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1、人力資源管理案例分析閱讀材料第1章 人力資源管理導(dǎo)論新聯(lián)汽車公司1963年，通用汽車公司在加利福尼亞州的弗里蒙特建立了一家總裝廠弗里蒙特總裝廠，到1978年，該廠 已經(jīng)擁有7200多名員工。但是， 通用汽車 公司在1982年關(guān)閉的這家工廠，主要原因是：第一、生產(chǎn)率在公司排名 倒數(shù)第一；第二、產(chǎn)品質(zhì)量是最差的幾家工廠之一；第三、該廠的勞資關(guān)系也惡化到了不可收拾的地步。工會每三年平均提出5000-7000次勞資糾紛；第四、工人病假不斷，消極怠工，甚至舉行罷工蓄意破壞。1983年，美國通用汽車公司與日本豐田公司在美國建立的一個合資企業(yè)，公司的前身是弗里蒙特總裝廠，取名新聯(lián)汽車公司。雙方達(dá)成協(xié)議，各出

2、資50合辦新聯(lián)汽車公司（NVMMI），生產(chǎn)豐田轎車，年產(chǎn)量20萬輛。豐田負(fù)責(zé)制造，采用豐田的管理技術(shù)和規(guī)章制度；通用負(fù)責(zé)銷售，汽車使用通用的商標(biāo)出售。生產(chǎn)地點設(shè)在通用公司關(guān)閉的加利福尼亞州弗里蒙工廠。按照協(xié)議，由豐田汽車公司負(fù)責(zé)新廠的管理；但是，作為條件，必須員工必須從關(guān)閉老廠時解雇的員工中選拔。在弗里蒙工廠進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)更新改造期間，豐田公司把預(yù)定的340名班組長和各部門負(fù)責(zé)人，送到日本的工廠去進(jìn)行為期3周的實習(xí)。實習(xí)的內(nèi)容不僅限于小型車的生產(chǎn)技術(shù)，而且還包括質(zhì)量管理、提高生產(chǎn)率、降低成本的訣竅、團(tuán)體協(xié)同配合的重要性和世界聞名的“看板方式”的實施辦法和效果評價等，讓他們親身體驗日本式經(jīng)營管理

3、的精華。1984年12月，公司完工投產(chǎn)，日美合作生產(chǎn)正式開始了。豐田公司與全美汽車工會簽訂了勞動合同，并修訂了某些在美國公司里習(xí)慣的做法。例如，把通用公司過去的約30種職務(wù)種類削減了23。這一措施，為在工廠內(nèi)部實行彈性人員配置打下了基礎(chǔ)，當(dāng)某一車間或工程特別忙時，工廠或車間就可以抽調(diào)其他部門的人員去支援。這種充分發(fā)揮團(tuán)體協(xié)同配合作用的現(xiàn)象，在過去是完全看不到的。使通用汽車公司和美國其他公司驚訝的是，年產(chǎn)20萬輛汽車的弗里蒙工廠卻只有255名員工。廠房和辦公樓沒有變，人基本上是原來的人，工會也還是原來的工會，然而，新聯(lián)汽車公司的業(yè)績出現(xiàn)了驚人的變化。其生產(chǎn)率不僅超過通用旗下生產(chǎn)率最高的兩家企業(yè)，

4、1998年該廠還獲得了全國制造商聯(lián)合會頒發(fā)的卓越成就獎；1998年平均每人提出了3.2條建議，采用率為81%，有86%的員工都提出了建議。新聯(lián)汽車成功的真正奧秘是對人的管理方式的變化。第一、公司管理中表現(xiàn)出來的相互信賴、相互尊重以及精益求精的價值觀；第二、這些價值觀始終如一地滲透在實踐中，從人員選拔、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計等環(huán)節(jié)，都體現(xiàn)了這些價值觀的影響作用。公司認(rèn)為，“一切的關(guān)鍵都取決于如何對待公司的員工，尤其取決于你是否真正尊重那些在生產(chǎn)第一線上辛勤勞作的人們。”來源：根據(jù) （美） 查爾斯.A 奧雷理、杰弗瑞.普費福著：平凡的員工非凡的業(yè)績，清華大學(xué)出版社資料整理。 海爾集團(tuán)的人力資源機制 1

5、、海爾簡介 1984年，虧損147萬元。2000年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的萬多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群，海爾的品牌價值已達(dá)330億元。在海外，海爾已建立起38000個營銷點，2000年出口創(chuàng)匯2.8億美元，在國外建立了14家工廠和工業(yè)園。2001年，海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額突破600億元，出口創(chuàng)匯突破4.2億美元，同比增長50，被福尼斯雜志評為世界十大白色家電制造商的第六位，據(jù)歐洲Euromonitor的統(tǒng)計公布，海爾冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海爾洗衣機名列第三。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。2006年，海爾品牌

