《人力資源管理案例分析練習(xí)題.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力資源管理案例分析練習(xí)題.doc（17頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、案例一背景綜述：YC公司是一家集商貿(mào)、餐飲、娛樂(lè)、房地產(chǎn)、電子玩具制造于一身的綜合性公司，與港商合作投資，中國(guó)YC集團(tuán)控股。人力資源部李經(jīng)理已在YC公司服務(wù)3年，有著豐富的人事管理經(jīng)驗(yàn)，與他同期提拔的諸多部門(mén)經(jīng)理被換掉不少，但李經(jīng)理卻一直受到青睞，公司王總裁尤其欣賞他的才干。這主要是由于公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，時(shí)常需要不少中高級(jí)人才，而李經(jīng)理每次都能及時(shí)提供人選，保證公司的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。最近，玩具制造部的負(fù)責(zé)經(jīng)理因出國(guó)留學(xué)離職，由于這位經(jīng)理沒(méi)有事先通知，使公司始料不及，急得王總裁直跳腳。公司與全球十幾個(gè)地區(qū)有玩具商務(wù)往來(lái)，一旦玩具生產(chǎn)有問(wèn)題，后果將是不堪設(shè)想，當(dāng)問(wèn)及李經(jīng)理是否有合適人選時(shí)，令王總裁吃驚的

2、回答是：“30分鐘后我將資料送到您的辦公室”。果然，李經(jīng)理按時(shí)將幾份候選人的資料送來(lái)，王總裁對(duì)其中的一位非常滿意。這確實(shí)讓王總裁感到神氣，李經(jīng)理從來(lái)沒(méi)有耽誤過(guò)人員選配工作，王總裁很想知道李經(jīng)理是如何搞到這些資料的。原來(lái)，李經(jīng)理有一個(gè)經(jīng)營(yíng)多年的人才庫(kù)，現(xiàn)在人才庫(kù)已經(jīng)有2萬(wàn)多人，從管理到技術(shù)無(wú)所不包，主要是各類(lèi)走俏的中高級(jí)人才。李經(jīng)理告訴王總裁，建立人才儲(chǔ)備其實(shí)并不難，做個(gè)有心人就是了。每次招聘會(huì)、刊登招聘廣告，會(huì)收到很多簡(jiǎn)歷，人們習(xí)慣將剩下的簡(jiǎn)歷處理掉，而他將這些簡(jiǎn)歷分門(mén)別類(lèi)整理建立數(shù)據(jù)庫(kù)，保留下來(lái)。因而，日積月累，就形成了一個(gè)人才庫(kù)。分析要求：1、李經(jīng)理的人才庫(kù)有什么特點(diǎn)？企業(yè)有沒(méi)有必要建立自

3、己的人才庫(kù)？2、你見(jiàn)到的企業(yè)是如何解決急需人才問(wèn)題的？有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？3、如何幫助李經(jīng)理擴(kuò)展人才庫(kù)，以進(jìn)一步發(fā)揮人才庫(kù)的功能？參考答案：1、李經(jīng)理的人才庫(kù)特點(diǎn)有：l 來(lái)源廣泛，數(shù)量眾多。l 分門(mén)別類(lèi)，便于利用，減少招聘成本。l 日積月累，利用公司招聘等渠道獲得的信息，減少浪費(fèi)。2、企業(yè)非常有必要建立自己的人才庫(kù)。通過(guò)建立人才庫(kù)，可以及時(shí)、有效的為企業(yè)的人員配置提供資源，降低招聘成本，減少浪費(fèi)。3、很多企業(yè)在解決急需人才問(wèn)題時(shí)，多采用設(shè)攤招聘、獵頭推薦、廣告公開(kāi)招聘等。優(yōu)點(diǎn)是選擇的范圍廣，但存在時(shí)間短，缺乏深入了解，容易出現(xiàn)甄選誤差，造成損失和浪費(fèi)。4、除了這種被動(dòng)的方式外，李經(jīng)理還可以主動(dòng)出

4、擊，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、獵頭公司等方式進(jìn)一步擴(kuò)大人才庫(kù)的容量。并適當(dāng)對(duì)儲(chǔ)備的人才進(jìn)行感情或培訓(xùn)投資，為使用創(chuàng)造條件。案例二背景綜述某機(jī)床廠因市場(chǎng)疲軟，訂單很少，開(kāi)工不足，企業(yè)近六年來(lái)第一次發(fā)生虧損。A廠長(zhǎng)召開(kāi)廠長(zhǎng)書(shū)記聯(lián)席會(huì)議，決定充分使用企業(yè)的用人自主權(quán)，大刀闊斧地精簡(jiǎn)人員、優(yōu)化組合，提高效率、降低成本，從根本上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。A廠長(zhǎng)與兩位副廠長(zhǎng)協(xié)商后，從如下幾個(gè)人開(kāi)刀。1女工H，剛休產(chǎn)假5個(gè)月，差一個(gè)月才上班，但突然接到廠辦公室寄來(lái)的辭退單，她感到十分意外，去電話詢問(wèn)，廠辦副主任回答：“這是廠里的決定?！盚問(wèn)：“為什么辭退我？我犯了什么錯(cuò)誤？”對(duì)方答：“你沒(méi)什么問(wèn)題，廠里想減人，所以”。2E工程師，

