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1、中小企業(yè)績效管理中十大問題與對策筆者對中小民企多有接觸，對其績效運作有一定了解，往往這些企業(yè)做起績效猶如漲潮般轟轟烈烈，但都難逃悄無聲息退卻的結局，究其原委，筆者總結如下：1、認為績效能解決一切問題?？冃Р皇侨f能鑰匙，不能認為一做績效就帶來業(yè)績的快速提升。很多企業(yè)老板可能在外面聽了一些咨詢專家的鼓吹或者同行某企業(yè)的先進案例，期望過大，認為一做績效，似乎企業(yè)中存在的問題都能迎刃而解，業(yè)績馬上提升。事實上績效是企業(yè)目標落地的一個工具，是幫助管理者管理部門，評價員工的一個工具，是幫助所有員工成長的一個工具，是管理眾多工具的一個，如果抱著推進這個工具就能解決一切問題，就能讓企業(yè)占有率、利潤等指標刷刷的

2、上去，那自然結局不能令老板滿意。同時，抱著這樣定位，績效目標自然也得不到員工的認同。2、缺少掛帥與扛旗人，職責不清?？偨?jīng)理是績效管理第一責任人，部門經(jīng)理的參與度決定績效管理的有效度。但是很多公司都沒有這種意識，績效管理往往變成人事經(jīng)理的自說自話。一是在績效管理推進的時候總經(jīng)理當甩手掌柜不聞不問，部門經(jīng)理認為績效是人事干的活，基本不參與，績效指標呀什么的你人事搞績效就你來定好了，一切交給人事。這樣導致績效要不推進不下去，要不就是人事經(jīng)理自己畫的一張皮，失去任何意義。二是在績效執(zhí)行過程中，敷衍了事，對績效結果與指標和評價標準不進行總結跟進，績效變成一件與部門管理無關的事，只是定期填寫的一張空表?？?/p>

3、效管理與公司的經(jīng)營活動是密不可分的，是脫離不了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、財務運營戰(zhàn)略，如果總經(jīng)理不主導，公司的戰(zhàn)略定位、核心目標、關鍵問題，這些沒有落實到績效里面，組織績效抓不住，績效管理就失去意義。3、缺乏績效認同。一是利益的認同。沒有得到管管與員工認同的績效，結局大多如單戀，很苦，也很難收獲愛情。首先要讓老板與高管取得認同。老板對績效有自己的訴求，高層也有自己的想法，作為人力從業(yè)人員要充分了解這種訴求，尤其是對差異地方如何溝通，最終贏得一致很關鍵。中小型企業(yè)績效往往與高管的薪酬是捆綁的，對高管的薪酬水平與發(fā)放方式怎么設計，對高管層績效指標與標準怎么設計，對這些如果沒有贏得高層與老板認可，方案大多束之

4、高閣，人力負責人往往被批得一塌糊涂還不知所以。中層與員工也會存在認同的問題，中層是執(zhí)行的關鍵，如果不認同，可能就在部門內(nèi)部執(zhí)行就流于形式了。員工也普遍把績效等同于扣錢的工具，如何改變員工這一想法，真正激勵員工落實工作，提高效果也很關鍵。二是觀念認同?？冃Ч芾聿坏扔诳己?。不少企業(yè)從上到下，沒理解清楚績效管理與考核的關系，認為績效就是考核，甚至員工認為績效就是扣錢。如果沒有厘清二者關系，不能把績效當成企業(yè)目標落地的一個工具，當成幫助管理者管理的一個工具，當成促進員工成長的一個工具，不能調(diào)動全員積極性，解決問題，達成企業(yè)目標，實現(xiàn)個人的不斷成長，推進績效就會適得其反。三是方法與方案認同。由于每個人理