6、價值高達(dá)749億元。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。2、海爾的人力資源管理理念建立出人才的機制在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨指導(dǎo)下，海爾相應(yīng)確立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。與

7、名牌戰(zhàn)略相適合的“OEC管理法”；與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源目標(biāo)是“挑戰(zhàn)自我、經(jīng)營自我”；與“國際化的企業(yè)”相適應(yīng)的是“國際化的人才”。“先造人才，再造品牌”是海爾把人力資源管理放在戰(zhàn)略高度的體現(xiàn)。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。同時，要充分發(fā)揮人力資源的作用，企業(yè)在管理過程中必須引入競爭機制，人力資源管理制度也必須是在競爭和合同制的基礎(chǔ)上來確立企業(yè)與員工

8、之間的長期合作關(guān)系。這樣員工才能感受到市場壓力，才會有創(chuàng)新的動力，使其處于激活狀態(tài)，同時在企業(yè)營造內(nèi)部勞動市場，并引入優(yōu)勝劣汰機制。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。第一、動態(tài)管理的用人機制。俗話說“是騾子是馬，拉出來騮騮”。企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”過程中增長才干。企業(yè)用人時必須取消暗箱操作，發(fā)動群眾參與，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。 第二、推行任前公示，接受群眾監(jiān)督。企業(yè)重要崗位任前公示的重點應(yīng)放在反映

9、公示對象德、能、勤、績上。任前公示應(yīng)設(shè)立必要的方式和一定的期限，以方便群眾的舉報和監(jiān)督，公示期內(nèi)無群眾舉報或舉報問題不影響任用的，可以辦理相應(yīng)的任職手續(xù)。公示過程中反映問題比較復(fù)雜或經(jīng)查證存在問題嚴(yán)重的，要暫緩使用或不使用。 第三、“三類”管理，動態(tài)轉(zhuǎn)換。根據(jù)表現(xiàn)將員工分為3類：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。管理干部可以分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理、不合格經(jīng)理，并進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)人才的流動。通過企業(yè)內(nèi)部的等級制度引入優(yōu)勝劣汰機制，使每一位員工感受到并始終處于壓力之下，激活企業(yè)中的“休克魚”。3、海爾的人力資源制度（1）監(jiān)督與考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千

10、里馬。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對市場經(jīng)濟的反動，主張人人是人才，賽馬不相馬，為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是

11、一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。無法不可以治國，有章才可成方圓，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種

12、監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能受不了這種約束。（2）屆滿輪流隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情

13、況，海爾集團(tuán)提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對多個領(lǐng)域了如

14、指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。（3）三工轉(zhuǎn)換，引入競爭機制海爾集團(tuán)實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可

15、能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在形的大腳印上，直到下班。（4）完善的激勵機制海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 首先，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。再次，給與優(yōu)秀的員工施展才華的機會以及精神和榮譽的激勵也是海爾人力資源管理的亮點。在這種制度下許多優(yōu)秀的員工脫穎而出。被同事們戲

16、稱為“七頭六臂”的張亮亮因為發(fā)明了“七頭六臂”焊接工裝，被公司評為“小改小革創(chuàng)意明星”。他是合肥空調(diào)事業(yè)部三廠的員工，他的小發(fā)明使焊接工位可以同時使用把焊槍，免除了焊工往來奔跑，工作效率大為提高。海爾的數(shù)萬名員工中涌現(xiàn)出了以一線職工名命的“曉玲扳手”，“云燕鏡子”、啟明焊槍”、“ 申強掛鉤”等一大批技術(shù)發(fā)明和革新成果。正是由于這些員工的創(chuàng)造性勞動，海爾每天都有新的進(jìn)步和超越。（4）海豚式升遷海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才歲，松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為毛頭小子戰(zhàn)略。經(jīng)濟日報、中國商報等許多報紙對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦

17、公桌上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。來源：根據(jù)海爾網(wǎng)站等資料整理。問題：1、評價海爾集團(tuán)人力資源管理機制的特點。2、海爾集團(tuán)的人力資源管理對其成功起到什么作用？3、你認(rèn)為今后海爾集團(tuán)的人力資源管理因該如何發(fā)展？第2章 人力資源規(guī)劃李寧公司的人力資源戰(zhàn)略李寧牌創(chuàng)建于1990年，十余年間，李寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確定了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。

18、要實現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)人力資源。而體育用品行業(yè)是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。公司從長遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實現(xiàn)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才（Learning Development Center，簡稱LDC）”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)作后勤保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團(tuán)

19、隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是它的主要任務(wù)之一。LDC通過五個方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；從團(tuán)隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展。其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊是LDC工作的重中之重。李寧公司對員工和對經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是公司三

20、年的戰(zhàn)略和未來遠(yuǎn)景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。第三項是根據(jù)公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)，通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準(zhǔn)國際標(biāo)桿公司，看他們在員工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。由這四個緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項資質(zhì)，也就是分別針對全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。兩大勝任模型：第一項，核心資質(zhì)模型，是公司全體員工必須具備的個人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊合作與溝通能力等5項。第二項，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具

