)從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。的實(shí)現(xiàn)。評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 管理者

38、通過(guò)定管理者通過(guò)定期評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果來(lái)期評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果來(lái)考察業(yè)務(wù)過(guò)程是否考察業(yè)務(wù)過(guò)程是否正在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目正在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的標(biāo)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果修正計(jì)劃、目結(jié)果修正計(jì)劃、目標(biāo)或期望值。標(biāo)或期望值。計(jì)劃控制評(píng)價(jià) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程（四）（四）會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程與管理流程、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程與管理流程、業(yè)務(wù)流程的關(guān)系業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 從該圖可以看出，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、管理流程與業(yè)務(wù)流程是相互聯(lián)系、相互依存、相互作用的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生大量的信息，會(huì)計(jì)流程獲取信息，經(jīng)過(guò)加工，又將信息提供給管理流程，管理者利用會(huì)計(jì)流程提供的信息，從事管理活動(dòng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià) 一、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程概念一、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)

39、務(wù)流程概念二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組概念二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組概念三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略四、會(huì)計(jì)流程再造原則四、會(huì)計(jì)流程再造原則五、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析（傳統(tǒng)和五、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析（傳統(tǒng)和ERPERP的分析）的分析）六、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具六、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具七、福特業(yè)務(wù)再造案例七、福特業(yè)務(wù)再造案例八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中第三節(jié)第三節(jié) 會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組 1 1、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 是功能驅(qū)動(dòng)，功能驅(qū)動(dòng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程只是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)是功能驅(qū)動(dòng)，功能驅(qū)動(dòng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程只是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)進(jìn)

40、行反映，而看不到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程即是進(jìn)行反映，而看不到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程即是會(huì)計(jì)循環(huán)。包括數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲(chǔ)和輸出四大過(guò)程。是連接會(huì)計(jì)循環(huán)。包括數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲(chǔ)和輸出四大過(guò)程。是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。一、一、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 2 2、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷分析、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷分析 （1 1）信息孤島）信息孤島 （2 2）難以滿足信息實(shí)時(shí)性的需求）難以滿足信息實(shí)時(shí)性的需求 1 1、會(huì)計(jì)觀念的更新、會(huì)計(jì)觀念的更新 （1 1）面向未來(lái)的會(huì)計(jì)觀念）面向未來(lái)的會(huì)計(jì)觀念 （2 2）積極地風(fēng)險(xiǎn)觀念）積極

41、地風(fēng)險(xiǎn)觀念 （3 3）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)觀念）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)觀念 二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組 定義：為了提高會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、及時(shí)性，加速供應(yīng)鏈上的定義：為了提高會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、及時(shí)性，加速供應(yīng)鏈上的信息流動(dòng)，針對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的局限性，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和事件信息流動(dòng)，針對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的局限性，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革和揚(yáng)棄，改變信息的收集、驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革和揚(yáng)棄，改變信息的收集、處理和輸出方式，建立起一種財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的、交互式的，以事處理和輸出方式，建立起一種財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的、交互式的，以事件驅(qū)動(dòng)為主要特色的能夠呈報(bào)標(biāo)準(zhǔn)化源數(shù)據(jù)信息的會(huì)計(jì)

42、業(yè)務(wù)流程。件驅(qū)動(dòng)為主要特色的能夠呈報(bào)標(biāo)準(zhǔn)化源數(shù)據(jù)信息的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程。2 2、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組方式、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組方式 （1 1）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的收集方式）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的收集方式 （2 2）事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)）事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) （3 3）構(gòu)建會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng)）構(gòu)建會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng) 3 3、新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì) 新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程主要是通過(guò)改變?cè)械臄?shù)據(jù)收集方式，新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程主要是通過(guò)改變?cè)械臄?shù)據(jù)收集方式，利用事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)原來(lái)建立在勞動(dòng)分工論基礎(chǔ)上的順序化會(huì)計(jì)利用事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)原來(lái)建立在勞動(dòng)分工論基礎(chǔ)上的順序化會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。4 4

