《電大工商管理本科畢業(yè)論文范本.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《電大工商管理本科畢業(yè)論文范本.doc（28頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、中央廣播電視大學人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點?？?_工商管理_專業(yè)畢業(yè)設計( 論文)廣東廣播電視大學 畢業(yè)論文題 目：中山大洋制造工廠班長績效考核現(xiàn)狀及對策研究姓 名： 肖鴻飛 學 號： 1044001266304 專 業(yè)： 工商管理 入學時間： 2010年（秋） 指導教師及職稱： 楊富云 所在電大： 中山市廣播電視大學 2012 年 11 月 10 日1目 錄一、制造工廠運營慨況1 （一）制造工廠的組織結構1（二）績效考核對班長的作用3 （三）制造工廠績效考核管理制度3二、中山大洋制造工廠班長績效考核存在的問題3（一）績效考核的標準設計不合理3（二）績效標準選取不合理 4（三）績效考核指標

2、權重分配不合理 5（四）制造工廠不能完成基本的生產(chǎn)目標 5（五）溝通反饋不合理 6三、中山大洋制造工廠班長績效考核成效不顯著的原因6（一）KPI考核的方式定位不清晰6（二）班長績效考核關系不合理7四、中山大洋制造工廠班長績效考核對策調整8（一）制定科學的績效考核指標8（二）進一步優(yōu)化薪酬體系10（三）制造工廠能完成基本的生產(chǎn)目標11（四）溝通反饋改善11（五）加強企業(yè)文化建設 11參考文獻 12內 容 摘 要在地廣人多，勞動力最為充足的中國，勞動力密集型產(chǎn)品不能做，在全球還有那個地區(qū)可以生產(chǎn)呢？但是，“制造回流”給我們回答卻是：問題的關鍵不在這里，而在于成本控制的能力。國內制造企業(yè)成本的構成，

3、從表面上看，屬于人工、原材料，實際更多的是來自于因缺乏科學管理所造成的損失、浪費。在這種背景下，對電機制造企業(yè)來說，把提升企業(yè)管理水平視為加強企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段，是刻不容緩的。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急劇變化，這種需求日益迫切。針對中山大洋制造工廠怎樣提升班長的管理能力？改善班長的KPI考核指標及薪酬結構、提升他們的組織管理能力，使其成為一個卓越的領導者，不僅是每位班組長的最高追求，也是制造企業(yè)對基層管理者的最高要求。關鍵詞： KPI考核指標 績效考核 薪酬體系中山大洋制造工廠班長績效考核現(xiàn)狀及對策研究一、制造工廠運營概況中山大洋電機有限公司是1994年創(chuàng)立，于2006年6月23變更成立中山市大洋電

4、機公司.注冊資金4.7億元，占地面積900多萬平方米，現(xiàn)有員工近萬人；其中，技術管理人員800多名，生產(chǎn)工人近8000人。下屬機構有：大洋電機（香港）有限公司、湖北惠洋電器制造有限公司、常州惠洋電器制造有限公司、北京新動力有限公司和武漢惠洋電器制造有限公司，具有年生產(chǎn)各種微特電機5000萬臺的能力，其中50%以上的產(chǎn)品出口到世界上包括巴西、美國、德國、新加坡在內的50多個國家和地區(qū)。公司的產(chǎn)品廣泛用于家電、汽車、摩托車、電機機車、面包機、自動控制等行業(yè)。中山大洋電機制造工廠成立時的2條裝配線，初期時裝備不僅質量差、技術落后，而且數(shù)量也較少，有時為了保證產(chǎn)品交期，采取換人不停機的兩班倒生產(chǎn)方式。

5、初期時公司規(guī)模小，流程簡單、團隊凝聚力強，員工多半是70年末80年代初代農(nóng)民工，執(zhí)行力強，責任意識強烈，所以雖然設備一般，但他們克服重重困難，保障了產(chǎn)品質量。經(jīng)過十多年的發(fā)展，當時的幾條裝配線現(xiàn)在已成為設備先進，作業(yè)自動化程度較高，規(guī)模較大的制造中心，能生產(chǎn)包括水泵電機、干洗電機在內的上百種不同型號、不同規(guī)格的產(chǎn)品。（一）制造工廠的組織結構隨著規(guī)模的擴大，當時只有上百位員工、幾個跟生產(chǎn)相關部門的大洋電機公司現(xiàn)在發(fā)展為一家擁多家全資子公司的上市企業(yè)，員工有上萬人，部門有包括配套一廠、配套二廠、配套三廠、配套四廠、配套五廠、配套六廠、配套七廠、鐵殼工廠、塑封工廠、EV工廠、制造工廠、銷售部、采購部

6、、設備管理部、質量管理部、計劃管理部、技術管理部等在內的幾十個部門。員工年齡結構有上世紀70年代的、80年代的、90年代的，跨度大，且員工中女工比率較創(chuàng)業(yè)階段減少了很多。1.行政組織結構跟大洋電機制造工廠有業(yè)務往來的內部組織有銷售部、采購部、計劃管理部、設備管理部、物流配送部、行政部、配套一廠，配套四廠、配套三廠，DM事業(yè)部的壓鑄車間等十幾個部門。在行政級別上，每個部門與制造工廠都是相同級別，也就是說制造工廠沒有權限去要求相關配套單位在規(guī)定時間內提供相應的零部件，但所有部門都是為銷售服務，制造未達到相應的產(chǎn)能時銷售會考核相應的配套工廠。2011年10月25日。質量管理部裝配檢驗組一位員工打電話