21、備的個人素質(zhì)和綜合能力特征。包括7項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力和影響力等等。有效的人才測評體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的邀請，集中采用了360度問卷的方式。因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關(guān)個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結(jié)果的比較，讓被測評人看到差異，引到他分析差異的原因。因為人的認(rèn)知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據(jù)；另外360度

22、反饋方式也為公司內(nèi)部管理、團(tuán)隊開放式的溝通和互動創(chuàng)造了一個平臺、一個機會。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報告進(jìn)行面對面的討論。另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊，整體上的特質(zhì)是什么樣的。同時會有建議的參考數(shù)據(jù)。李寧公司一方面用這個工具來測評，一方面在選拔人才是，在組建、調(diào)整、匹配一個經(jīng)理的管理團(tuán)隊時都可以用這個工具來做測評

23、。另外，李寧公司在2005年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個經(jīng)理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。針對全體員工人才盤點每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為3個區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調(diào)整，更多地向他們傾斜。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會推出計劃，一方面我們會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期

24、間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個崗位要求的話，我們會在下一個年度續(xù)簽勞動合同。否則恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常勞動合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整?！搬槍π缘娜瞬排囵B(yǎng)計劃管理層人才梯度培養(yǎng)計劃通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了各種測評。再次基礎(chǔ)之上，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃。李寧公司學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。又借鑒了快速消費品公司高露潔公司、國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想和華為的人才培養(yǎng)體系、樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想。核心人才

25、TOP2008人才發(fā)展流程李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照其計劃，擬定了李寧公司的TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。對不同的人設(shè)立不同的課程體系。針對全體員工IDP人才發(fā)展計劃對員工的培養(yǎng)，采用IDP發(fā)展計劃。根據(jù)測評結(jié)果，和一段時間內(nèi)是否有改進(jìn)來樹立個人發(fā)展計劃。主要通過經(jīng)理和員工雙方面談、溝通等方式產(chǎn)生。資料來源：江蘇管理2008年第8期思考題：1李寧公司的人力資源戰(zhàn)略都體現(xiàn)在哪些方面2你對李寧公司的人力資源管理戰(zhàn)略是如何看待的3如果你是李寧公司的人力資源經(jīng)理，你如何確定李寧公司的人力資源規(guī)劃第3章 工作分析海晨公司

26、工作分析案例1、背景2006年8月初的一天，下班時間到了，海晨公司現(xiàn)代化辦公室里，劉雨副總經(jīng)理仍然沒有去意。劉雨，海晨公司新任副總經(jīng)理，主抓公司人力資源管理, 國內(nèi)名牌大學(xué)MBA高材生，大學(xué)本科專業(yè)為人力資源管理，攻讀MBA前曾在日美機械制造企業(yè)擔(dān)任人力資源部副部長4年。四周前應(yīng)聘來到海晨公司。憑借堅實的專業(yè)基礎(chǔ)、先進(jìn)的管理理論和豐富的管理經(jīng)驗，幾周來工作上打開了良好的局面。然而，面對企業(yè)最近一個時期出現(xiàn)的問題也不敢有絲毫的懈怠。海晨公司是天津最現(xiàn)代化、設(shè)備最先進(jìn)的民用機械產(chǎn)品的專業(yè)廠家之一，在本市和全國乃至全世界同行業(yè)中享有很高的聲譽。隨著公司的發(fā)展國內(nèi)外客戶逐年增加，特別是國外訂單今年增長

27、尤為顯著。但是隨著國外訂單的增加，問題也在增加。 回顧上任四周來的工作和發(fā)現(xiàn)的問題劉雨經(jīng)理陷入了沉思。天津海晨公司始建于上世紀(jì)20年代初，歷史悠久、技術(shù)力量雄厚，是目前我國實力最強的能生產(chǎn)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的民用機械產(chǎn)品的專業(yè)廠家。在國內(nèi)外享有很高的聲譽。公司主要生產(chǎn)著名品牌的五大系列全套民用機械產(chǎn)品。該名牌系列產(chǎn)品行銷全國各省市、出口幾十個國家和地區(qū)，公司員工總數(shù)達(dá)300多人，并有逐年擴大之趨勢。 海晨公司生產(chǎn)的著名品牌各種系列產(chǎn)品均得到國際、國內(nèi)的廣泛認(rèn)可。全套民用機械產(chǎn)品1986年、1998年、2003年三度榮獲國際行業(yè)協(xié)會的認(rèn)證。著名品牌的全套民用機械產(chǎn)品還曾榮獲全國科技大會獎、重大成果獎和