43、、會(huì)計(jì)部門(mén)的組織重組、會(huì)計(jì)部門(mén)的組織重組 三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略 1 1變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)信息技術(shù)環(huán)境變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)信息技術(shù)環(huán)境 2 2、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，構(gòu)筑會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng)、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，構(gòu)筑會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng) 3 3、以實(shí)時(shí)信息處理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息披露多元化、以實(shí)時(shí)信息處理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息披露多元化 四、四、會(huì)計(jì)流程再造原則會(huì)計(jì)流程再造原則再造觀點(diǎn)u即打破舊的管理規(guī)范，再造新的管理程序。u再造要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)，從零開(kāi)始，展開(kāi)功能分析，選出最基本的、最關(guān)鍵的功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。流程再造 即：打破企業(yè)對(duì)于亞當(dāng).斯密

44、勞動(dòng)分工思想的迷信，為企業(yè)全面滿足客戶需求，減少或者消除不增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，創(chuàng)造出嶄新的流程和管理模式。流程再造的原則u 流程再造基本階段：流程分析與診斷、流程再設(shè)計(jì)、流程重組。u流程再造的一般原則 a 圍繞結(jié)果進(jìn)行組織；b 讓使用過(guò)程結(jié)果的用戶去執(zhí)行過(guò)程；c 將信息處理過(guò)程包含在產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中；d 將地理上分散的資源視為集中的資源；e 對(duì)并行的活動(dòng)進(jìn)行連接，而不是將它們的結(jié)果集成；f 將決策點(diǎn)設(shè)置在工作地，將控制置于過(guò)程內(nèi)部；g 從信息源一次性獲取信息。五、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析1 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 識(shí)別所需記錄的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)登記日記賬過(guò)入分類(lèi)賬編制調(diào)整前試算表編制調(diào)整分錄并過(guò)賬編制調(diào)整后試算表

45、編制財(cái)務(wù)報(bào)表這種會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)：會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是一個(gè)開(kāi)環(huán)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)信息的產(chǎn)生是會(huì)計(jì)原始數(shù)據(jù)在會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中單向運(yùn)動(dòng)的結(jié)果。會(huì)計(jì)信息使用者得到的會(huì)計(jì)信息是經(jīng)過(guò)加工處理后的高度綜合的信息會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤將對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)信息加工結(jié)果產(chǎn)生影響。2 ERP（網(wǎng)絡(luò)）環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分為會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的采集、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的處理、會(huì)計(jì)信息的輸出三部分。ERP系統(tǒng)最大特點(diǎn) 是財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的集成，實(shí)行財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化管理，與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)順序化的流程相比，ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為集成性和實(shí)時(shí)性。3 ERP（網(wǎng)絡(luò)）環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程比較 數(shù)據(jù)采

46、集不同 (從數(shù)據(jù)的采集方式上看)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程:是按需求分部門(mén)分別采集完成的，各業(yè)務(wù)部門(mén)為了記錄和報(bào)告各自的業(yè)務(wù)活動(dòng)情況，都需要由本部門(mén)采集滿足其管理所需要的有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這使得同一業(yè)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)被分別采集，并儲(chǔ)存在會(huì)計(jì)人員和非會(huì)計(jì)人員手中，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)的重復(fù)、冗余，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的不一致。數(shù)據(jù)采集不同 (從數(shù)據(jù)的采集方式上看)（續(xù)）ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)采集是按發(fā)生地一次采集完成的，企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)所產(chǎn)生的全部相關(guān)信息，不管是財(cái)務(wù)的，還是非財(cái)務(wù)的，都由該業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生時(shí)所在的部門(mén)一次采集完成，采集完成后將其存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)服務(wù)器上，以供各個(gè)部門(mén)共享使用，因此,保證了數(shù)