7、請假，在班長未批準的情況下，早退、私自下班，導致制造工廠干衣機生產(chǎn)線班長投訴；下午13:00分車間開工后，由于此檢驗員未過來上班，導致制造工廠干衣機生產(chǎn)線無法正常開工，影響裝配線的正常生產(chǎn)。由于生產(chǎn)線沒有權限來考核該FQC，最后由制造工廠廠長與質量管理部領導進行溝通，質量管理部才對該FQC進行的考核。組織龐大了，在帶來制度規(guī)范、分工明確的優(yōu)點的同時也帶來了程序繁瑣、機構臃腫的弊病。雖然各配套單位都是為生產(chǎn)服務的，但由于是不同部門間的聯(lián)絡，增加了溝通帶來的時滯，影響了制造工廠的生產(chǎn)。來自制造中心部長級月度例會的數(shù)據(jù)顯示，在所有影響訂單結單的因素中，部門間的管理所占的比率為10.25%。2.員工組

8、成結構公司剛成立處在創(chuàng)業(yè)階段時，中國的勞工大環(huán)境正處于打工熱，中部及北方的勞動力大量涌往廣東及沿海開放城市，那時在員工招聘中，公司處于買方市場，對入職員工有一定的要求，并且前來求職的女工不在少數(shù)，均衡了員工中男女比率?，F(xiàn)在多數(shù)家庭富裕了，有一定的經(jīng)濟基礎。有些90后的員工，在崗位上工作一段時間，感覺工作單調、乏味、缺乏新鮮感，工作不順心時會采取自離的方式辭工，這給生產(chǎn)車間的人員管理帶來很大的的麻煩，使他們在如何做好員工流失方面費勁腦汁。制造工廠員工年齡層次所占的比率見圖1-1（80年及以前的占12%，80后占37%，90后占51%）圖1-1 員工年齡比率圖80年及以前的員工，對待工作責任心強、

9、能認真負責的完成好工作；80后的員工，接受能力強、能快速適應環(huán)境，敢于挑戰(zhàn)，但相對與80年及以前的員工而言，他們穩(wěn)定性略差些；90后的員工追求時尚、樂于嘗鮮、缺乏穩(wěn)定性，大局觀欠缺。（二）績效考核對班長的作用班組是企業(yè)的一級行政單位，是企業(yè)及生產(chǎn)系統(tǒng)的細胞，是企業(yè)管理的基礎。同時，班長是企業(yè)中人數(shù)相當龐大的一支隊伍，班長在制造企業(yè)中的角色定位和綜合素質的高低決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班長的責任和角色至關重要。班組的基本任務：在保證安全的前題下，就是以盡可能少的投入，取得可能多的產(chǎn)出，即取得最佳經(jīng)濟效果。班組是以產(chǎn)品為對象組成的，有以相同工序為對象組成的，也有以流水生產(chǎn)線或某一段工序為對

10、象組成的。班組具有場地，設備，工裝，人員，工藝文件，材料或半成品等資源和手段，主要任務是生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務服務。為了搞好生產(chǎn)和服務，班組也比必須進行必要的班組管理，因而班組生產(chǎn)及管理的好壞，直接關系到企業(yè)能否完成生產(chǎn)任務和獲得良好的經(jīng)濟效益。對班長進行績效考核是為了班長綜合能力達到一定程度的時候，通過公司內部招聘應聘公司更高層的管理職位，或直接被公司任命為其它管理崗位，為公司的發(fā)展儲備和培養(yǎng)人才，也是為了規(guī)范班長工作職責，晉升，薪資，考評和培訓。（三）制造工廠績效考核管理制度做為工廠來說，制定績效考核的目的是提升班長的執(zhí)行力，增強員工的凝聚力，讓工廠的團隊按時完成公司給定的目標，形成公司特有的文化

11、，好的績效考核能起到良性的作用，不好的績效考核會對提升班長的執(zhí)行力，增強員工的凝聚力起到消弱作用。改善前對班長有績效在制造中心，但沒有明確清晰的考核指標。詳見表1-2表1-2 班長績效考核指標二、中山大洋制造工廠班長績效考核存在的問題在現(xiàn)行的班長績效考核體系中，有些未結訂單屬于相關配套單位物料不齊造成的，但在考核制造工廠的班長時，均納入該班長的考核指標。考核標準的設計和定位不清晰。給績效考核的執(zhí)行帶來了很大的問題。（一）績效考核的標準設計不合理對班長考核的員工流失率，由于超過半數(shù)的人員是90后，他們的組織紀律性差，喜歡追求新鮮、時尚，對重復性的工作難以接受，并且由于工廠制度的制約，然他們對晉升

12、、加薪等現(xiàn)實問題難以解決，所以流失率較高；另外，在企業(yè)文化建設方面，缺乏凝聚力，欠缺的團結、互助因素讓人員來了又走、走了又來，是人才發(fā)展途徑由較先進的“留人育人招人”的模式退化為落后的“招人留人流人再招人”的方式，沒有把握好新時期員工的需求（特別是心理需求），來自人力資源部的業(yè)務數(shù)據(jù)顯示，離職率最高的年齡階段是1825歲。在員工流失率上沿用以前的考核指標，是其設計上的不合理。對班長的考核產(chǎn)品一次合格率，制造工廠物料來源分兩大塊：內部供應和外部采購。在庫存物料管理上，物流配送部制定的物料管理制度對全體大洋股份成員公司都有效，它對收料時間做了說明：預收48小時及以內的物料。另外，由于結單原則是先單

13、先結，計劃管理部負責調整生產(chǎn)計劃，但每個配套單位都有自己的計劃排產(chǎn)人員，由于主計劃的執(zhí)行受包括采購、供應鏈、設備等因素的影響，差不多每隔3天都會有些主計劃做調整，主計劃的調整，給相應配套廠的生產(chǎn)帶來影響，使配套廠的生產(chǎn)安排發(fā)生混亂，有時急需的的物料沒有庫存，20天后執(zhí)行的計劃物料卻準備充足。這樣，配套單位有時為了抓緊結單，會在犧牲質量的前提下趕工生產(chǎn)，這樣，送到制造工廠的物料就會出現(xiàn)不良品，影響一次合格率。例如在2011年XX月，制造工廠引風機線在全月的生產(chǎn)過程中，配套四廠生產(chǎn)的端蓋來料有4次不良，一次是該線員工挑選使用，由于挑選過程占用了時間，并且增加了勞動量，當天正好遇上5S現(xiàn)場檢查，因端