5、56歲，男，廠長(zhǎng)認(rèn)為他的技術(shù)水平老化了，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品缺乏強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。而且要求晉升高級(jí)職稱的人太多，他也是有力的競(jìng)爭(zhēng)者之一。思慮再三，決定辭退他。3W技術(shù)員，36歲，中專(zhuān)畢業(yè)生，業(yè)務(wù)上很鉆研。最近，他在工作中與同事發(fā)生意見(jiàn)分歧，而W的意見(jiàn)雖然很有見(jiàn)地卻屬于少數(shù)，為了穩(wěn)住大多數(shù)人，為了整體利益，廠長(zhǎng)請(qǐng)W技術(shù)員另謀高就。辭退后，廠長(zhǎng)親自出馬為他找工作，還以個(gè)人名義寫(xiě)推薦信。與此同時(shí)，廠長(zhǎng)采納了W技術(shù)員的合理化建議。4L，37歲，車(chē)工，15年工齡，技術(shù)熟練，工作出色，多次被評(píng)為廠級(jí)先進(jìn)。一次連續(xù)工作上夜班時(shí)，不慎被機(jī)器軋斷了右手的四根手指，傷好出院后，他接到辭退書(shū)。廠長(zhǎng)說(shuō)：“你已不適合在一線工作了，另

6、找廠家吧?！钡谝慌o退方案發(fā)布后，引起全廠議論紛紛，許多人認(rèn)為這些辭退缺乏法律依據(jù)；也有人說(shuō)：“既不合法，又不合理?！庇幸徊糠秩苏J(rèn)為：“廠長(zhǎng)行使用人自主權(quán)，別人干涉不了，辭退這些人，看似不合理，但有利于工廠的安定團(tuán)結(jié)，有利于提高工作效率，有什么不好？分析要求：1、該辭退方案有什么問(wèn)題？2、您該為這個(gè)廠長(zhǎng)提供什么樣的建議？參考答案：1、該辭退方案存在問(wèn)題在于：l 違反勞動(dòng)法：表現(xiàn)在女工H和鉗工L身上。l 從根本上講，該辭退方案并沒(méi)有達(dá)到精簡(jiǎn)之效。2、根據(jù)人力資源管理的相關(guān)原則，建議如下：l 人員辭退作為解決冗員，控制成本，提高效益的一種方式，它必須以組織目標(biāo)為依據(jù)，不能偏離這種目標(biāo)。l “辭退”

7、這種人員調(diào)整方式，必須以勞動(dòng)法等相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，嚴(yán)格依法辦事。案例三背景綜述：深圳WCL（實(shí)業(yè)）公司是美國(guó)一家在NASDAQ股票市場(chǎng)上市的企業(yè)投資的全資子公司。隨著母公司的迅猛發(fā)展，該公司由初創(chuàng)時(shí)二百多名員工的規(guī)模發(fā)展到目前擁有五十余條SMT生產(chǎn)線、四千多名員工的PCBA生產(chǎn)廠家，成為深圳出口產(chǎn)值百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。公司的中高層管理人員大多由外籍員工、香港籍員工擔(dān)任，他們的薪資結(jié)構(gòu)遵循國(guó)際慣例和總公司的傳統(tǒng)。大陸員工多為各部門(mén)的技術(shù)骨干，如工程師、高級(jí)工程師、主管等，他們的薪資比較特殊，以工程師為例，月基本工資為2500元，各種補(bǔ)貼總額在500元左右，剩下的機(jī)動(dòng)收入就是加班費(fèi)，加班費(fèi)按照國(guó)家勞動(dòng)

8、法的規(guī)定發(fā)放。與深圳其他同類(lèi)企業(yè)相比，該公司的加班費(fèi)在其薪資結(jié)構(gòu)中占據(jù)很大的比例，如華為、中興通訊、南太等公司工程師人員的月基本工資在4000元左右，加上其他補(bǔ)貼，月收入約4500元，加班費(fèi)固定，多為8元/小時(shí)，甚至沒(méi)有。公司初創(chuàng)時(shí)，大部分員工已經(jīng)結(jié)婚，下班有很多家庭事宜要處理，不存在“混”加班費(fèi)的問(wèn)題，公司對(duì)加班時(shí)間也沒(méi)有控制。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司搬出蛇口工業(yè)區(qū)，極大地影響了員工的來(lái)源，員工多為外地大學(xué)生，單身，下班后沒(méi)有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班時(shí)間超過(guò)120小時(shí)。加班費(fèi)遠(yuǎn)超過(guò)他們的基本工資，公司形成了一種加班文化，員工有事沒(méi)事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到

9、晚上干。廠里召集各部門(mén)經(jīng)理對(duì)此進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)討論研究，人事部經(jīng)理提出“再招些員工，規(guī)定不準(zhǔn)加班”。廠長(zhǎng)表示反對(duì)：“多招一個(gè)人的成本大于加班費(fèi)，不合算”。其他部門(mén)經(jīng)理也提出各種意見(jiàn)。確實(shí)有混加班的問(wèn)題，但也有真正的加班，況且現(xiàn)在定單這么多，限定不許加班不太現(xiàn)實(shí)。最后，會(huì)議決定：按照職務(wù)級(jí)別確定加班時(shí)限，技術(shù)員每月可以加班100小時(shí)，工程師 每月80小時(shí)，高級(jí)工程師每月50小時(shí)。新加班制度出臺(tái)后，表面上加班費(fèi)降下來(lái)了，但出現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，無(wú)論任務(wù)多少，每當(dāng)月末結(jié)卡時(shí)，員工的加班時(shí)數(shù)不多不少正好是各自的時(shí)限。問(wèn)題仍然沒(méi)有得到解決。分析要求：1、WCL公司加班費(fèi)問(wèn)題的癥結(jié)何在？2、我國(guó)勞動(dòng)法關(guān)于加班問(wèn)題