47、據(jù)的一致性可以消除數(shù)據(jù)的重復(fù)和冗余。會(huì)計(jì)憑證生成方式不同 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的中：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的中：會(huì)計(jì)憑證全部是由會(huì)計(jì)人員填制的，各業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)生的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，均由經(jīng)辦人員將業(yè)務(wù)發(fā)生的情況進(jìn)行記錄，并將所取得的原始憑證交給會(huì)計(jì)部門(mén)，再由會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一填制記賬憑證，登記賬薄，業(yè)務(wù)部門(mén)不能填制會(huì)計(jì)憑證。會(huì)計(jì)憑證生成方式不同（續(xù)）ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中 會(huì)計(jì)憑證不是都由會(huì)計(jì)人員填制的。ERP環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)憑證由ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成，并自動(dòng)傳遞到總賬模塊，而款項(xiàng)的收、付等其他業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)憑證則仍由會(huì)計(jì)人員填制。這種業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)由非會(huì)計(jì)人員完成會(huì)計(jì)憑證填制的做法?？?/p>

48、以保證賬務(wù)處理的及時(shí)性和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的一致性。成本核算體系不同傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程采用實(shí)際成本核算體系。即：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的核算體系是按實(shí)際成本計(jì)價(jià)的，材料的出入庫(kù)、領(lǐng)用、生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配、完工產(chǎn)品成本的結(jié)轉(zhuǎn)等均以實(shí)際成本計(jì)價(jià)，即使原材料按計(jì)劃成本計(jì)價(jià)，最終也要將計(jì)劃成本調(diào)整為實(shí)際成本，以計(jì)算完工產(chǎn)品的實(shí)際成本，這使得成本核算人員耗費(fèi)大量的時(shí)間去計(jì)算材料成本差異額、材料成本差異率、產(chǎn)品完工程度、各種分配率等。成本核算體系不同（續(xù)）ERP系統(tǒng)是按標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)組織成本核算的。即：它先按產(chǎn)品所耗物料的構(gòu)成制定出產(chǎn)品的物料清單（BOM），并由ERP系統(tǒng)評(píng)估出各種物料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，然后對(duì)每種產(chǎn)品消耗物料形成的

49、半成品進(jìn)行完工確認(rèn)，并按照標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)生產(chǎn)的半成品進(jìn)行增加庫(kù)存的賬務(wù)處理，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)品成本“收集器”歸集各種原料、輔料的實(shí)際消耗和完工產(chǎn)品應(yīng)承擔(dān)的定額制造費(fèi)用，到了月末，會(huì)計(jì)人員將定額費(fèi)用調(diào)整為實(shí)際費(fèi)用，計(jì)算出產(chǎn)品的實(shí)際成本。會(huì)計(jì)信息輸出形式不同 A 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的信息輸出形式比較固定.B ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程所輸出的會(huì)計(jì)信息形式多樣，ERP系統(tǒng)將大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都以原始的、未經(jīng)處理的方式存放，大部分處理是記錄業(yè)務(wù)的個(gè)體特征和屬性、分類(lèi)、匯總、余額計(jì)算都存放在查詢輸出過(guò)程，這比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程更為簡(jiǎn)單，只要確保數(shù)據(jù)被及時(shí)完整、準(zhǔn)確地記錄在正確的文件中，就可按照用戶的信息需求參數(shù)任意組合，

50、準(zhǔn)確的報(bào)告數(shù)據(jù)。4 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程基于落后的勞動(dòng)力分工論的思想細(xì)分為：材料核算、工資核算、成本核算、賬務(wù)處理等獨(dú)立的工作。早期的會(huì)計(jì)電算化工作流程是手工的翻版。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程無(wú)法全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況l僅采集企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的子集，忽略了大量管理信息（主要是資金流信息）l高度匯總的方式重復(fù)存儲(chǔ)數(shù)據(jù)（如記帳憑證、日記帳、明細(xì)帳、總賬、報(bào)表，屬于同一數(shù)據(jù)重復(fù)存放。）l產(chǎn)生的信息單一，無(wú)法滿足信息使用者的需要（如:帳、表僅從資金的角度分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，限制了多視角研究企業(yè)。）傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程不支持實(shí)時(shí)控制傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程不支持實(shí)時(shí)控制l采購(gòu)管理和控制不能得到有效的保障采購(gòu)管理和控制不能得到有效