14、蓋在生產(chǎn)線線頭進行挑選，多放置的周轉框影響了5S評分，使當天的5S評分在整個制造工廠中是最低的；另外由于挑選使用占用了人力，降低了生產(chǎn)效率，使該線的準時結單率和成品一次合格率都降低了很多。另外一次是退回配套四廠，影響了計劃完成率；有一次是配套四廠過來的人員現(xiàn)場檢驗，由于檢驗人員只有1人，檢驗的速度趕不上裝配的速度，嚴重影響裝配的生產(chǎn)效率。（二）績效標準選取不合理對班長的考核在指標的選取如工資系數(shù)評定、車間平均工資，員工精神面貌等方面選取是極為不合理的。這些考核指標沒有可量化的數(shù)據(jù)，帶有很大的隨意性。那些平時不擅長處理人際關系但在生產(chǎn)任務上產(chǎn)量做的高、質量作的好的生產(chǎn)線班長與人際關系處理良好，與

15、那些跟主管班長績效考核的領導關系處理良好、但工作質量欠佳的班長，在薪資上沒有差別，可能生產(chǎn)工作沒有做好的班長但人際關系處理良好的班長比不注重人際關系的班長的工資還要高，嚴重挫傷了班長的工作積極性。帶來的負面影響是很多班長不再注重工作質量，為了能拿到高薪，花大力氣與領導處理關系了。依據(jù)制造中心平均的工資水平給定班長的工資，對部分工作不用心，但在與領導處理關系較好的班長來說，是比較合理的，但對工作用心、全身心的工作的班長來說（制造中心有少數(shù)班長在本公司已經(jīng)工作了10年以上），不僅挫傷了其工作積極性，而且影響到對員工的工作安排上。例如：制造工廠干衣機A生產(chǎn)線的班長，在制造公司工作10多年了，生產(chǎn)現(xiàn)場

16、管理水平較高，日均產(chǎn)能在3000件并且產(chǎn)品合格率為95，但不善于跟核算工資的主管拉關系，每月的工資在3300元左右，該班長對此一直心有怨言；干衣機B生產(chǎn)線的班長恰恰相反工作時間2年，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平一般，日均產(chǎn)能在2500件并且產(chǎn)品合格率是93，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場的管控還是產(chǎn)品質量的把關、生產(chǎn)數(shù)量的規(guī)模，都比01線差很多，但該班長善與跟車間主管處理關系，所以在月底計算工資時每個月在3300左右。（三）績效考核指標權重分配不合理通過表1-2可以看到，對制造企業(yè)來說最為重要的考核指標產(chǎn)量，它在班長績效考核體系中所占的權重僅僅為6%，權重設置極為不合理，嚴重挫傷了班長的生產(chǎn)積極性。導致部分班長不關注本班

17、線的生產(chǎn)量，使制造工廠全體員工平均工資下滑。對班長的考核現(xiàn)場管控上，干衣機生產(chǎn)線5S做的好與壞不能簡單的用每月3次的全廠抽查結果來評判，并且班長的績效考核中它所占的比率也極為不合理。在日常生產(chǎn)中，每個生產(chǎn)班組可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的型號來與其他設備適合的班組換生產(chǎn)線用，而在換線的過程中，有時與遇到5S檢查，這時的檢驗結果很顯然是不好的。如2011年9月XX日，制造工廠干衣機生產(chǎn)線準備生產(chǎn)干衣機電機，但它的生產(chǎn)線設備不適合生產(chǎn)該種產(chǎn)品，該班長與車庫門生產(chǎn)線協(xié)調，使用車庫門生產(chǎn)線的設備生產(chǎn)，由于換線，線的物料（如機殼、定子）堆積在車庫門生產(chǎn)線的線頭，現(xiàn)場混亂。在換線的過程中，正好遇到制造中心全廠5S檢查，

18、干衣機生產(chǎn)線在本次檢查中，該項考評最差。8%的權重讓該線班長在本月工資結算中少了約130多元。（四）制造工廠不能完成基本的生產(chǎn)目標現(xiàn)有的班長績效考核指標中，有些標準設置的較高，不僅是現(xiàn)階段裝配工廠無法完成，甚至于后期工廠設備升級、技術改造后也無法完成的。他們可以設置，但僅僅只能作為參考。問題是那些指標就出現(xiàn)在今天的班長KPI績效考核指標上，每月參與班長績效考評，設定的很不合理。裝配工廠在產(chǎn)量目標達成上，以2012年XX月為例。當月設定產(chǎn)能是52萬臺，設定人員為234人，前提是所有配套物料供應到位且質量合格。在本月的實際生產(chǎn)過程中，月初員工人數(shù)有205人，月末員工人數(shù)為224人，中途老員工離職的

19、有60人，入職新員工有79人；外部供應商送來的機殼，因色差（機殼外觀顏色對比）、技術尺寸等因素不良的占總來料的81%，內部因相關配套工廠物料不齊套導致的停線45小時（本月預算工作時間為1872小時【工作時間計算方法為：8h/天*26天9條生產(chǎn)線】）；另外配套三廠因數(shù)控操作工人員缺少，為了趕交期放寬尺寸加工出來的端蓋，在裝配過程中發(fā)現(xiàn)不合格，最后返工的產(chǎn)品有2370多件；配套四廠來料支架來料發(fā)生混料情況，最后挑選使用，降低裝配生產(chǎn)效率;質量管理部的員工，有兩條線的FQC，在自己工作的生產(chǎn)線當天產(chǎn)量未完成加班時提前下班，影響近3000件的成品掃描。最終月度總結時，實際完成數(shù)量為45萬臺，月度產(chǎn)量目

