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1、 國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目： 江蘇南京熱電工程設(shè)計院 績效考核管理現(xiàn)狀及其對策研究 姓 名： 劉喜芳 身份證號： 220724197907253420 準(zhǔn)考證號： 所在省市： 江蘇省南京市 所在單位： 江蘇南京熱電工程設(shè)計院 江蘇南京熱電工程設(shè)計院績效考核管理現(xiàn)狀及對策研究劉喜芳江蘇南京熱電工程設(shè)計院摘要：隨著企業(yè)不斷改革與發(fā)展，績效考核在企業(yè)管理工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，作為提高企業(yè)和員工績效的重要手段，員工獎勵、晉升的依據(jù)顯得更為重要，但企業(yè)的績效考核仍是“紙上談兵”，或者對績效考核的結(jié)果分析不足，使績效考核管理未能真正發(fā)揮作用。因此，對企業(yè)

2、的績效考核工作整體管理現(xiàn)狀進行客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉，同時設(shè)定科學(xué)的績效考核體系也是勢在必行的。本文對績效考核在企業(yè)中的實施現(xiàn)狀進行了分析，指出企業(yè)績效考核中存在的問題，并就此給出了對策。一、績效考核概述績效考核可以包括對“績”“效”兩方面的考核?！翱儭本褪菢I(yè)績,主要是針對于員工講的。即他們做了多少事，工作量如何，起到了何種效果。這實際上是一個標(biāo)準(zhǔn)化加量化的過程。根據(jù)評價結(jié)果，他們清楚自己做了什么，做得怎樣。“效”即效益,是針對公司來講的。即指公司獲得了多少利潤?？冃Э己艘部梢詮目冃У臄?shù)量和質(zhì)量兩方面進行考核，它是一種重要的管理工具，它與計劃、

3、組織、指揮和控制等四種主要管理職能有關(guān)，是組織決定獎懲、晉升、培訓(xùn)及解雇的重要依據(jù)，更是人事選拔研究中的指標(biāo)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。隨著企業(yè)不斷改革與發(fā)展，績效考核在企業(yè)管理工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，作為提高企業(yè)和員工績效的重要手段，員工獎勵、晉升的依據(jù)顯得更為重要，但企業(yè)的績效考核仍是“紙上談兵”，或者對績效考核的結(jié)果分析不足，使績效考核管理未能真正發(fā)揮作用。因此，對企業(yè)的績效考核工作整體管理現(xiàn)狀進行客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉，同時設(shè)定科學(xué)的績效考

4、核體系也是勢在必行的。本文對績效考核在企業(yè)中的實施現(xiàn)狀進行了分析，指出企業(yè)績效考核中存在的問題，并就此給出了對策。二、績效考核在企業(yè)中實施的現(xiàn)狀和存在問題江蘇南京熱電工程設(shè)計院，是由原國有企業(yè)收購重組成為具有獨立經(jīng)營的股份制企業(yè)，改制未全方位施行，在體制上還存在一些問題，績效考核管理制度建立的時間比較短，實行還不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要存在以下問題：1、對績效考核的目標(biāo)不明確考核的定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考

5、核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之，而且導(dǎo)致了員工的逆反心理?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目標(biāo)定位過于狹窄。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏合理性選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。本院采用的績效指標(biāo)主要是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況、質(zhì)量目標(biāo)的完成情況、設(shè)計任務(wù)按計劃的完成情況、工作態(tài)度、專業(yè)間相互配合等因素。對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標(biāo)部分應(yīng)該是與其設(shè)計的產(chǎn)品實

6、現(xiàn)情況來考核，也就是直接對其工作結(jié)果的評價；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行評價，通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。本院的績效考核形式比較單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去。在評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，沒有行為性的描述，未進行客觀性的評價。造成標(biāo)準(zhǔn)模糊性大，執(zhí)行偏差大，忽略了人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。3、績效考核的過程中考核者的心理作用在績效考核的過程中，采用的考核方法太過于主觀，考

7、核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然考核者都認為他們在評價員工績效時做得十分公正，但在實踐中時常存在以下幾種偏差：(1)暈輪效應(yīng)。所謂暈輪效應(yīng)是指考核者往往根據(jù)自己對員工的基本印象進行評價，而不是把他們的工作表現(xiàn)與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)進行評價。對下屬某一績效要素的評價較高，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當(dāng)評價對象與其直屬領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。暈輪效應(yīng)會導(dǎo)致過高考核或過低考核。例如，小呂平時不修邊幅、上班經(jīng)常遲到，考核人就會對他產(chǎn)生極不負責(zé)的強烈印象。其實，小呂設(shè)計水平很高，工作實際成效非常高。 (2)