51、的保障 由于：供應(yīng)商信息、庫(kù)存信息等不能及時(shí)獲取。l庫(kù)存積壓、控制失靈庫(kù)存積壓、控制失靈 手工條件：存貨核算采用三級(jí)帳：倉(cāng)庫(kù)材料帳、材料明細(xì)帳、材料總賬；出現(xiàn)：責(zé)任心、管理流程等問(wèn)題。造成控制失靈。l銷(xiāo)售核算和管理控制缺乏力度銷(xiāo)售核算和管理控制缺乏力度 如：如何制定銷(xiāo)售計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行有效跟蹤與考核？如何管理應(yīng)收帳款？如何對(duì)客戶進(jìn)行嚴(yán)格的 信用控制并及時(shí)催帳、對(duì)賬？集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程制約了集團(tuán)的發(fā)展壯大集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程制約了集團(tuán)的發(fā)展壯大（集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是通過(guò)信息層層下達(dá)和層層上報(bào)來(lái)實(shí)現(xiàn)的）l財(cái)務(wù)政策以紙張文件的方式下達(dá)財(cái)務(wù)政策以紙張文件的方式下達(dá) （紅頭文件。）l自下而上的信息層層匯總自下而上的信

52、息層層匯總 降低了集團(tuán)活動(dòng)報(bào)表的時(shí)效性、真實(shí)性。（實(shí)際上，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程是信息流程，從采購(gòu)到付款、從材料到產(chǎn)品、從銷(xiāo)售到收款整個(gè)流程都有信息流程同步運(yùn)行著。）六 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具1）基本流程圖起點(diǎn)或終點(diǎn)處理、加工數(shù)據(jù)流數(shù)據(jù)庫(kù)文件、文檔比較判斷其他系統(tǒng)2）流程圖舉例 （1）銀行對(duì)賬企業(yè)銀行日記帳編制調(diào)節(jié)表調(diào)節(jié)表對(duì)賬單找問(wèn)題有關(guān)部門(mén)對(duì)賬單余額未達(dá)帳問(wèn)題（手工銀企對(duì)賬流程圖）2流程圖舉例 （2)銀行調(diào)節(jié)表（未達(dá)帳）對(duì)帳單有關(guān)部門(mén)對(duì)賬單問(wèn)題（網(wǎng)絡(luò)環(huán)境銀企對(duì)賬流程圖）帳務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)獲取對(duì)賬數(shù)據(jù)銀行對(duì)賬單銀行日記帳錄入銀行對(duì)賬單對(duì)賬編制調(diào)節(jié)表找問(wèn)題3）再造后的會(huì)計(jì)流程業(yè)務(wù)事件業(yè)務(wù)事件處理器（業(yè)務(wù)事件處理規(guī)

53、則）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)報(bào)告工具（信息處理規(guī)則）信息范圍的信息用戶事件數(shù)據(jù)有用信息七、案例：北美福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)七、案例：北美福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén) BPRBPR 福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是在福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是在2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃削減管理費(fèi)用和各種行政支出。福特汽車(chē)公司計(jì)劃削減管理費(fèi)用和各種行政支出。福特汽車(chē)公司2/32/3的汽車(chē)部件的汽車(chē)部件是從外部供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的職員從事應(yīng)付賬款管是從外部供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)的，為

54、此需要有相當(dāng)多的職員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)職員職員500500多人。最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)多人。最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將職員裁減到最多不超過(guò)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將職員裁減到最多不超過(guò)400400人，實(shí)現(xiàn)裁員人，實(shí)現(xiàn)裁員20%20%的目的目標(biāo)。而福特汽車(chē)公司持有標(biāo)。而福特汽車(chē)公司持有22%22%股份的日本馬自達(dá)股份的日本馬自達(dá)(Mazda)(Mazda)公司，在做公司，在做同樣工作的只有同樣工作的只有5 5個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一