20、標達成率86.54%，未達到制造中心管理部設定的目標達成率95%。（五）溝通反饋不合理在制造過程中，很多生產(chǎn)異常的信息都是由生產(chǎn)班組發(fā)現(xiàn)的，生產(chǎn)班組在發(fā)現(xiàn)異常后會立即上報班車間主管，車間主管會根據(jù)異常情況的重要程度，選擇向制造工廠廠長匯報。但向廠長匯報的情況，多數(shù)情況下沒有得廠長的及時解決，大多是該異常已經(jīng)處理完了后廠長才開始著手解決。溝通渠道是：員工班長車間主管廠長更上級領導；反饋的渠道主要是：車間主管班長。反饋在廠長一級的時候就已經(jīng)出現(xiàn)問題了，沒有合理的溝通反饋渠道，給生產(chǎn)班長的工作帶來了很多的麻煩，也讓他們對績效考核的指標感覺難以執(zhí)行。三、中山大洋制造工廠班長績效考核成效不顯著的原因績效

21、考核制定的目的就是為了促使相關單位準時完成計劃，但在實際工作中，績效考核沒有現(xiàn)實出它應有的作用，成效不顯著。分析其原因，有以下及方面：考核指標未結合實際情況、KPI考核的方式定為不清晰以及考核的關系不合理。（一）KPI考核的方式定位不清析在班長KPI考核指標中，準時結單率、三日結單率、人員流失率、員工培訓時間等指標都融合到KPI績效考核中了，并且設定了相對來說較為嚴格的標準，但實際工作中，這些指標涉及的責任單位較多，而且協(xié)調起來難度較大。準時結單率要求是75%（該要求是計劃管理部根據(jù)歷史銷售情況預測制定的），實際工作中，做的最好的生產(chǎn)線準時結單率能做到70%，該線2年以上的老員工占全體員工的4

22、0%，上世紀九十年代及以前出生的員工占全體員工人數(shù)的75%，約3成的員工是多能工（多能工：能在多個關鍵崗位工作的員工），80%的員工是大學學歷，接受過正規(guī)的大學教育；做的最差的生產(chǎn)線準時結單率為0%，一天5個訂單，沒有一個是按時結單的，這條線的特點是90后充主力，就一個FQC是女性，其它的都是男性。制造中心管理部制定的準時結單率在最好的生產(chǎn)線都不能做到達標，在其它的生產(chǎn)線就更不用說了，該項考核指標設定分值過高，與實際生產(chǎn)情況不符，讓很多生產(chǎn)線都感嘆“變化再快也趕不上計劃設定”，設定的標注不僅起不到預期的考核目的，而且嚴重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。三日結單率是指在三個連續(xù)工作日內生產(chǎn)訂單的完成數(shù)占

23、生產(chǎn)訂單總數(shù)的百分比，計劃管理部設定該考核指標的目標值為95%，計劃管理部設定時是預計定子無不良品，轉子配件供應準時。在實際工作中，2011年xx月的一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以說明：表3-1 三日結單率數(shù)據(jù)分析表 *數(shù)據(jù)來源于公司QIS系統(tǒng)自動生產(chǎn)的生產(chǎn)日報表。說明：有可能多個二級問題共一個一級問題來源點。如二級問題補料不及時，它對應的一級問題有采購不到位和機殼欠料；在另一個條件下，機殼欠料這個二級問題有兩個一級問題來源點：配套一廠欠料和采購欠料。 從表3-1不難看出，在三日結單率這個考核指標面前，真正屬于制造工廠裝配車間的因素管理不到位和裝配問題，它們在影響三日結單率的主要問題中所占的比率僅為23.3

24、3%，而三日結單率的考核對象只為制造工廠一個單位，由此不難看出考核指標的設計與實際工作情況不相符合的事實。(二) 班長績效考核關系不合理從表3-1可以看出，屬于配套一廠和采購部的機殼欠料問題，到裝配環(huán)節(jié)后都成為影響三日結單率的因素，本應該在制造鏈的上游環(huán)節(jié)就開始考核的，但一直未考核，等到裝配成品時發(fā)現(xiàn)問題了，才開始考核，考核的對象由制造鏈上游的配套一廠（或采購部）轉嫁到制造工廠，責任由制造工廠承擔，這點顯示出績效考核指標涉及關系的不合理?？己藭r只看事物的表象，對內部深層次的問題沒有去分析，給制造工廠帶來很大的問題：每個月被考核的金額都是由員工承擔，均攤下去后員工的工作少了，人員流失率增加，給班

25、長的而人員管理、現(xiàn)場5S管理、提升生產(chǎn)效益等系列問題帶來了潛在的影響。這種不合理的方式亟待改變。KPI績效考核關系定為不清晰是考核難以有效實行下去的另一個主要因素。在班組長績效考核中，有些不屬于班長職責范圍內的工作，如追欠料、跟進物料的進度來保證電機的交貨時間，對生產(chǎn)物料齊套（齊套：配套物料對應齊全）的核查，防止在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)缺少某種物料，雖然是跟成品電機組裝密切相關，但有專職人員計劃跟單員、車間周轉倉物料員在跟進。一旦出現(xiàn)欠料影響生產(chǎn)，與班長密切相關的一個指標準時結單率，就難以完成，直接的影響到了班長的KPI考核，所以在KPI績效考核關系定位中，有些不屬于班長做的事情，為了不影響自己的工作

26、，或者說為了不讓自己被考核，他們必須去做。這樣的考核關系，責任單位、責任人都有了，并且有專職的人員在跟進，但班長也會被考核。說明KPI績效考核的定位存在問題。四、中山大洋制造工廠班長績效考核對策調整經(jīng)過對實際情況的分析，總結出改善當前班長績效考核不合理的對策，主要在考核指標設定上、薪酬方面、工作中的溝通與反饋上三個方面進行優(yōu)化。（一） 制定科學的績效考核指標現(xiàn)有的班長績效考核制度中，考核的指標有訂單準時達成率、產(chǎn)量目標達成、產(chǎn)品一次合格率等，根據(jù)在整個制造過程中的比重，將他們的系數(shù)基礎系數(shù)都設為1.0，可根據(jù)各位班長在日常工作中的表現(xiàn)及生產(chǎn)狀況調節(jié)他們的系數(shù)。每個系數(shù)都對應的一定的工資標準。具