5、解不一樣，尤其是對企業(yè)處于什么發(fā)展階段，要達到什么目標，核心問題是什么沒有認真分析，往往對績效考核方式、指標等差異比較嚴重。比如要不要設計管理績效，比如差錯率是一個量化指標，有了這個指標后還要不要在管理績效里面設置一個綜合的工作質(zhì)量指標進行主觀等級評價。比如績效考核有目標管理法、平衡積分卡、KPI等，到底公司適合什么方法呢。比如績效結果要不要強制分布。以上都需要取得共識。4、推進時機不合適。夏種秋收，績效的推進也是需要時機的，筆者認為以下三種情況適合推進績效。一是企業(yè)進行薪酬調(diào)整與變革時候?？冃c薪酬是不可割裂的，在調(diào)整薪酬時候推進績效，員工也便于認同與接受。二是年底進行年度總結與下一年度規(guī)劃

6、。這時候往往是總結企業(yè)一年來的工作，并對第二年的工作進行規(guī)劃部署，為了總結經(jīng)驗，實現(xiàn)第二年的規(guī)劃，這個時機企業(yè)往往都會有些變革措施，績效管理推進與優(yōu)化可以成為其中一部分。三是企業(yè)進行組織架構設計優(yōu)化與流程梳理時候。這個時候往往會優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，明確職責，調(diào)整架構，這個時候推進績效是順理成章的。四是企業(yè)經(jīng)營處于重大變革期。比如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，這時候企業(yè)產(chǎn)品鏈、市場布局、組織機構都會進行調(diào)整，為了更好達成戰(zhàn)略調(diào)整目標，推進績效等管理變革自然是情理之中。5、部門本位主義?？冃c利益掛鉤，不同的部門工作性質(zhì)決定考核側重點或者考核方式都有差異，因此在推進的時候，很多高管與部門經(jīng)理本位主義比較嚴

7、重，難以統(tǒng)一意見。比如某公司，技術、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢這些部門圍繞項目開展工作，擬定了一套統(tǒng)計分析報表，設計了適合項目管理的績效運作方式，但是這套用在財務、人事等支持部門就難以操作。同時生產(chǎn)系統(tǒng)很多數(shù)據(jù)都能量化評價，但是財務、行政等支持部門根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀適合目標計劃考核，指標不能完全量化為數(shù)字。但是生產(chǎn)口分管領導就堅持用同一套考核方式，而且認為行政等指標不能量化，自己會不公平，因此實際上在敷衍拖延績效推進。由于利益、部門職責、甚至高管的個人理念與想法，這些都可能成為績效推進的阻力，作為績效推動者，對這些要有系統(tǒng)分析，并能利用各種方式一一去解決這些問題。6、操作人員不專業(yè)。一是有些企業(yè)做績效是老板看

8、到別人做績效似乎取得了成功，心血來潮，趕緊指示下面的人事經(jīng)理或者績效專員去做績效，不少績效專員、人事經(jīng)理在老板的指示下，就拿著隨處可見的績效方案依葫蘆畫瓢，可能看到別人有采購降本、員工流失率，就直接照搬過來了，自然不適合。二是同行優(yōu)秀公司挖來的高手直接將別人的東西復制過來，但是那套東西未必適合你企業(yè)的土壤。一個企業(yè)要做績效，首先要了解企業(yè)處于什么發(fā)展階段，要達到什么目標，核心問題是什么。比如有的企業(yè)是解決生存問題，有的企業(yè)是解決發(fā)展與創(chuàng)新問題，這個決定企業(yè)要不要做績效，哪些群體參與績效，績效的核心指標內(nèi)容與考核方式。如果對這些沒有梳理，就開始操作績效，依葫蘆畫瓢自然白費力，哪怕你從同行優(yōu)秀公司