55、定的差距，個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但但5 5：500500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)其公司的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)其公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重構(gòu)。與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重構(gòu)。福特汽車(chē)公司采購(gòu)付款原流程定貨單采購(gòu)部供貨商物料部發(fā)貨收貨單付帳部核對(duì)調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門(mén)購(gòu)貨單復(fù)印件發(fā)票付款對(duì)不對(duì)采購(gòu)付款流程第一次改進(jìn)采購(gòu)部預(yù)購(gòu)單物料部發(fā)貨供貨商訂貨單收貨單付帳部核對(duì)調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門(mén)付款改進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)點(diǎn)500人減到125人對(duì)不對(duì)采購(gòu)付款流程第二次改進(jìn)采購(gòu)部預(yù)購(gòu)單物料部發(fā)貨供貨商核對(duì)收貨單付帳部退貨訂貨單付款改

56、進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)點(diǎn)減少到25人不對(duì)對(duì)采購(gòu)付款流程第三次改進(jìn) 不對(duì) 對(duì)采購(gòu)部購(gòu)貨信息共共 用用數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)物料部核對(duì)收貨信息付帳部發(fā)貨 供貨商 退貨訂貨單付款采購(gòu)付款流程的真正再造 對(duì) 不對(duì) 對(duì)采購(gòu)部購(gòu)貨信息 共共 用用 數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)訂貨單物料部核對(duì)收貨信息供貨商付款退貨發(fā)貨付帳部取消供應(yīng)商供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)部門(mén)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)付款應(yīng)付款部門(mén)部門(mén)中央數(shù)據(jù)庫(kù)中央數(shù)據(jù)庫(kù)重組后的流程重組后的流程發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)采采購(gòu)購(gòu)訂訂單單收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)貨物貨物電電子子付付款款 福特公司應(yīng)付賬款流程重組的成效福特公司應(yīng)付賬款流程重組的成效 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是無(wú)發(fā)票無(wú)發(fā)票制度

57、，大大簡(jiǎn)化了制度，大大簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果：工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果：(1)(1)以往應(yīng)付賬款部門(mén)根據(jù)三張手工票據(jù)以往應(yīng)付賬款部門(mén)根據(jù)三張手工票據(jù)核對(duì)的核對(duì)的1414項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容內(nèi)容，已經(jīng)被部門(mén)的數(shù)據(jù)庫(kù)共享信息所代替，而且只需審，已經(jīng)被部門(mén)的數(shù)據(jù)庫(kù)共享信息所代替，而且只需審核核3 3項(xiàng)內(nèi)容：項(xiàng)內(nèi)容：零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。(2)(2)由于進(jìn)行了流程重組和信息技術(shù)的應(yīng)用，大大提由于進(jìn)行了流程重組和信息技術(shù)的應(yīng)用，大大提高了信息采集、編制、核對(duì)的效率和正確性，實(shí)現(xiàn)裁員高了信息采集、編制、核對(duì)的效率和正確性，實(shí)現(xiàn)裁員75%75%，而非原定的，而非原定的20%20%

58、。福特公司應(yīng)付賬款流程重組的啟示福特公司應(yīng)付賬款流程重組的啟示 (1)(1)實(shí)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)了信息集成信息集成。一方面，。一方面，數(shù)據(jù)來(lái)源是惟一的，數(shù)據(jù)來(lái)源是惟一的，任何數(shù)據(jù)任何數(shù)據(jù)只由一個(gè)部門(mén)、一名職員負(fù)責(zé)輸入；減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避只由一個(gè)部門(mén)、一名職員負(fù)責(zé)輸入；減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避免差錯(cuò)、責(zé)任明確。另一方面，免差錯(cuò)、責(zé)任明確。另一方面，實(shí)時(shí)共享實(shí)時(shí)共享、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)、統(tǒng)一處理、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)、統(tǒng)一處理規(guī)則、授權(quán)人員、共享信息。規(guī)則、授權(quán)人員、共享信息。(2)(2)面向流程而不是單一部門(mén)面向流程而不是單一部門(mén)，應(yīng)該從一個(gè)整體流程考慮。如，應(yīng)該從一個(gè)整體流程考慮。如果福特僅僅重建應(yīng)付賬款部門(mén)的