27、體內容詳見表3-2表3-2 班長考核一覽表說明：1.人員流失率的定義：當月員工累計流失人數(shù)與當月累計在職總人數(shù)的比率，計算公式為【員工流失率=當月員工流失人數(shù)/累計在職總人數(shù)*100%】，系數(shù)計算規(guī)則為：當月人員流失率為零，則系數(shù)為1.3，當月人員流失率低于目標值5%系數(shù)為1.1，當月人員流失率大于目標值5%系數(shù)為1.0，以后每低于1個百分點，系數(shù)下降0.2；2. 產(chǎn)量目標達成的定義：實際完成產(chǎn)量與目標產(chǎn)量的比率（說明：以系統(tǒng)完成的要求時間結合文件要求裝配推后時間（3天），定子推后2天為準，其他工序系統(tǒng)自動完成），計算公式為【產(chǎn)能目標達成率=實際產(chǎn)量/目標產(chǎn)量】，系數(shù)設定為1.0，現(xiàn)階段考核方

28、案由計劃管理部擬定，無標準化的考核制度；3. 生產(chǎn)訂單準時達成率的定義：各生產(chǎn)工序按期結單的訂單個數(shù)與計劃下達訂單個數(shù)的比率（說明已系數(shù)要求完成的時間（2天）為準，其他工序由系統(tǒng)自動生成），計算公式【生產(chǎn)訂單準時結單率=（按期結單的訂單個數(shù)/計劃下達訂單個數(shù)）X100%】，考核系數(shù)結合日常生產(chǎn)實際達成值設定為0.85，規(guī)定每超過1個百分點，考核系數(shù)上調0.15；4. 產(chǎn)品一次合格率的定義：檢驗合格總數(shù)與生產(chǎn)總數(shù)的比率，計算公式為【一次合格率=一次檢驗合格總數(shù)/生產(chǎn)總數(shù)】，系數(shù)設定為0.98，現(xiàn)階段考核方案由質量管理部擬定，無標準化的考核制度。5. 員工互檢率，它有兩套定義，在定子和裝配車間，它

29、指當月參與自檢互撿人數(shù)與當月在職總人數(shù)的比率，在配套工廠，它則為下線率，它的計算方法為【自檢互撿率=參與互檢人數(shù)班組在本月累計在職總人數(shù)x100%】，系數(shù)設定為1，考核方案由質量管理部制定，暫時沒有標準化的考核制度；6.5S管理得分，定義：各級管理人員現(xiàn)場5S檢查的綜合評分之和（說明：按公司的5S管理制度：每月主管級5S檢查占總評分總分10%,廠長級檢查占10%，副總檢查評分占40%，公司級檢查占40%），計算方法：【5S得分=主管級檢查評分x10%+廠長級檢查評分x10%+副總級檢查評分x40%+公司級檢查評分x40%】，當月5S得分/目標分值85分=當月5S系數(shù)，設定系數(shù)1，由制造中心管理

30、部進行考評；7. 5S自查自糾執(zhí)行的定義為: 按公司5S管理制度班組長每天對本班組進行兩次5S自查自糾, 計算方法【2-4次未檢查5S工資降150，5次以上沒有檢查5S該項工資為零】，包括系數(shù)和考核方法，都是由制造中心管理部擬定，擬定的依據(jù)是制造中心管理部每周隨機兩次檢查的結果。8. 效益系數(shù)是根據(jù)公司當月利潤和銷售收入及人均產(chǎn)值由財務給出效益系數(shù)，公司領導審批生效，該項考核指標由會計管理部進行計算，制造公司直接使用數(shù)據(jù)，它的系數(shù)設定值為1.3，由制造中心管理部統(tǒng)籌考核。由于標準的制定，班長在績效考核時工資不再是由主管隨意擬定。促進了班長的工作積極性。例如：該月目標值為8萬件，月產(chǎn)量8.5萬件

31、的生產(chǎn)線、產(chǎn)品一次合格率95、且人員流失率2的班組, 生產(chǎn)訂單準時達成率95,員工互檢率80, 5S管理得分80分，5s自查自糾有2次未檢查。在改善前，班長的工資=平均工資（1800元）*主管評定的系數(shù)（1.2）+人員管理（300元）+現(xiàn)場5s（300元）+產(chǎn)量工資（800元）=3560元；改善后，該班長的工資資=人員流失率（300元*1.1）+產(chǎn)量目標達成率（1000*【8.5/8】）+生產(chǎn)訂單準時達成率（800元*數(shù)據(jù)95）+產(chǎn)品一次合格率（800元*qis數(shù)據(jù)95）+員工互檢率（600元*qis數(shù)據(jù)80）+5S管理得分（180元*80/85）+5S自查自糾執(zhí)行（150元）+效益系數(shù)（30

32、0元*公司效益數(shù)據(jù)1.0）=4011元。那些人員流失率高、產(chǎn)量低、產(chǎn)品質量差的班組，生產(chǎn)訂單準備達成率低的班組，其管理人員的工資就會相應的降低。這樣，用制度來管理而不是有人來管理的方案，不僅是班長享受到了更好的待遇，制造中心的產(chǎn)能、質量都上升了一個層次。（二）進一步優(yōu)化薪酬體系有恒產(chǎn)者有恒心。在企業(yè)工作的人，離開了工作崗位，公司就不再向其給付薪酬。很多員工在企業(yè)工作大半輩子，等年齡大了企業(yè)就不在雇用了，這不僅讓老員工傷心，更讓新同事寒心。人始終是最重要的資源，那些對企業(yè)忠心的員工，公司不僅有責任、有義務讓他們在工作時生活有所保障，也有義務讓他們退休后，不能工作的時候生活也有所保障。對新生代、素