9、挖來的優(yōu)秀人員，可能也難逃失敗的下場。因為，第一他可能只熟悉那家公司的績效日常操作內(nèi)容，至于為什么當時決定這樣做，這套方案是怎么形成的，他可能并不了解，這樣直接照搬過來，那只是簡單復制，不是成功移植。7、缺乏培訓與溝通?？冃Ч芾硗七M是一個系統(tǒng)工程，不是一個制度幾個指標就能解決的，需要不斷培訓與溝通。首先，要宣貫績效管理的意義與作用，贏得認同；其次，培訓績效梳理中使用到的各種專業(yè)工具。只有掌握了正確的方法，部門才能正確找準目標與標準。比如對績效指標怎么梳理、指標標準怎么設置、績效流程、績效報表怎么填寫、閘口人怎么閘口等等，都要認真培訓與宣貫，要不然最后問題一堆，抱怨一堆。最后，績效施行中針對出現(xiàn)

10、的問題也要及時溝通，不斷調(diào)整優(yōu)化。8、績效不能體現(xiàn)部門與崗位職責的差異性。每個部門每個崗位都獨立承擔相應職責，甚至互為監(jiān)督，同時也相互聯(lián)系，最終實現(xiàn)公司有序發(fā)展。不同部門在績效考核方式與指標設置上都有差異，不能采用同一套考核方式，比如銷售部與行政部、技術部的考核不能一刀切。有些企業(yè)，為了所謂大河有小河才會有，在高管績效指標上，不管負責什么模塊的都大量捆綁業(yè)績指標，比如財務總監(jiān)捆綁了權重很大的占有率等指標，為了業(yè)績達成更好，績效得分更高，財務總監(jiān)可能對財務監(jiān)督這塊就有所放松，這樣財務部監(jiān)督職能就弱化了。9、績效指標與標準脫離現(xiàn)狀。績效目標的設定要遵循SMART原則，但不少企業(yè)在績效指標與標準設置

11、上根據(jù)老板的指示來進行，遠遠高出目前的現(xiàn)狀，按照此標準設置的績效指標與標準，無疑不會贏得員工認同，也激勵不了員工。比如某企業(yè)為了促進配件銷售，對服務技師設定了配件銷售指標，為了達成老板的要求，需要設定2000元/臺/月的標準，但是實際上目前的現(xiàn)狀只能達到500元/臺/月。設定的目標看似落實下去就能達成老板的要求，但是目前的現(xiàn)狀與其差距甚遠，員工從沒有實現(xiàn)過，這樣的指標不僅得不到認同，也無法激勵員工。不如將指標調(diào)整為800元/臺/月，這樣員工認同，也容易激勵員工不斷提升，向1200、1500等這些數(shù)字靠齊，最終通過1-2年的努力，實現(xiàn)2000元/臺/月的既定目標。10、全員績效不表示企業(yè)績效管理

12、做的好。一是不少企業(yè)認為績效推進到所有員工就表示企業(yè)的績效管理很成功。中小企業(yè)要不要做績效，哪些人參與，設立哪些指標，這完全是由企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展目標決定的，不是所有人參與就表示企業(yè)的績效管理很先進。二是不少企業(yè)將經(jīng)營業(yè)績指標與全員的工資掛靠，甚至與日常出差等費用掛靠，認為干的多拿的多就能推動業(yè)績提升。有些企業(yè)連基本的福利都沒有，甚至連社保都沒有購買，還在大談特談未來發(fā)達了，企業(yè)上市了員工都會怎樣，這時把員工的工資都同企業(yè)的業(yè)績指標掛靠，你相信嗎？根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，適當在整體薪酬拿出一部分和企業(yè)業(yè)績指標直接掛靠也無可厚非，尤其是高管的年終獎金，但是對于普通員工，每個月的工資甚至出差費用和企業(yè)業(yè)績直接掛靠，慎重。除非是企業(yè)薪資福利非常好，讓員工看到希望，確實是這種方式他付出的多得到的越多。同時，每個部門和崗位都有自己的職責，不是所有部門和崗位都背上企業(yè)業(yè)績指標后，業(yè)績就能提升的。 王自成 QQ：547785419 電話：13605514175