28、國家質(zhì)量金獎。 著名品牌產(chǎn)品伴隨著國家經(jīng)濟社會發(fā)展，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品質(zhì)量水平不斷提升，國內(nèi)外需求不斷增長。 海晨公司有一支素質(zhì)較高的職工隊伍。管理上公司遵照當(dāng)今國際最新標(biāo)準(zhǔn)和用戶安全需求，從設(shè)計、選料、生產(chǎn)、檢測等各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格把關(guān)。公司在生產(chǎn)、檢驗儀器、設(shè)備方面，擁有先進(jìn)的現(xiàn)代化的生產(chǎn)檢測手段，符合當(dāng)代國際最新標(biāo)準(zhǔn)和和用戶安全需求儀器、設(shè)備。經(jīng)過幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)與競爭拼搏，國內(nèi)國外新老用戶和技術(shù)專家一致反映海晨公司生產(chǎn)的產(chǎn)品性能良好，使用方便，安全可靠。 隨著與國外某著名民用機械產(chǎn)品生產(chǎn)商的合作成功，海晨公司又一次迎來了良好的發(fā)展機遇。利用國外先進(jìn)技術(shù)建設(shè)起來的新系列產(chǎn)品生產(chǎn)線正源源不斷地

29、為全國及世界各地用戶提供最新系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并填補了我國不能生產(chǎn)擁有國際行業(yè)協(xié)會認(rèn)證產(chǎn)品的一項空白。 特別是近兩年來海晨公司通過生產(chǎn)系統(tǒng)的改善和優(yōu)化，又一次提升了企業(yè)管理水平與競爭力。然而也正是由于舊的矛盾解決了新的問題又凸顯了出來。新問題集中表現(xiàn)在人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱上面。如崗位設(shè)置不合理、崗位職責(zé)不明確、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜、部門協(xié)調(diào)不融洽、績效考核和員工激勵作用弱等等，這對公司長期健康發(fā)展是極為不利的。針對海晨 公司人力資源管理的突出問題劉雨副總經(jīng)理進(jìn)行了更為深入系統(tǒng)的調(diào)查研究和診斷分析。2、海晨公司人力資源管理問題診斷分析經(jīng)過近兩周深入地對全面的的調(diào)研，在公司各級領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行積極的配合

30、下，調(diào)研工作的進(jìn)展比較順利。收集到了很多有見地、反映公司真實情況、又需急待解決的公司人力資源管理方面的問題。主要問題如下：由于歷史原因，公司人力資源管理基礎(chǔ)工作極度缺乏，公司從未開展過工作分析，也沒有一份崗位說明書。崗位職責(zé)、部門職責(zé)模糊不清，工作中時常出現(xiàn)推委扯皮，職責(zé)不清，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)等問題，例如：由于職責(zé)不清和部門銜接問題，曾使7000個包裝盒設(shè)計出現(xiàn)問題，不能使用，影響發(fā)貨并造成浪費。公司很多崗位績效考核缺乏針對性和科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏工作分析，公司也很難根據(jù)崗位需要有的放矢地進(jìn)行人才開發(fā)與培訓(xùn)。3、組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)問題（1）制造部組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜制造部包括個生產(chǎn)車間和一個動力

31、車間，制造部和生產(chǎn)車間共有五個層級，包括部長、副部長、車間主任、副主任和生產(chǎn)組長，組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，人員、崗位眾多，達(dá)130多個。（2）營銷體系組織結(jié)構(gòu)不合理營銷體系組織結(jié)構(gòu)存在多重領(lǐng)導(dǎo)問題，營銷體系內(nèi)的部門職責(zé)劃分不明確，有些職能在銷售部和市場部出現(xiàn)重合。（3）市場部與銷售部的部分職責(zé)劃分不清市場部與銷售部的部分職責(zé)劃分不清，或者沒有明確部門之間的合作關(guān)系。溝通、協(xié)調(diào)配合不夠高效暢通。市場部的定位不夠準(zhǔn)確，未能充分發(fā)揮引領(lǐng)公司發(fā)展的前瞻性部門的作用。（4）質(zhì)管部的定位不準(zhǔn)質(zhì)管部的責(zé)權(quán)利沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致質(zhì)管部在工作中與各部門產(chǎn)生了諸多的問題和障礙，事實上現(xiàn)在質(zhì)管部的定位就是公司的輔助部門，其功

32、能僅僅是質(zhì)量檢驗，而不是真正意義上的質(zhì)量管理。其作用只是表現(xiàn)在產(chǎn)品完成后的質(zhì)量檢驗和非完全意義上的質(zhì)量建議權(quán)，而非完全意義上的質(zhì)量監(jiān)督和生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制權(quán)。3、崗位設(shè)置不合理許多崗位職責(zé)不夠清楚，或缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)。（1）制造部崗位設(shè)置不盡合理副部長的設(shè)置過多，共有三位（含部長助理），有的副部長所做工作由一辦事員即可完成，制造部副部長的部分工作與生產(chǎn)不沾邊。例如：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)安技的副部長崗位的工作就是這種情況。有的副部長的職責(zé)只相當(dāng)與組長，而其屬下又有組長，有職位重置的問題。如：生產(chǎn)部部長助理。公司總工擔(dān)任工藝工程師，不能充分發(fā)揮其能力，也不能調(diào)動積極性。（2）生產(chǎn)車間崗位設(shè)置主要問題三車間人員多，