33、養(yǎng)相對較高的員工，應該有相應的薪酬制度來吸引他們。人總是希望能更好一點，我們在薪酬體系設計上，應該預料到那些綜合素養(yǎng)很優(yōu)秀的人員，對他們在政策上，薪酬上給與一定的照顧，創(chuàng)造一個能讓他們扎根企業(yè)的薪酬環(huán)境。公司每年都參與各大院校的校園招聘，每年也總能招到上百人，但畢業(yè)季節(jié)進入公司的大學生，到當年年底的時候，在職人數(shù)往往不到40%，應屆畢業(yè)生的大量流失，我們企業(yè)是否應該反思。至少我們在薪酬上，可以做的更有吸引力些，盡可能多的留住一些優(yōu)秀人才，為企業(yè)的長期發(fā)展夯實人才儲備庫。在一線作業(yè)人員的薪酬設計上，計時工資和計件工資的框架設計很好，這樣能區(qū)別對待不同崗位、不同內容工作的報酬。但在計件工資核算方面

34、，工廠能否適度降低企業(yè)的盈利，讓利潤流向員工的部分多一些，這樣，每位員工在得到相對高薪的時候，至少他在離職的時候會考慮下有沒有其他的公司能給比現(xiàn)在公司更高的薪水，等于把該員工挽留住了。對計時薪酬的改善，有4位離職后又返聘的人員應該能夠說明一些問題。2010年度，制造中心生產(chǎn)某型號干衣機電機時，單價為0.95元/臺，在人員到齊設備運行穩(wěn)定的前提下，生產(chǎn)線能達到2200臺/日的產(chǎn)能，當時生產(chǎn)該電機的產(chǎn)線，員工日工資能達到85元/天；而在另外一個規(guī)模較小、員工不多的電機生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)同類型的電機，產(chǎn)量相同的情況下，那邊的員工日均工資能到達98元/天，所以當時員工辭職跳槽的較多。2011年底，制造中心

35、領導綜合物價消費水平和電機制造成本等因素后，決定將該型電機的單價提升值到1.03元/臺，再加上設備的升級，自動化程度較高，線體日均產(chǎn)能達到2800臺，這時生產(chǎn)該型電機的員工日均收入在135元/天，之前跳槽到到另一家企業(yè)的4位員工，看見薪資提升了，又返聘到制造工廠工作。（三）制造工廠能完成基本的生產(chǎn)目標表4-3 裝配工廠改善前與改善后對比表 （四）溝通反饋改善在后期的改善中，對制造過程做如下調整：在溝通方面，保持先前的渠道，即不越級匯報；在反饋方面，做到“不越級上報、但可以越級調解”-生產(chǎn)線發(fā)生生產(chǎn)異常情況，制造廠長了解情況后，可以在生產(chǎn)主管不知道的情況下快速解決問題。（五）加強企業(yè)文化建設文化

36、建設，乃是企業(yè)建設最核心的部分。一個企業(yè)可以沒有出色的產(chǎn)品、優(yōu)秀的員工，但一定要有最為核心的企業(yè)文化。改善班組長績效考核體系，在短時間能能夠緩解基層管理者與企業(yè)所有者之間的矛盾，但永遠無法調和。作為企業(yè)所有者（或者說企業(yè)核心管理者），如何實現(xiàn)與高層的精神共同體、與中層的榮譽共同體、與基層的利益共同體，是其必須考慮的問題。通過對班長的績效改善，班長的團隊凝聚力明顯提升，執(zhí)行力也明顯加強，這點從企業(yè)完成生產(chǎn)目標和班長的工作積極方面可以得到明顯的體現(xiàn)。在解決眼前班組長績效考核的前題下，應該為長久的人員穩(wěn)定打好基礎。在企業(yè)文化建設上，以下方法可以選擇：1.為增強員工歸屬感，在特殊的日子為員工舉辦活動；

37、2.廣開言路，讓全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理，暢所欲言，擇其善者而從之；3.不定期選取員工代表參加公司高層會議，讓員工也感受到企業(yè)的壓力，這樣對績效考核的執(zhí)行更加有利；4.選擇合適的崗位讓與員工輪崗工作，這樣對溝通帶來的負面影響會消除很多。參考文獻：1.（美）德魯克（DruckerPF）著.卓有成效的管理者.20022.趙成國.做不可替代的中流砥柱. 2012年（2）3.(美)博西迪(Bossidy L.)執(zhí)行：如何完成任務的學問. 機械工業(yè)出版社. 2007(03)4. 陳永亮.團隊執(zhí)行力. 北京大學出版社. 2009(02)5. 余世維.打造高績效團隊. 北京大學出版社.2009(03)6.大

38、洋電機制造中心管理制度.人力資源部 2006（06）附件二： 中山市廣播電視大學畢業(yè)論文(畢業(yè)設計)學生誠信承諾保證書本人鄭重承諾： 中山大洋制造工廠班長績效考核現(xiàn)狀及對策研究畢業(yè)論文（畢業(yè)設計）的內容真實、可靠，系本人在 楊富云 指導教師的指導下，獨立完成。如果存在弄虛作假、抄襲的情況，本人愿承擔全部責任。學生簽名：肖鴻飛2012年11 月13 日下面是贈送的中秋節(jié)演講辭，不需要的朋友可以下載后編輯刪除！謝謝中秋佳節(jié)演講詞推薦中秋,懷一顆感恩之心老師們，同學們：秋濃了，月圓了，又一個中秋要到了!本周日，農(nóng)歷的八月十五，我國的傳統(tǒng)節(jié)日中秋節(jié)。中秋節(jié)，處在一年秋季的中期，所以稱為“中秋”，它僅僅