59、付款流程，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，果福特僅僅重建應(yīng)付賬款部門(mén)的付款流程，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的流程重組應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)物料獲取流程，包括采購(gòu)、正確的流程重組應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)物料獲取流程，包括采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。倉(cāng)庫(kù)和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。(3)(3)大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。福特公司的舊原則是大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。福特公司的舊原則是收到發(fā)票時(shí)付款收到發(fā)票時(shí)付款，而新原則是而新原則是收到貨物時(shí)付款收到貨物時(shí)付款。舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定。舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行。了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行。福特公司流程重建的成效：福特公司流程重建的

60、成效：l核對(duì)內(nèi)容大大減少；l提高了信息的采集、編制、核對(duì)的效率和正確性。l減少了人力。福特公司流程再造的啟示福特公司流程再造的啟示：u實(shí)現(xiàn)了信息集成；u數(shù)據(jù)來(lái)源唯一，減少重復(fù)勞動(dòng)，責(zé)任明確；u實(shí)時(shí)響應(yīng)，信息共享；u面向流程，而不是單一部門(mén)。u大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中理論發(fā)展：流程再造的專業(yè)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn)理論發(fā)展：流程再造的專業(yè)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn) 1、21世紀(jì)初，哈默和錢(qián)辟都出版了有關(guān)流程再造的新著。世紀(jì)初，哈默和錢(qián)辟都出版了有關(guān)流程再造的新著。企業(yè)企業(yè)X再造企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)再造企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng) 2、流程再造專業(yè)雜志的誕生：、流程再造專業(yè)

61、雜志的誕生：Business Process Re-Engineering&Management Journal 3、流程再造是許多專業(yè)雜志的研究熱點(diǎn)；流程再造是許多專業(yè)雜志的研究熱點(diǎn)；4、專業(yè)網(wǎng)站：、專業(yè)網(wǎng)站：http:/ Benchmarking Clearinghouse）實(shí)踐發(fā)展：實(shí)踐發(fā)展：文獻(xiàn)研究表明（文獻(xiàn)研究表明（Jarrar,Yasar F.&Aspinwall,Elaine M.，1999），），許多國(guó)家都有成功實(shí)施流程再造的企業(yè)案例，而且仍然有許多企業(yè)正在許多國(guó)家都有成功實(shí)施流程再造的企業(yè)案例，而且仍然有許多企業(yè)正在或準(zhǔn)備實(shí)施流程再造。這些企業(yè)的行業(yè)分布非常廣泛?；驕?zhǔn)備實(shí)施流

62、程再造。這些企業(yè)的行業(yè)分布非常廣泛。表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國(guó)別（地區(qū)）分布表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國(guó)別（地區(qū)）分布國(guó)別或地區(qū)國(guó)別或地區(qū)樣本比重（樣本比重（%）遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國(guó)）遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國(guó)）5.55.5歐洲（不含英國(guó)）歐洲（不含英國(guó)）8 8英國(guó)英國(guó)2222美國(guó)美國(guó)5959其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）5.55.5資料來(lái)源：Jarrar,Yasar F.&Aspinwall,Elaine M.(1999),Business Process Reengineering:Learning from Organizational Experi

63、ence,Total Quality Management,Mar99,Vol.10 Issue 2,pp.173-187.表：國(guó)外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布表：國(guó)外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布部門(mén)部門(mén)組織類(lèi)型組織類(lèi)型樣本比重（樣本比重（%）制造（制造（45.9%45.9%）汽車(chē)、飛機(jī)汽車(chē)、飛機(jī)5.35.3辦公設(shè)備、電視和鎖辦公設(shè)備、電視和鎖11.211.2化學(xué)、機(jī)械工具化學(xué)、機(jī)械工具12.412.4計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品10.010.0醫(yī)療設(shè)備和藥品醫(yī)療設(shè)備和藥品4.1煙草煙草2.92.9公共（公共（1.7%1.7%）政府機(jī)關(guān)政府機(jī)關(guān)1.71.7服務(wù)服務(wù)(52.4%)(52.