33、工藝相對較復(fù)雜，而車間主任只有一人，該車間組長拿記件工資，不能協(xié)助管理，所以，該車間存在管理的潛在問題。三車間技師重復(fù)設(shè)置，職責(zé)不清，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)；職能崗位的作用沒有很好發(fā)揮。例如：三車間有兩位技師，且沒有分工；車間主任不知怎樣發(fā)揮技師的作用，不知技師承擔(dān)什么責(zé)任。四車間技術(shù)力量不夠，員工素質(zhì)相對偏低。該車間應(yīng)成立技術(shù)開發(fā)組，加強其技術(shù)能力。4、部門間協(xié)調(diào)配合方面部門溝通、銜接不良，造成工作低效和浪費。（1）市場部與銷售部溝通不夠通暢市場部需要配合緊密的部門是銷售部，目前部門間的溝通不夠通暢，市場部的大部分工作是需要營銷部門來配合的，如市場信息的反饋，市場終端促銷活動的配合等。由于目前兩個部門

34、分署不同的領(lǐng)導(dǎo)主管，部門間的溝通出現(xiàn)隔閡，在一些活動的策劃上，兩個部門不能達(dá)到事前協(xié)調(diào)、論證，事后不能銜接等問題，甚至市場部需要在某個大區(qū)做市場調(diào)研時要利用個人間的關(guān)系，說明在部門的職責(zé)設(shè)置上未明確規(guī)定，或不能得到貫徹。（2）制造部與銷售部溝通不夠通暢例如，由于職責(zé)不清和部門銜接問題，致使7000個包裝盒設(shè)計有問題，不能使用，造成浪費。（3）制造部與技術(shù)部間協(xié)調(diào)配合不夠充分例如，生產(chǎn)車間反映，技術(shù)部對制造部的技術(shù)支持力度不夠，技術(shù)部反映，制造部對技術(shù)部的新產(chǎn)品研發(fā)支持力度不夠。（4）物流部與制造部間協(xié)調(diào)配合不夠默契物流部與制造部的球拍車間、貼合車間和硫化車間物流銜接不暢。每月均有數(shù)次類似問題。

35、物流部和生長部，球拍車間、貼合車間與硫化車間物流銜接不暢。每月均有數(shù)次類似問題。（5）銷售部與物流部的合作不太融洽由于成品的運費是由經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，曾出現(xiàn)因運費過高導(dǎo)致經(jīng)銷商投訴甚至要退貨的問題。由于銷售部兼做了部分策劃工作，在子品牌設(shè)計和產(chǎn)品包裝上會涉及到制作的問題， 在此方面銷售部認(rèn)為與物流部的合作不太融洽，經(jīng)過物流部的周轉(zhuǎn)后，效果不太理想，而且以前與銷售部合作較好的制作單位物流部大多不再合作。思考題：請你運用工作分析和人力資源管理的理論與方法為劉副總提出方案、對策和建議。第4章 員工招聘松下的用人觀 根據(jù)松下公司相關(guān)資料整理所得松下組織對某一崗位的人員選擇，或?qū)δ骋豁棶a(chǎn)品選擇開發(fā)人員，一般不

36、用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認(rèn)為，有些“頂尖”人才比較自負(fù)，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責(zé)任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視組織給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。松下組織認(rèn)為：“組織能雇用到70分的中等人才，說不定反而是組織的福氣

37、，何必非找100分的人才不可呢！” 問題：你如何看待松下組織的用人觀？為什么？第5章 選拔豐田汽車公司的戰(zhàn)略選拔實踐一、豐田汽車公司及其精益生產(chǎn)方式1、豐田公司簡介日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，目前是世界上三大汽車公司之一，早期以制造紡織機械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎在紡織機械制作所設(shè)立汽車部，開始了制造汽車的歷史。豐田從學(xué)習(xí)福特汽車開始起家， 1950年，為了學(xué)習(xí)美國的經(jīng)驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。然而，豐田沒有照搬美國的模式，而是在結(jié)合本國國情的情況下形成了獨特的“豐田生產(chǎn)

38、方式”。20世紀(jì)70年代，日本汽車的崛起使得世界汽車工業(yè)熱點從美國逐漸轉(zhuǎn)移到日本，豐田公司的超越成為這一轉(zhuǎn)移完成的標(biāo)志。從此之后，豐田公司成為世界勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，其勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通用與福特。2、精益生產(chǎn)方式及其實質(zhì)眾所周知，豐田公司成功的秘訣是其獨特的精益生產(chǎn)方式，被認(rèn)為是創(chuàng)造豐田奇跡的核心能力，并在全球得以盛行。早在建廠之前，創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出了“不依賴批量生產(chǎn)效果，用較少的產(chǎn)量實現(xiàn)與福特同樣的生產(chǎn)水平”的構(gòu)想。因此，通過批量生產(chǎn)以外的手段構(gòu)筑競爭能力達(dá)到甚至超越了批量生產(chǎn)的結(jié)果，成為豐田成功的秘訣。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計開發(fā)、工程