39、次于春節(jié)，是我國的第二大傳統(tǒng)節(jié)日。中秋的月最圓，中秋的月最明，中秋的月最美，所以又被稱為“團圓節(jié)”。金桂飄香，花好月圓，在這美好的節(jié)日里，人們賞月、吃月餅、走親訪友無論什么形式，都寄托著人們對生活的無限熱愛和對美好生活的向往。中秋是中華瑰寶之一，有著深厚的文化底蘊。中國人特別講究親情，特別珍視團圓，中秋節(jié)尤為甚。中秋，是一個飄溢親情的節(jié)日;中秋，是一個彌漫團圓的時節(jié)。這個時節(jié)，感受親情、釋放親情、增進親情;這個時節(jié)，盼望團圓、追求團圓、享受團圓這些，都已成為人們生活的主旋律。同學們，一定能背誦出許多關于中秋的千古佳句，比如“舉頭望明月，低頭思故鄉(xiāng)”、“但愿人長久，千里共嬋娟”、“海上生明月，天

40、涯共此時”這些佳句之所以能穿透歷史的時空流傳至今，不正是因為我們人類有著的共同信念嗎。中秋最美是親情。一家人團聚在一起，講不完的話，敘不完的情，訴說著人們同一個心聲：親情是黑暗中的燈塔，是荒漠中的甘泉，是雨后的彩虹中秋最美是思念。月亮最美，美不過思念;月亮最高，高不過想念。中秋圓月會把我們的目光和思念傳遞給我們想念的人和我們牽掛的人，祝他們沒有憂愁，永遠幸福，沒有煩惱，永遠快樂! 一、活動主題：游名校、賞名花，促交流，增感情二、活動背景：又到了陽春三月，陽光明媚，微風吹拂，正是踏青春游的好時節(jié)。借春天萬物復蘇之際，我們全班聚集在一起，彼此多一點接觸，多一點溝通，共話美好未來，與此同時，也可以緩

41、解一下緊張的學習壓力。 相信在這次春游活動中，我們也能更親近的接觸自然，感悟自然，同時吸收萬物之靈氣的同時感受名校的人文氣息。三、活動目的：1. 豐富同學們的校園生活，陶冶情操。2. 領略優(yōu)美自然風光，促進全班同學的交流，營造和諧融洽的集體氛圍。 3. 為全體同學營造一種輕松自由的氣氛，又可以加強同學們的團隊意識。 4. 有效的利用活動的過程及其形式，讓大家感受到我們班級的發(fā)展和進步。四、活動時間：XX年3月27日星期四五、活動參與對象：房產(chǎn)Q1141全體及“家屬”六、活動地點：武漢市華中農(nóng)業(yè)大學校內七、活動流程策劃：1、27日8點在校訓時集合，乘車2、9點前往華農(nóng)油菜基地、果園，賞花攝影3、

42、10點30，回農(nóng)家樂開始做飯，進行“我是廚王”大比拼4、1點30，收拾食品殘物，開始集體活動5、4點，乘車返校八、職能分工及責任定崗1、調研組：負責前期的選址、策劃的撰寫、實地考察、交通工具的聯(lián)系和檢驗組長：金雄成員：吳開慧2、安全保衛(wèi)組：負責登記參加春游的人數(shù)，乘車前的人數(shù)的登記，集體活動時同學的請假的審批，安全知識的培訓與教育，午餐制作的人員分組組長：徐楊超成員：王沖3、食材采購組：根據(jù)春游的人數(shù)和預算費用合理購買食材組長：胡晴瑩成員：何曉藝4、活動組織組：在車上、賞花期間、主要是做飯完后的集體活動期間的活動的組織組長：武男成員：馮薏林5、廚藝大賽組織組：負責指導各個小組的午餐的準備，最后

43、負責從五個小組里推薦的里面選出“廚王”（廚王春游費用全免）組長：朱忠達成員：嚴露6、財務組：負責財務的報賬及最后的費用的收取，做好最后的決算向全班報告組長：楊雨7、督導組：負責檢查各組的任務的完成及協(xié)調各小組的任務分工組長：葉青青【注】以上只是大致的責任定崗，組長負主責，各小組要相互配合，相互幫助發(fā)揮你們的聰明才智去認真完成任務九、注意事項1、分組要盡量把做事積極的與不太積極的搭配，每組里都要有學生干部，學生干部要起帶頭作用2、食材的購買不要太復雜了，先前想出菜譜，然后組織大家學習下烹飪知識，注意食材購買的質和量3、注意提醒大家手機充足電，隨時保持通訊暢通，有相機的同學帶上相機，組織大家多拍幾

44、張全家福4、游戲最好要能吸引全部人參加，讓同學們能增加了解，班委們能更好的了解同學們的動態(tài)，增進感情各組應在規(guī)定時間前把活動準備情況向督導組報告，出現(xiàn)緊急情況要第一時報告。督導組也可以及時把活動的準備情況在班委群公布，實時互動。中秋最美是感恩!無須多言，給父母一個微笑，給親友一個問候，遞上一杯清茶，送上一口月餅，這是我們給予父母最好的回報。感謝父母給予的生命，感謝父母給予的培養(yǎng)老師們，同學們，這個中秋，我們要用一顆感恩的心來度過!心懷感恩!感恩一切造就我們的人，感恩一切幫助我們成長的人!心懷感恩，我們才懂得尊敬師長，才懂得關心幫助他人，才懂得勤奮學習、珍愛自己，才會擁有快樂，擁有幸福!老師們，