10、是如何規(guī)定的？3、提出一個(gè)徹底解決該公司加班費(fèi)問(wèn)題的合理方案？參考答案：1、WCL公司加班費(fèi)問(wèn)題的癥結(jié)在：l 沒(méi)有建立在工作分析和工作評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的薪酬決定機(jī)制。l 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。基本薪酬的比例太低，輔助薪酬（加班費(fèi)）的比例太高。2、我國(guó)中關(guān)于加班的規(guī)定如下：l 工資應(yīng)當(dāng)以貨幣形式按月支付給勞動(dòng)者本人。加班應(yīng)以勞動(dòng)者自愿。l 安排勞動(dòng)者延長(zhǎng)工作時(shí)間的，支付不低于工資百分之一百五十的工資報(bào)酬。l 休息日安排勞動(dòng)者工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資百分之二百的工資報(bào)酬。l 國(guó)定假日安排勞動(dòng)者工作的，支付不低于工資百分之三百的工資報(bào)酬。3、解決該問(wèn)題，可從以下幾方面著手：l 建立

11、工作分析和職位評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)各種工作進(jìn)行一下盤(pán)點(diǎn)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。l 采用目標(biāo)管理方法，配以嚴(yán)格的過(guò)程管理，用績(jī)效考核的指揮棒來(lái)扭轉(zhuǎn)工作作風(fēng)。案例四背景綜述：某樂(lè)器公司所屬XG樂(lè)器廠是外向型企業(yè)，技術(shù)力量很強(qiáng)，熟練技術(shù)工人很多，效益不錯(cuò)。該廠干部素質(zhì)高，職工隊(duì)伍精神面貌較好。該廠生產(chǎn)的XG牌手風(fēng)琴出口德國(guó)，對(duì)方發(fā)來(lái)電傳：“發(fā)現(xiàn)手風(fēng)琴質(zhì)量有問(wèn)題，要求貴廠將其余4000臺(tái)手風(fēng)琴暫停發(fā)貨，等我們派人全部檢驗(yàn)合格后再發(fā)貨?！笨蛇@時(shí)已近年底，總經(jīng)理十分著急，立即召集緊急會(huì)議。會(huì)議決定：把情況向全廠職工說(shuō)明，發(fā)動(dòng)全廠群策群力，度過(guò)難關(guān)。第二天，召開(kāi)全廠職工大會(huì)，總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：“信譽(yù)是企業(yè)的生命。

12、我們?nèi)绻荒馨磿r(shí)完成這批出口計(jì)劃，來(lái)年德國(guó)外商將不再與我們簽合同，這些待出口產(chǎn)品只好全部?jī)?nèi)銷(xiāo)，并且嚴(yán)重影響今年全公司出口任務(wù)的完成，將減少收入幾十萬(wàn)美元，直接影響職工年終獎(jiǎng)金和浮動(dòng)晉級(jí)問(wèn)題。如果不合格產(chǎn)品已發(fā)運(yùn)至德國(guó)，外商有權(quán)索要返修費(fèi)”之后，各單位展開(kāi)了熱烈的討論，裝配車(chē)間倡議：“全廠職工不計(jì)報(bào)酬地加班加點(diǎn)，作出主人翁的樣子來(lái)，不讓一臺(tái)不合格品出廠，保住XG牌的信譽(yù)！”這個(gè)倡議得到全廠職工的響應(yīng)。結(jié)果僅用一周時(shí)間，就把全部4000臺(tái)手風(fēng)琴拆箱重新檢驗(yàn)，不合格品返修。等德國(guó)外商來(lái)驗(yàn)收時(shí)，全部合格。由于該廠出色完成了出口創(chuàng)匯任務(wù)，額外獲得總公司50萬(wàn)元獎(jiǎng)金。對(duì)于這筆錢(qián)的用法，廠領(lǐng)導(dǎo)層有幾種意見(jiàn)：

13、1、用來(lái)增加全廠2000人的年終獎(jiǎng)，人均250元。2、作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，從今年開(kāi)始，每年評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì)100名優(yōu)秀“XG人”，弘揚(yáng)“XG人”的主人翁精神。3、來(lái)購(gòu)買(mǎi)幾套商品房，重獎(jiǎng)對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的職工。4、購(gòu)買(mǎi)幾輛小轎車(chē)，改善廠領(lǐng)導(dǎo)的工作條件（目前，僅有一輛小轎車(chē)，而且已經(jīng)陳舊）。分析要求：1、XG樂(lè)器廠處理不合格產(chǎn)品的舉措為什么產(chǎn)生了極大的工作熱情？對(duì)類(lèi)似事宜，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該如何借鑒？2、如果你是廠長(zhǎng)，對(duì)這50萬(wàn)元獎(jiǎng)金如何分配？為什么？怎樣持久地激發(fā)干部和職工的積極性？參考答案：1、該廠的做法有以下可以借鑒的地方：l 該廠真正的將群眾當(dāng)做主人，注意發(fā)揮他們的主人翁精神，凝聚了人心。l 該廠形成了良好