39、技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。它以消除生產(chǎn)過程中的各種浪費開始，然后是不斷改善，從作業(yè)、設(shè)備再到工程，從而使效率不斷地提高，目標(biāo)是降低生產(chǎn)成本。表面上看，豐田精益生產(chǎn)方式的核心是先進(jìn)的制造技術(shù)，然而，大多數(shù)企業(yè)只看到了豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)方面，而沒有認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式中“以人為中心”的實質(zhì)。豐田公司的前副社長大野耐一（2006 ）指出，支撐豐田生產(chǎn)方式的支柱有兩個：一是準(zhǔn)時化；一是自動化。準(zhǔn)時化與自動化只是降低成本的工具，它與過去“以機器為中心”的生產(chǎn)方式完全不同。因為“準(zhǔn)時化”需要的是員工之間高度的配合與協(xié)作精神；而“自動化”則

40、反映了員工個人的高超技術(shù)和綜合素質(zhì)，這意味著精益生產(chǎn)必須建立在理解、信賴、團(tuán)隊協(xié)作以及高超的個人能力等基礎(chǔ)之上。因此，豐田生產(chǎn)方式的實質(zhì)是 “以人為中心”的生產(chǎn)方式，即提倡用智慧最大限度地發(fā)揮人的潛能（若松義仁等，2008），員工是精益生產(chǎn)體系的核心。由此可見，豐田汽車與其它公司區(qū)別不是精益生產(chǎn)的具體技術(shù)或工具，而是使這些技術(shù)得以實現(xiàn)的員工的不同。正是由于人力資源的優(yōu)勢使豐田與競爭對手產(chǎn)生了本質(zhì)的區(qū)別。其中，豐田公司篩選員工的過程則構(gòu)成了一個識別有潛能的員工的組織機制，這種機制成為組織獲取具有創(chuàng)造力、愿意為組織奉獻(xiàn)其努力、愿意作為團(tuán)隊的一員工作的員工提供了保障。二、豐田汽車公司選拔機制的特征1

41、、基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的招聘是獨立于組織戰(zhàn)略的一項職能活動，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設(shè)計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價值觀以及獨特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強調(diào)對各種形式浪費的消除為特點，因為認(rèn)為浪費不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會給員工帶來不利影響，導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此，企業(yè)提倡通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動。而要達(dá)到這樣的境界，除了崗位技能以

42、外，對員工的素質(zhì)提出了更高的要求。首先，豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團(tuán)隊工作，不僅要求成員執(zhí)行命令，更重要的是積極參與，并要求成員一專多能，相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次，質(zhì)量是豐田公司的核心價值觀，公司強調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，這要求員工在制造汽車的每一個環(huán)節(jié)都強調(diào)質(zhì)量，因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力，具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應(yīng)對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決

43、策的基礎(chǔ)上，例如在其它企業(yè)會鼓勵工人員工努力超產(chǎn)，但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念，進(jìn)行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細(xì)微之處的專注。另外，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力，因此需要對員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計，相應(yīng)地要求員工必須具有開放的思維和適應(yīng)能力，選拔過程中設(shè)計了問題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。2、超越“崗位職責(zé)”的要求選拔員工傳統(tǒng)招聘以填補組織空缺為目標(biāo)，評價候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補職位空缺，更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能

44、力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識，更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊的一員，這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力，與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。首先，超越崗位職責(zé)的招聘與公司實行的非專業(yè)化分工機制有直接的關(guān)系，即每個人都自己的崗位職責(zé)，但是更強調(diào)團(tuán)隊協(xié)作，因為，持續(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。其次，競爭環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對日益激烈的挑戰(zhàn)，而且越來越多的工作需要以團(tuán)隊合作的方式完成，要求員工具有很強的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下，公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)，而是能夠隨時為整個企業(yè)工作。3、嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)為招募到企業(yè)所需要的員工

45、，公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例，公司的選拔過程共經(jīng)歷八個階段，而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右，招聘初級員工的選拔時間也會達(dá)到8-10小時。類似地，在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過程中平均花費了18個小時。同時，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實性；通過能力傾向測驗評價候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ焕眯袨槊嬖噷?yīng)聘者的能力、技能和個人特征進(jìn)行評價；同時，豐田公司充分利用了評價中心方法的特點，通過讓候選人進(jìn)行分組討論來表現(xiàn)個人與小組中的其他成員之間的相互作用，