45、同學們，中秋最美，美不過一顆感恩的心!中秋最美，美不過真心的祝福!在此，我代表學校，祝老師們、同學們中秋快樂，一切圓滿!下面是贈送的中秋節(jié)演講辭，不需要的朋友可以下載后編輯刪除！謝謝中秋佳節(jié)演講詞推薦中秋,懷一顆感恩之心老師們，同學們：秋濃了，月圓了，又一個中秋要到了!本周日，農(nóng)歷的八月十五，我國的傳統(tǒng)節(jié)日中秋節(jié)。中秋節(jié)，處在一年秋季的中期，所以稱為“中秋”，它僅僅次于春節(jié)，是我國的第二大傳統(tǒng)節(jié)日。中秋的月最圓，中秋的月最明，中秋的月最美，所以又被稱為“團圓節(jié)”。金桂飄香，花好月圓，在這美好的節(jié)日里，人們賞月、吃月餅、走親訪友無論什么形式，都寄托著人們對生活的無限熱愛和對美好生活的向往。中秋是

46、中華瑰寶之一，有著深厚的文化底蘊。中國人特別講究親情，特別珍視團圓，中秋節(jié)尤為甚。中秋，是一個飄溢親情的節(jié)日;中秋，是一個彌漫團圓的時節(jié)。這個時節(jié)，感受親情、釋放親情、增進親情;這個時節(jié)，盼望團圓、追求團圓、享受團圓這些，都已成為人們生活的主旋律。同學們，一定能背誦出許多關于中秋的千古佳句，比如“舉頭望明月，低頭思故鄉(xiāng)”、“但愿人長久，千里共嬋娟”、“海上生明月，天涯共此時”這些佳句之所以能穿透歷史的時空流傳至今，不正是因為我們人類有著的共同信念嗎。中秋最美是親情。一家人團聚在一起，講不完的話，敘不完的情，訴說著人們同一個心聲：親情是黑暗中的燈塔，是荒漠中的甘泉，是雨后的彩虹中秋最美是思念。月

47、亮最美，美不過思念;月亮最高，高不過想念。中秋圓月會把我們的目光和思念傳遞給我們想念的人和我們牽掛的人，祝他們沒有憂愁，永遠幸福，沒有煩惱，永遠快樂! 一、活動主題：游名校、賞名花，促交流，增感情二、活動背景：又到了陽春三月，陽光明媚，微風吹拂，正是踏青春游的好時節(jié)。借春天萬物復蘇之際，我們全班聚集在一起，彼此多一點接觸，多一點溝通，共話美好未來，與此同時，也可以緩解一下緊張的學習壓力。 相信在這次春游活動中，我們也能更親近的接觸自然，感悟自然，同時吸收萬物之靈氣的同時感受名校的人文氣息。三、活動目的：1. 豐富同學們的校園生活，陶冶情操。2. 領略優(yōu)美自然風光，促進全班同學的交流，營造和諧融

48、洽的集體氛圍。 3. 為全體同學營造一種輕松自由的氣氛，又可以加強同學們的團隊意識。 4. 有效的利用活動的過程及其形式，讓大家感受到我們班級的發(fā)展和進步。四、活動時間：XX年3月27日星期四五、活動參與對象：房產(chǎn)Q1141全體及“家屬”六、活動地點：武漢市華中農(nóng)業(yè)大學校內七、活動流程策劃：1、27日8點在校訓時集合，乘車2、9點前往華農(nóng)油菜基地、果園，賞花攝影3、10點30，回農(nóng)家樂開始做飯，進行“我是廚王”大比拼4、1點30，收拾食品殘物，開始集體活動5、4點，乘車返校八、職能分工及責任定崗1、調研組：負責前期的選址、策劃的撰寫、實地考察、交通工具的聯(lián)系和檢驗組長：金雄成員：吳開慧2、安全

49、保衛(wèi)組：負責登記參加春游的人數(shù)，乘車前的人數(shù)的登記，集體活動時同學的請假的審批，安全知識的培訓與教育，午餐制作的人員分組組長：徐楊超成員：王沖3、食材采購組：根據(jù)春游的人數(shù)和預算費用合理購買食材組長：胡晴瑩成員：何曉藝4、活動組織組：在車上、賞花期間、主要是做飯完后的集體活動期間的活動的組織組長：武男成員：馮薏林5、廚藝大賽組織組：負責指導各個小組的午餐的準備，最后負責從五個小組里推薦的里面選出“廚王”（廚王春游費用全免）組長：朱忠達成員：嚴露6、財務組：負責財務的報賬及最后的費用的收取，做好最后的決算向全班報告組長：楊雨7、督導組：負責檢查各組的任務的完成及協(xié)調各小組的任務分工組長：葉青青【

50、注】以上只是大致的責任定崗，組長負主責，各小組要相互配合，相互幫助發(fā)揮你們的聰明才智去認真完成任務九、注意事項1、分組要盡量把做事積極的與不太積極的搭配，每組里都要有學生干部，學生干部要起帶頭作用2、食材的購買不要太復雜了，先前想出菜譜，然后組織大家學習下烹飪知識，注意食材購買的質和量3、注意提醒大家手機充足電，隨時保持通訊暢通，有相機的同學帶上相機，組織大家多拍幾張全家福4、游戲最好要能吸引全部人參加，讓同學們能增加了解，班委們能更好的了解同學們的動態(tài)，增進感情各組應在規(guī)定時間前把活動準備情況向督導組報告，出現(xiàn)緊急情況要第一時報告。督導組也可以及時把活動的準備情況在班委群公布，實時互動。中秋最美是感恩!無須多言，給父母一個微笑，給親友一個問候，遞上一杯清茶，送上一口月餅，這是我們給予父母最好的回報。感謝父母給予的生命，感謝父母給予的培養(yǎng)老師們，同學們，這個中秋，我們要用一顆感恩的心來度過!心懷感恩!感恩一切造就我們的人，感恩一切幫助我們成長的人!心懷感恩，我們才懂得尊敬師長，才懂得關心幫助他人，才懂得勤奮學習、珍愛自己，才會擁有快樂，擁有幸福!老師們，同學們，中秋最美，美不過一顆感恩的心!中秋最美，美不過真心的祝福!在此，我代表學校，祝老師們、同學們中秋快樂，一切圓滿!- 24 -