14、的干群溝通機(jī)制。l 該廠將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)會(huì)，通過(guò)目標(biāo)設(shè)置，形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。2、如果我是廠長(zhǎng)，獎(jiǎng)金的分配可采用以下方式：l 重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，不能普遍撒網(wǎng)。l 通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)，來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化干群之間的良好關(guān)系。要想持久地激發(fā)員工和干部的積極性，有些方面尤其需要注意：l 尊重人，凝聚人，把員工視為主人。l 尊重員工的意見(jiàn)，加強(qiáng)溝通，讓他們廣泛地參與決策。l 物質(zhì)措施不可忽視。案例五背景綜述：賽特購(gòu)物中心B2樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往考核是把員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣容易出現(xiàn)單項(xiàng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高、獎(jiǎng)金不

15、一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具體內(nèi)容是：首先，把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷(xiāo)售獎(jiǎng)金，按銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔，第二名拿第二檔最后一名如果是具有客觀原因（如生病、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金；如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿底線獎(jiǎng)金50元。其次，再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷(xiāo)售服務(wù)獎(jiǎng)，也是按業(yè)績(jī)分檔排序。第三，拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%按銷(xiāo)售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考試考核情況分配。新

16、方案與過(guò)去考核最大的不同是突出了員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng) 了員工銷(xiāo)售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形勢(shì)，9、10月份銷(xiāo)售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。但也引起一些負(fù)面效應(yīng)；一些員工爭(zhēng)搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，來(lái)了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購(gòu)買(mǎi)時(shí)，為了爭(zhēng)功發(fā)生爭(zhēng)吵，顧客很難堪；一些員工平時(shí)工作態(tài)度積極，因?yàn)椴簧朴谂c顧客溝通，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔，感到很委屈；考核排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)有面子，心理壓力很大。分析要求：1、如何評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)？2、為了消除這些負(fù)面影響，如何改進(jìn)考核辦法？參考答案：

17、1、沒(méi)有完美無(wú)缺的績(jī)效考評(píng)方案。因而，任何一項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革方案存在負(fù)面效應(yīng)是必然的。關(guān)鍵是看負(fù)面效應(yīng)的大小、負(fù)面效應(yīng)是否和改革的初衷及組織的目標(biāo)嚴(yán)重沖突。2、該負(fù)面效應(yīng)的存在根源于績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)權(quán)重分配不夠合理，可從以下方面著手改進(jìn)：l 適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)金分配及相關(guān)績(jī)效評(píng)估的權(quán)重。l 使績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)更明確，尤其對(duì)于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細(xì)的描述，以便建立一套比較明確的指標(biāo)體系。案例六背景綜述：陳先生是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，他想盡辦法幫助下屬度過(guò)難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等。陳先生為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬

18、愛(ài)戴?？斓侥甑琢耍值搅艘荒暌欢瓤己说臅r(shí)候，陳先生看著考核表，下屬的面孔一個(gè)一個(gè)地從腦海中掠過(guò)。W半年來(lái)經(jīng)常請(qǐng)假，據(jù)了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對(duì)債臺(tái)高筑的W來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又雪上加霜。C決定盡可能地幫助W，借考評(píng)給W找點(diǎn)錢(qián)。雖然W在各方面表現(xiàn)都不突出，但C還是在每一項(xiàng)考核等級(jí)上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高外，W將會(huì)得到一筆豐厚的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，下一年度還有可能加薪。其他幾個(gè)下屬目前沒(méi)有什么難處，對(duì)他們考核相對(duì)容易些。Z，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問(wèn)，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，獨(dú)出心裁，總是想著法子簡(jiǎn)單化

19、工作。C略加思索，在Z的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒(méi)有說(shuō)明原因，也沒(méi)有具體展開(kāi)。J，前一段時(shí)間，由于J所學(xué)專(zhuān)業(yè)不太對(duì)口，C曾提出讓他換崗，但公司沒(méi)有適合他的其他崗位，人力資源部提出與J解除合同。為此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一種負(fù)罪感。C很清楚，如果現(xiàn)在給J的評(píng)價(jià)差一些，J必被“炒魷魚(yú)”。C想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要扇待他人，想罷，給了J較高的分?jǐn)?shù)。老H，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個(gè)優(yōu)秀吧！以后怕是沒(méi)機(jī)會(huì)了，也算是自己對(duì)啟蒙老師的心意吧。小L，碩士研究生，工作積極，業(yè)績(jī)突出，剛來(lái)一年多，受到同事的好評(píng)，他還年輕，以后有的是機(jī)會(huì)，先委屈一下，給個(gè)

20、良，也考察一下他對(duì)身外之物的看法和反應(yīng)。不多時(shí)，C已經(jīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過(guò)去了。分析要求：1、C對(duì)下屬考核存在什么問(wèn)題？2、如何避免C的考核做法？3、考核工作還有哪些常見(jiàn)問(wèn)題，如何解決這些問(wèn)題？參考答案：1、C對(duì)下屬考核中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：l 感情用事，不是以業(yè)績(jī)等為標(biāo)準(zhǔn)。l 對(duì)考核的目的和考核的指標(biāo)等不完全理解，造成了很多不公平。如給C低分。l 考核的制度不完善，沒(méi)有考核溝通和申訴機(jī)制。2、避免這些考核的誤區(qū)，可采用如下方式：l 考核的主體應(yīng)多樣，不能由主管一言堂?？杀苊獠糠终`差。l 建立員工考核的溝通及申訴機(jī)制。因?yàn)槲覀儾荒馨芽己藘H