46、以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位，確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之，把多種具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機地結(jié)合起來，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。4、候選人高度參與 公司通過實施現(xiàn)實的工作預(yù)覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程，確保了候選人了解真實的工作環(huán)境和工作內(nèi)容，也給候選人足夠的時間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型，也避免企業(yè)選擇錯誤的候選人。經(jīng)過嚴(yán)格的選拔

47、和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策，保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者，取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本，并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項費用。三、豐田公司招聘選拔機制的優(yōu)勢1、人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障豐田公司被視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因為豐田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)

48、為，不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對手的優(yōu)勢的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源，而要實施這樣的價值觀和經(jīng)營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求，并確定了團(tuán)隊精神、強烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質(zhì)量，避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費，并為實現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。2、高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企

49、業(yè)的人員補充問題，因此，關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致花費大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價值觀而流動。對企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)，因為優(yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的招聘通過強調(diào)員工價值觀與企業(yè)文化的一致性，不僅降低了人員流動，并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出，那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略，正是這種價值觀的一致

50、性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。3、靈活性的人力資源儲備對團(tuán)隊精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要，又滿足了環(huán)境的迅速變化對人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為，在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產(chǎn)生急劇變化，因而不僅需要企業(yè)針對需求量進(jìn)行及時的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中，更重要的是，它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性，這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對環(huán)境變化，從而超越競爭對手更好地服務(wù)于顧客而取勝。四、對我國企業(yè)招聘選拔的啟示1、招聘以企業(yè)文化和競爭

51、戰(zhàn)略為指導(dǎo)在戰(zhàn)略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實施中的一個重要組成部分，強調(diào)招聘實踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行，員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力，并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析，識別實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征，繼而設(shè)計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊伍。為此，基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征，公司的經(jīng)營目標(biāo)和價值鏈，明確創(chuàng)造顧客價值的關(guān)

52、鍵驅(qū)動因素，并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計和規(guī)劃招聘策略。2、工作潛力勝過崗位技能、知識豐田公司的實踐表明，組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化，員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的“崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同，這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下，工作小組或團(tuán)隊成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無邊界工作”、“無邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實。在同一個工作小組或團(tuán)隊中，為達(dá)到實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，大家共同努力協(xié)作，彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。

53、因此，招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識、經(jīng)驗，更要關(guān)注價值觀、個性特征、動機以及學(xué)習(xí)能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。3、從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)傳統(tǒng)招聘出發(fā)點是出現(xiàn)了職位空缺，企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動地進(jìn)行，因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，不僅造成人才流動，還對企業(yè)帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體，并成為公司取得卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。因此，戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角，通過適時地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)

54、展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況，預(yù)期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作?？傊S田公司的招聘機制說明，招聘不僅僅是填補職位空缺，它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體，是獲取人力資源和卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。紐約聯(lián)合印刷公司的擇人之道紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理-皮爾森先生，此時正在審核瑞約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成

55、員同大學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個愛瞎折騰的人。很明顯的一點是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒有一項固定的工作。在其工作中，持續(xù)時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然

56、他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進(jìn)一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其一位朋友-顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真工作。約翰遜對這個問題抱誠懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒料到會有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預(yù)想的工作。 約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教

57、材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進(jìn)取的人。在會見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。公司挑選程序的一部分要求在對人員最后雇用之前對每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能。然而，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個側(cè)面。測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關(guān)于

58、他的個性評估了許多，但是所有一切都?xì)w于一個事實：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。（來源： HR 管理世界，網(wǎng)址：Http:/ ）思考題：1、是否可錄用約翰遜先生？ 為什么？2、假如皮爾森雇用了約翰遜先生，那么你認(rèn)為約翰遜先生會不會這山盼著那山高在皮爾森公司干一段時間后再又跳槽？ 3、你對皮爾森先生有何建議？第6章 培訓(xùn) 構(gòu)建人才金子塔構(gòu)建人才“金字塔”在德國西門子集團(tuán)公司，“人才素質(zhì)模式”由知識、經(jīng)驗、能力組成。知識指的是專業(yè)理論知識、商業(yè)知識、市場知識等，經(jīng)驗包括本專業(yè)領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗、項目經(jīng)驗、跨國文化經(jīng)驗等；能力具體分為推動能

59、力、專業(yè)注意力、影響力、指揮能力等。在這三個方面中，能力被擺在首位，經(jīng)驗和知識分別列在第二位和第三位。西門子公司的決策者認(rèn)為，解決知識上的問題，有兩三個月就可以。經(jīng)驗上的積累，僅要兩三年。然而能力的培養(yǎng)卻在短期內(nèi)無法完成，需要二三十年。離開了能力，知識再多也無濟于事。據(jù)西門子公司的招聘人員介紹，在第一輪篩選簡歷時，看一份簡歷用去的時間最多為3040秒。他們認(rèn)為簡歷最好能用一兩張紙寫完，不宜超過3張，因為張數(shù)太多的簡歷很容易使人厭煩。應(yīng)聘者應(yīng)該把自己的“閃光點”放在簡歷中最突出的位置上。在招聘人員看來，簡歷的“厚實”指的是內(nèi)容豐富，傳遞的信息量大。西門子公司有個口號：“員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。”這