8、集中趨勢和中間傾向。有些主管人員不愿意將員工評得太壞或太好，不管其實際表現(xiàn)的差異，就將大部分的員工都評定為中等。這種過于集中評價的評價結(jié)果匯總使工作績效評價變得扭曲，它對于企業(yè)做出晉升、工資方面的決定作用不大，這樣的績效考核結(jié)果既不公正，又挫傷員工的積極性。(3)偏松或偏緊傾向。如果組織沒有對績效考核設(shè)定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實際表現(xiàn)的考核這種現(xiàn)象就叫偏松傾向。偏緊傾向與偏松傾向相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的考核，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效考核結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。(4)個人偏見。考核者很容易因為設(shè)計人員在個

9、工程上的工作表現(xiàn)很突出，就在他的工程設(shè)計上工作或行為考核上，給予較高的評分；相對的，如果員工在某項工程階段上表現(xiàn)不佳，也可能影響考核者在績效考核時全面給予較低的結(jié)果。沒有根據(jù)實際情況進行評價，忽視了員工真實的能力，未根據(jù)績效考核成績對導(dǎo)致能力偏差的原因進行分析。(5)優(yōu)先和近期效應(yīng)。按照行為科學(xué)的解釋，人的行為往往是目標(biāo)導(dǎo)向的。例如，設(shè)計院最近設(shè)計任務(wù)不飽滿，工程量上不去，員工在有一定的懈怠現(xiàn)象；前一階段的設(shè)計任務(wù)量很大，工日很飽滿，設(shè)計人員的積極性很高。主管人員沒有分析這種變化，可能就會認為員工以前表現(xiàn)好，但最近這兩個月表現(xiàn)較差，所以績效給他低一點，這樣就產(chǎn)生了最近行為偏差的評價。4、績效考

10、核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，員工只是被考核了，但是哪里不足，考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進卻沒有得到反饋，也不知道自己的考核結(jié)果是用來做什么的。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。主管人力資源的認為他這個部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。原有的績效考核主觀色彩極濃，由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人

11、事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，也無從改進績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進作用。在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，公司對于績效考核的利用都走向了誤區(qū)，考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進行分析。可以說這種績效考核工作只是走形式?jīng)]有實質(zhì)性的作用。三、提高績效考核在企業(yè)中成效的對策 要想提高績效考核在企業(yè)中的成效，需要在以下方面加強和改進： 1、建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程 要建立目標(biāo)管理

12、體系，因為目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要勤于溝通、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容，如對設(shè)計部門應(yīng)側(cè)重于設(shè)計任務(wù)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到

13、工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。 2、制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容應(yīng)用360度考核反饋法確立科學(xué)有效的考核方式。考評一般有自我評價、部門主任、質(zhì)量和計劃控制主管評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應(yīng)采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。3、考核者要準(zhǔn)確定位并適時轉(zhuǎn)換角色績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的程序和調(diào)理。人力資源部在績效考核中主要應(yīng)是允當(dāng)組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系

14、的設(shè)計、績效考核基本原則的確立、績效考核結(jié)果的評估等，而不需具體承擔(dān)所有的工作。在進行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標(biāo)、誰來考核、考核結(jié)果如何反饋等，人力資源部要與部門負責(zé)人進行認真討論，弄清思路，達成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應(yīng)當(dāng)做的，而且也是值得做的。因為，充分的交流溝通，使人力資源部進一步了解各部門業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核

15、打下基礎(chǔ)。所以，人力資源部在績效考核管理中要協(xié)調(diào)發(fā)動各部門，放手具體事務(wù)，抓考核體系、原則及考核結(jié)果的兌現(xiàn)。 人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準(zhǔn)確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者，績效考核管理要有有效的組織保障，人力資源部的任務(wù)是聯(lián)合各個職能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與職責(zé)。組織制定績效考核計劃.對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標(biāo)向員工進行宣傳等。其次是高層顧問和參謀，人力資源部門要充當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領(lǐng)導(dǎo)的認同，在人力、物力和財力上的投入與支持。再

16、次是教練，人力資源部要通過交流溝通，了解各團隊、部門的業(yè)務(wù)情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進行及時的指導(dǎo)。最后是分析人員，考核結(jié)果出來后，人力資源部要對其進行評估，并關(guān)注員工的投訴，兌現(xiàn)獎懲計劃，做好后續(xù)工作。 4、進行績效溝通和績效反饋不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在制定績效計劃時開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見

17、，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有主管領(lǐng)導(dǎo)參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績效溝通。四、結(jié)束語客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進程中在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重

18、大問題，實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識.對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。本文認為，解決績效考核所存在的問題應(yīng)在對績效考核體系科學(xué)設(shè)計的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序采取循序漸進的方式進行解決問題。參考文獻：1曾穩(wěn)祥. 國有企業(yè)績效管理變革研究D.碩士學(xué)位論文.重慶大學(xué)，2002年3月2錢樹剛. 國企績效考核誤區(qū)J.中國人力資源開發(fā)，2001(4)3王玫：員工績效的評價，企業(yè)改革與管理，2002/5P43444儲企華：現(xiàn)代企業(yè)績效管理，上海文匯出版社2007年版7