21、看作是一次發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，而應(yīng)看作是解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。3、考核中存在的常見(jiàn)問(wèn)題有：l 感情用事、顧及面子。l 存在偏見(jiàn)l 刻板印象解決這些問(wèn)題要從評(píng)價(jià)主體多樣、加強(qiáng)考核培訓(xùn)等方面入手解決。案例分析七背景綜述：20世紀(jì)80年代后期，英國(guó)最大的汽車(chē)制造商羅弗（張OVE張）公司陷入了困境：每年虧損超過(guò)1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資關(guān)系惡化，員工士氣低落。前景一片暗淡。幾年之后，羅弗搖身一變成為全球最富生命力的汽車(chē)制造商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求，汽車(chē)全球銷(xiāo)量幾乎增加了一倍，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎(jiǎng)，人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍。同時(shí)，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且

22、持續(xù)高漲，1995年的一次對(duì)羅弗公司34000名員工的調(diào)查表明，超過(guò)85%的員工對(duì)自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。羅弗公司振興的秘訣何在？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工一致認(rèn)為，羅弗公司重振雄風(fēng)最大的功臣首推公司長(zhǎng)期推行的發(fā)展學(xué)習(xí)型組織策略。羅弗公司成功導(dǎo)入了學(xué)習(xí)型組織項(xiàng)目，并在很短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化。羅弗公司于1990年5月首先成立了專(zhuān)司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，該事業(yè)部的主要職責(zé)是推進(jìn)全體員工的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為每個(gè)人和每個(gè)單位工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持和幫助。通過(guò)他們的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)乃至全公

23、司都可以從不斷增長(zhǎng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。該部門(mén)的主要工作有：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)過(guò)程輔導(dǎo)、標(biāo)桿管理、供銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商和顧客一起成長(zhǎng)、負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。羅弗公司十分注意為員工個(gè)人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。公司每年支付員工175美元津貼用于員工個(gè)人學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識(shí)技能，而且鼓勵(lì)、允許員工掌握新知識(shí)、新技術(shù)，拓展視野，創(chuàng)造一個(gè)有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境。對(duì)待員工個(gè)人學(xué)習(xí)，羅弗的基本原則是：主動(dòng)參與、反饋機(jī)制、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移、行為強(qiáng)化、激勵(lì)、變革的意愿、反復(fù)練習(xí)、尋找時(shí)間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊(cè)學(xué)習(xí)是生活的一部分，回答員

24、工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問(wèn)題；向員工贈(zèng)送內(nèi)容豐富多彩的學(xué)習(xí)日記。如1995年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具，如何管理個(gè)人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃和評(píng)估工具，控制緊張的方法、學(xué)習(xí)格言、改善學(xué)習(xí)技巧的實(shí)用方法，學(xué)習(xí)源泉以及增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力的機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)措施等。分析要求：1、羅弗公司的學(xué)習(xí)事業(yè)部有哪些特點(diǎn)？2、請(qǐng)闡述學(xué)習(xí)型組織理論及其特點(diǎn)？3、在中國(guó)企業(yè)中推行學(xué)習(xí)型組織的可行性，以及成功推行需要具備的條件？參考答案：1、該公司學(xué)習(xí)事業(yè)部具有這些特點(diǎn)：l 獨(dú)立的實(shí)體l 個(gè)人學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，提供物質(zhì)幫助l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)遷移的工作環(huán)境2、學(xué)習(xí)型組織理論是由美國(guó)的彼得.圣吉在第五項(xiàng)修

25、煉中提出的，在管理學(xué)界取得巨大的影響，被稱為朝向21世紀(jì)的管理圣經(jīng)。它主要的特點(diǎn)：l 組織成員擁有一個(gè)共同的愿景l(fā) 組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成l 善于不斷學(xué)習(xí)l 地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)l 自主管理l 組織的邊界將被重新界定l 員工家庭與事業(yè)的平衡l 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色3、在目前的中國(guó)，要推行學(xué)習(xí)型組織還需要很大努力。表現(xiàn)在：l 我們國(guó)家的很多企業(yè)管理還處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，至多也只是處在科學(xué)管理階段。從管理發(fā)展的階段來(lái)看，很多企業(yè)推行學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在需求不是很強(qiáng)烈。l 人員的素質(zhì)還存在較大差距，學(xué)習(xí)型組織的土壤還未形成。但我們處在一個(gè)日新月異的時(shí)代，唯一不變的是變化，企業(yè)要想應(yīng)對(duì)變化，只有依賴比對(duì)手學(xué)習(xí)得

26、更快，這些要求我們的企業(yè)必須以建立學(xué)習(xí)型組織為己任。案例分析八背景綜述： 某原材料產(chǎn)業(yè)企業(yè)系國(guó)有上市公司，員工約6000名。公司下設(shè)多家分公司、制造工廠、職能部門(mén)。除銷(xiāo)售人員以外的所有員工的薪資分配統(tǒng)一由總公司人力資源部管理，并實(shí)行統(tǒng)一的崗效薪點(diǎn)薪酬制度。 一、員工薪點(diǎn)薪酬的分配公式和內(nèi)容構(gòu)成 1. 員工薪資收入額=員工個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)（總公司薪點(diǎn)基值+分公司薪點(diǎn)流動(dòng)值）所屬基層部門(mén)掛率個(gè)人掛率 2. 員工個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)說(shuō)明 (1) 老員工的薪點(diǎn)說(shuō)明： A. 生活保障點(diǎn)：統(tǒng)一為110點(diǎn) B. 技能素質(zhì)點(diǎn)：以公司上等級(jí)應(yīng)會(huì)考試、實(shí)際考核；其它職稱、學(xué)歷等資格證明為依據(jù)，折合成各種點(diǎn)相加。具體分三種點(diǎn): a