60、句話并不空洞。在西門子，員工有充分施展自己才華的機會。工作一段時間后，如果表現(xiàn)出色，就會被提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一步一步地向前發(fā)展。對于那些一時不能勝任工作的員工，公司也不會把他們歸入“另類”。而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，不稱職的員工通過調(diào)整，找到自己的位置，干得跟別人一樣出色了。但這并不意味著西門子公司員工都很優(yōu)秀，不犯錯誤。公司允許下屬犯錯誤，認(rèn)為如果哪個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對企業(yè)是很有價值的。西門子從來沒有簡單地搞過末位淘汰制，也未按照什么比例來調(diào)整人員。而是在對

61、員工進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，找到其優(yōu)點和不足之處，以個人發(fā)展?jié)摿蜆I(yè)績作為依據(jù)，為他們的進(jìn)一步發(fā)展做出規(guī)劃。這樣做的目的在于使每一個員工學(xué)會了解自己：哪些方面更強，為什么更強，是想擔(dān)任項目經(jīng)理還是某方面的專家學(xué)會在與別人溝通時，做到坦誠相見，互相信任學(xué)會努力進(jìn)取，深刻理解公司核心的價值觀，把自己融入企業(yè)的文化氛圍中，具備較強的觀察能力和學(xué)習(xí)能力。只有這樣，才是好員工，才能成為獨當(dāng)一面的人才。在這個有著150多年悠久歷史的著名電子電氣跨國企業(yè)中，已經(jīng)構(gòu)造起雄偉壯觀的人才“金字塔”。其中一部分本土人才以自己的努力進(jìn)入高層管理，同時吸引世界各地的人才(約占員工總數(shù)的10) 做中層以及基層員工。正是因為依靠

62、了科學(xué)的人才觀和行之有效的人才管理方法，西門子公司40萬員工中人才輩出，使得企業(yè)長盛不衰，位列世界企業(yè)500強第23位。（摘自李忠東，名企的人力資源開發(fā)）根據(jù)以上案例，思考以下問題：（1）西門子公司是如何開發(fā)自己的人力資源的？（2）如果你是西門子的員工培訓(xùn)主管，你如何給西門子的員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果如何檢驗？第7章 職業(yè)生涯規(guī)劃惠普公司員工的職業(yè)生涯設(shè)計與管理 根據(jù)相關(guān)資料整理所得美國惠普是世界知名的高科技大型企業(yè)，它的被稱為“惠普之道”的獨特而有效的管理模式成為人所稱道。該公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù)人才，是惠普最寶貴的財富，是其發(fā)展與競爭力的主要根源。惠普能吸引來，保留住和激勵

63、起這些高級人才，不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展機會，其中幫每位員工制定令他們滿足的、有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃，是其中的一個重要因素。該公司的科羅拉羅泉城分部開發(fā)出一種職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，要三個月才能學(xué)完。這門課程主要包含兩個環(huán)節(jié)：先是讓參加者用各種信度業(yè)經(jīng)考驗的測試工具及其他手段進(jìn)行個人特點的自我評估；然后將評估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合其工作環(huán)境，編制出每人自己的一份發(fā)展途徑圖來。把自我評估當(dāng)做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第一步，當(dāng)然不是什么新方法。自我?guī)椭臅言跁旰喼狈簽E成災(zāi)多年了。不過這些書本身卻缺乏一種成功的要素，那就是在一種群體（小組或班組環(huán)境中所具有的感情支持，

64、在這種處境里大家可以共享激動和勁頭，并使之長久維持不衰。這家公司從哈佛 MBA班第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課里搞到六種工具，用在這門課程的學(xué)習(xí)里，來取得每人個人特點資料。這些工具是：1、一份書面的自我訪談記錄。給每位參加者發(fā)一份提綱，其中有11道問及他們自己情況的問題，要他們提供有關(guān)自己生活（有關(guān)的人、地、事件）他們經(jīng)歷過的轉(zhuǎn)折以及未來的設(shè)想，并讓他們在小組中互相討論。這篇自傳摘要體裁的文件將成為隨后的自我分析所依據(jù)的主要材料。2、一套“斯特朗一坎貝爾個人興趣調(diào)查問卷”，這份包含有325項的問卷填答后，就能據(jù)此確定他們對職業(yè)，專業(yè)領(lǐng)域，交往的人物類型等的喜惡傾向，為每人跟各種不同職業(yè)中成功人物的興趣進(jìn)行比較提供依據(jù)。3、一份“奧爾波特一弗農(nóng)一林賽價值觀問卷”。此問卷中列有多種相互矛盾的價值觀，每人需對之做出45種選擇，從而測定這些參加者對多種