64、4%)保險(xiǎn)保險(xiǎn)12.412.4金融金融10.010.0運(yùn)輸、食品運(yùn)輸、食品5.35.3通信、媒體通信、媒體8.98.9健康護(hù)理健康護(hù)理7.67.6零售零售2.92.9其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）5.35.3流程再造在國(guó)內(nèi)流程再造在國(guó)內(nèi)v理論研究理論研究 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)流程再造的研究，既涉及基本理論、程序和方法的介紹和研究，也國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)流程再造的研究，既涉及基本理論、程序和方法的介紹和研究，也積極地探討流程再造在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用。積極地探討流程再造在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用。1、哈默和錢(qián)辟的經(jīng)典著作公司再造于、哈默和錢(qián)辟的經(jīng)典著作公司再造于1998年被譯成中文。年被譯成中文。2、在中

65、國(guó)期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于在中國(guó)期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于“流程再造流程再造”的第一篇論文產(chǎn)生于的第一篇論文產(chǎn)生于1995年年。從此之后，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于流程再造的。從此之后，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于流程再造的研究文獻(xiàn)研究文獻(xiàn)呈呈直線上升的趨勢(shì)。直線上升的趨勢(shì)。v企業(yè)實(shí)踐企業(yè)實(shí)踐 1、隨著流程再造引入國(guó)內(nèi)，大量的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐這種變革模式，不少企業(yè)取得、隨著流程再造引入國(guó)內(nèi)，大量的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐這種變革模式，不少企業(yè)取得了成功，涌現(xiàn)出大量的了成功，涌現(xiàn)出大量的成功案例成功案例。有些企業(yè)的流程再造實(shí)踐，還獲得了全國(guó)管。有些企業(yè)的流程再造實(shí)踐，還獲得了全國(guó)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。如海爾、上海三菱等等。理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。如海爾、

66、上海三菱等等。2、國(guó)內(nèi)、國(guó)內(nèi)許多管理咨詢公司也紛紛增加了流程再造的咨詢服務(wù)項(xiàng)目。許多管理咨詢公司也紛紛增加了流程再造的咨詢服務(wù)項(xiàng)目。有關(guān)國(guó)內(nèi)企業(yè)流程再造文獻(xiàn)所涉及的行業(yè)產(chǎn) 業(yè)具體行業(yè)/部門(mén)第一產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)林業(yè)第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)煤炭、紡織服裝、房地產(chǎn)、航空、軍工、汽車(chē)、激光、煙草、制藥、機(jī)械、鐵路、家電、電腦、電梯、柴油機(jī)、電信設(shè)備第三 流通部門(mén)產(chǎn)業(yè) 服務(wù)部門(mén)外貿(mào)企業(yè)、百貨公司、物流、電力、物資電信、商業(yè)銀行、證券、信托投資、旅行社 國(guó)內(nèi)部分企業(yè)的流程再造實(shí)踐產(chǎn) 業(yè)企 業(yè) 名 稱流 程 再 造 的 項(xiàng) 目 名 稱第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)海爾集團(tuán)公司海爾集團(tuán)公司以以“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造上海三菱電梯有限公司主要管理業(yè)務(wù)流程的重組山東濰坊電業(yè)局以預(yù)算控制為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造中石化股份有限公司江蘇石油分公司地縣石油公司區(qū)域整合與流程再造柳州五菱汽車(chē)有限公司集成與優(yōu)化價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)五菱再造一汽集團(tuán)流程再造徐工集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)流程再造東方通信網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)創(chuàng)新安徽省煙草公司安徽省煙草公司基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理東臺(tái)紡織服裝有限責(zé)任公司信息流程管理大連柴