27、. 技能點(diǎn)：分17等34級(jí)，從7點(diǎn)到333點(diǎn)不等（新進(jìn)公司2年內(nèi)人員無(wú)）。 b. 學(xué)歷點(diǎn)：初中4點(diǎn)，高中4點(diǎn)，專(zhuān)業(yè)中專(zhuān)10點(diǎn)，大專(zhuān)15點(diǎn)，本科20點(diǎn)，研究生25點(diǎn)。 c. 兼職兼會(huì)點(diǎn)：從5點(diǎn)到50點(diǎn)不等，是為鼓勵(lì)員工一專(zhuān)多能、提高效率而設(shè)，并根據(jù)兼會(huì)工作的復(fù)雜程度和兼職多少而定 C. 崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)：根據(jù)崗位責(zé)任、崗位難度、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位勞動(dòng)環(huán)境四要素評(píng)價(jià)確定。操作工和一線生產(chǎn)管理技術(shù)人員一般從180點(diǎn)至450點(diǎn)不等；二線一般管理人員從250點(diǎn)至350點(diǎn)不等；二線中高級(jí)管理人員從350至550點(diǎn)不等；二線一般技術(shù)人員從250至350點(diǎn)不等。 D. 積累貢獻(xiàn)點(diǎn)： a.工齡點(diǎn)：每年折合一點(diǎn)。

28、b.考評(píng)升級(jí)及特殊獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)。 (2) 新進(jìn)公司兩年內(nèi)員工薪點(diǎn)數(shù)說(shuō)明： 按老員工辦法的生活保障點(diǎn)、崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)和技能素質(zhì)中的學(xué)歷點(diǎn)之和，第一年以70%確定，第二年以90%確定。 3. 薪點(diǎn)基值和薪點(diǎn)流動(dòng)值說(shuō)明 (1) 薪點(diǎn)基值：由總公司的效益情況確定，目前總公司的薪點(diǎn)基值為1.70元/點(diǎn)。其升降的主要掛鉤指標(biāo)為年度稅前利潤(rùn)，基本上按利稅升降比例的略低比例升降，具體操作由人力資源部和財(cái)務(wù)部在年底前出具建議后由董事會(huì)一年一定。 (2) 薪點(diǎn)流動(dòng)值：由總公司各職能部、各制造廠、各分公司的利潤(rùn)效益情況和其他總體成績(jī)情況確定。其掛鉤考核指標(biāo)以責(zé)任書(shū)的形式在年初由總經(jīng)理與各職能部、制造廠、分公司的負(fù)責(zé)人簽訂

29、，并逐月進(jìn)行具體進(jìn)度的考核對(duì)象。如各單位出現(xiàn)重要否決指標(biāo)現(xiàn)象（如制造廠的成本、質(zhì)量、安全指標(biāo)），則在一定時(shí)期內(nèi)該單位的薪點(diǎn)流動(dòng)值為零。目前各單位的平均薪點(diǎn)流動(dòng)值為0.8元/點(diǎn)。 4. 所屬基層部門(mén)掛率和個(gè)人掛率的說(shuō)明 所屬基層部門(mén)是指總公司各職能部門(mén)下屬的業(yè)務(wù)處室、各制造廠的下屬車(chē)間工段、各分公司下屬各部門(mén)，個(gè)人是指這些基層部門(mén)中的個(gè)體員工?；鶎硬块T(mén)掛率的高低反映了其在整個(gè)單位各相關(guān)部門(mén)中績(jī)效狀況所處水平，同樣個(gè)人掛率高低反映了個(gè)人在整個(gè)所屬基層部門(mén)中各相關(guān)人員的績(jī)效狀況中所處的水平。以制造廠中的車(chē)間工段掛率與個(gè)人掛率為例： 所屬基層部門(mén)掛率=該車(chē)間工段整體當(dāng)月考核得分制造廠各所有車(chē)間工段當(dāng)月

30、考核得分的平均值 個(gè)人掛率=該員工個(gè)人當(dāng)月考核得分該車(chē)間工段所有員工個(gè)人得分的平均值 三、員工薪點(diǎn)薪酬涉及的有關(guān)考核掛鉤指標(biāo)說(shuō)明（非常詳細(xì)，而且寫(xiě)實(shí)，本部分略） 分析要求 1、該公司的薪點(diǎn)薪酬制有什么優(yōu)缺點(diǎn)？2、請(qǐng)問(wèn)如何將績(jī)效考核與該薪酬機(jī)制結(jié)合起來(lái)？按照該機(jī)制制定的考核辦法有什么特點(diǎn)？參考答案：1. 薪點(diǎn)薪酬制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下在國(guó)內(nèi)企業(yè)中新產(chǎn)生的一種薪酬制度，其分配的大框架是： 薪酬收入=薪點(diǎn)數(shù)單位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù) 其優(yōu)點(diǎn)主要為： (1)所有人員收入分配辦法在一套格式上顯現(xiàn)，一目了然，透明度高，也便于計(jì)算機(jī)操作。 (2)一個(gè)分配公式能包含許多分配要素，各分配要素與公式內(nèi)組成件的掛鉤并不復(fù)雜，且

31、可多可少。（3） 本套工資制度中的薪點(diǎn)數(shù)組成十分科學(xué)、全面，工資的保障、補(bǔ)償、激勵(lì)、調(diào)節(jié)等基本功能全部在分配公式組成點(diǎn)結(jié)構(gòu)中得到反映。其中最有特色的是兼職兼會(huì)點(diǎn)，許多企業(yè)顯然還沒(méi)有對(duì)此類(lèi)現(xiàn)象作量化折合報(bào)酬處理。 （4）與本套工資中的薪點(diǎn)流動(dòng)值、基層部門(mén)工段掛率、個(gè)人掛率三項(xiàng)因素掛鉤的員工績(jī)效考核辦法也非常有特色。 但該制度也存在一些缺點(diǎn)，就是相對(duì)來(lái)講比較復(fù)雜、工作量大，對(duì)大型企業(yè)具有很好的指導(dǎo)意義。相對(duì)較小的企業(yè)比較難操作。2、估和薪酬管理是孿生兄弟。它們是人力資源管理基本工具之一。按照該薪酬制度制定的績(jī)效評(píng)估辦法具有：l 考核兼顧員工個(gè)人、部門(mén)的利益，不光關(guān)注員工單個(gè)的業(yè)績(jī)，更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)

32、。l 比較具體，而且是動(dòng)態(tài)的過(guò)程管理。考核的周期比較短。案例分析九背景綜述朗訊科技公司是美國(guó)通信業(yè)巨擘，至99年其經(jīng)營(yíng)額已超過(guò)300億美元，全球擁有員工13.5萬(wàn)人。北京朗訊科技光纜公司是美國(guó)朗訊科技光纜公司在華設(shè)立的六公司之一，主要生產(chǎn)制造通信光纜，現(xiàn)該公司產(chǎn)品在中國(guó)國(guó)內(nèi)光纜市場(chǎng)所占份額雄居市場(chǎng)第二位。其成績(jī)的取得不但有其先進(jìn)科技產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)因素，更有其卓越的管理制度和激勵(lì)機(jī)制來(lái)吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。作為其管理激勵(lì)制度中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容，該公司的薪酬機(jī)制有其獨(dú)特之處，在歐美外企中，有一定的代表性。 一、公司的薪酬結(jié)構(gòu) 1. 工資 工資體系共有十個(gè)級(jí)別，一級(jí)最低，十級(jí)最高。除十級(jí)外（副總

33、經(jīng)理級(jí)），每個(gè)級(jí)別都有A、B兩個(gè)等級(jí)，而每個(gè)等級(jí)又有最高和最低工資。該公司98年12月的數(shù)據(jù)額從一級(jí)到十級(jí)差別為20多倍。其工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，隨時(shí)隨著所在地區(qū)薪資行情的變動(dòng)而作相應(yīng)修訂，總體水平確定要比國(guó)企同類(lèi)人員的行情高出許多。 2. 獎(jiǎng)金 分為兩種類(lèi)型：一為常規(guī)半年獎(jiǎng)、年底獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益和對(duì)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估后而定；二為非常規(guī)季度獎(jiǎng)、隨機(jī)獎(jiǎng)，這兩種獎(jiǎng)根據(jù)上級(jí)對(duì)員工的工作表現(xiàn)印象而定，每次獲獎(jiǎng)名額不多，不超過(guò)員工總額的10%，其獎(jiǎng)金數(shù)值一般為相當(dāng)于員工半個(gè)月至一個(gè)月工資的水平。 3. 其它福利公司除支付按當(dāng)?shù)卣?guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)外，另行還為員工購(gòu)買(mǎi)人身意外和個(gè)人財(cái)產(chǎn)商業(yè)保險(xiǎn)、門(mén)診醫(yī)

34、療商業(yè)保險(xiǎn)等，并且每年還在員工住房、教育、培訓(xùn)、療養(yǎng)旅游、工會(huì)活動(dòng)等基金領(lǐng)域作出預(yù)算開(kāi)支，供員工福利消費(fèi)。4. 股權(quán)認(rèn)購(gòu)和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) 股權(quán)認(rèn)購(gòu)為每個(gè)員工認(rèn)購(gòu)公司股票100股。而股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)只發(fā)給不超過(guò)員工總數(shù)5%的優(yōu)秀職員，且具體數(shù)目不定。無(wú)論是股權(quán)認(rèn)購(gòu)還是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，都不用真正地從員工自己的腰包里掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，而是由公司將股權(quán)在名義上贈(zèng)給員工，但不能出售，必須等到三年后才可出售歸己，而三年內(nèi)公司的股價(jià)很可能上升2到3倍（據(jù)以前歷史看），屆時(shí)持股員工的收益就頗為可觀。三、公司薪酬運(yùn)作及其特點(diǎn) 1. 底薪調(diào)整：如上介紹該公司的工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，為保持優(yōu)勢(shì)，公司每年聯(lián)合參加或由公司人力資源部單獨(dú)組織一次相關(guān)外

35、資企業(yè)薪酬調(diào)查，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析比較，其調(diào)查內(nèi)容主要有：(1)當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的變動(dòng)。它有時(shí)可以左右公司決定是否馬上調(diào)薪。(2)當(dāng)?shù)厮衅髽I(yè)的年度平均增資水平。(3)各相關(guān)公司的最高增薪和最低增薪水平情況。(4)各相關(guān)公司各崗位的全部薪酬水平情況，最高及最低水平變化。(5)各相關(guān)公司各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例。(6)當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)公司和全國(guó)本行業(yè)公司的總體人員流失率情況，經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的流失情況。公司人力資源部除把以上調(diào)查情況寫(xiě)入報(bào)告外，另還要準(zhǔn)備總體薪資增減建議報(bào)告，包括：如果要調(diào)，為什么？參照物是什么？市場(chǎng)趨勢(shì)怎樣？總體調(diào)薪幅度以多少為好？每個(gè)崗位的調(diào)薪幅度分別是多少為好？這些調(diào)查和建議報(bào)告

36、由人力資源部提交公司經(jīng)理會(huì)討論決定，經(jīng)理會(huì)通過(guò)后由總經(jīng)理向董事會(huì)作匯報(bào)，董事會(huì)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 2. 員工職務(wù)晉升增薪：經(jīng)理人員可以參照公司的工資級(jí)別提出員工晉升增資建議。晉升通常的作法是逐級(jí)晉升，但有時(shí)也有工作異常優(yōu)越的員工其工資晉升達(dá)到連升三級(jí)的事例，正常晉升增資通常在10%-25%幅度左右，越級(jí)晉升的增資幅度一般都在25%以上，甚至能達(dá)到40%的水平，反映了公司對(duì)優(yōu)秀員工卓越表現(xiàn)的肯定。 3. 員工招聘時(shí)的定薪： 決定新招聘員工定薪的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)長(zhǎng)、經(jīng)歷。(1)學(xué)歷：剛畢業(yè)的本科生薪水在專(zhuān)業(yè)管理人員最低一級(jí)，剛畢業(yè)研究生學(xué)歷相應(yīng)高出15%。(2)經(jīng)驗(yàn)：有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的本科生比

37、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的高出20%，有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的研究生比沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的同類(lèi)人員高出30%。(3)專(zhuān)長(zhǎng)：如果在招聘時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人將能發(fā)揮的作用會(huì)大于其它員工時(shí)，則公司可提供超出規(guī)定的工資級(jí)別，極有可能會(huì)高于在相同崗位上已經(jīng)工作了幾年的員工工資。(4)經(jīng)歷：新員工在不同行業(yè)、不同工作領(lǐng)域、不同公司工作過(guò)，特別是在著名外企工作的經(jīng)歷，其工資定級(jí)會(huì)被公司著重考慮.有時(shí)這類(lèi)人在面試時(shí)提出的薪酬要求會(huì)被公司仔細(xì)考慮并答復(fù)成交超出規(guī)定之內(nèi)的工資。4. 工資的正常晉升，半年獎(jiǎng)、年底獎(jiǎng)的發(fā)放與績(jī)效評(píng)估 這三類(lèi)薪酬是嚴(yán)格按照員工半年和一年度的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定。公司在員工的績(jī)效評(píng)估中采取矩陣式正態(tài)分布法，共分5個(gè)檔次，一是不能接受

38、，二是勉強(qiáng)接受，三是基本完成任務(wù)，四是完成任務(wù)，五是超出工作要求完成任務(wù)。硬性規(guī)定必須有5%的員工考核結(jié)果落在第一類(lèi)，10%的員工考核結(jié)果落在第五類(lèi)，其余的則以不同的百分比分布在其它三類(lèi)中。落在不能接受類(lèi)的員工自然不能發(fā)獎(jiǎng)，而且要限定三個(gè)月內(nèi)改正，如沒(méi)有明顯的改正，將會(huì)面臨被公司請(qǐng)走的危險(xiǎn)。落在勉強(qiáng)接受類(lèi)的員工，發(fā)獎(jiǎng)幅度最低，工資部分也不能有所增長(zhǎng)。落在基本完成任務(wù)類(lèi)的員工發(fā)獎(jiǎng)幅度為標(biāo)準(zhǔn)額，其年度工資的晉升，也是按公司反復(fù)測(cè)算的標(biāo)準(zhǔn)額增薪，落在超出工作要求類(lèi)的員工其發(fā)放獎(jiǎng)金和工資的晉升幅度最高，有時(shí)比平均增幅高出一倍以上。分析要求1、請(qǐng)問(wèn)朗訊科技公司的薪酬機(jī)制有何特點(diǎn)？2、如果您是人力資源部經(jīng)

39、理，如何進(jìn)行薪酬調(diào)查？3、如何看待福利？我們國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)定的福利有哪些？參考答案：1、朗訊科技公司的薪酬機(jī)制具有：l 比較全面、科學(xué)。如既有合理的薪酬結(jié)構(gòu)，又有嚴(yán)格的薪酬運(yùn)作機(jī)制。底薪的確定和獎(jiǎng)金的發(fā)放都是通過(guò)調(diào)查和考核來(lái)決定的，不是隨意做出的。l 及時(shí)地引進(jìn)了最新的一些薪酬管理措施，如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。l 公司制定的薪酬策略正確，他們的薪酬是處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，從而留住了優(yōu)秀人才，為公司的發(fā)展創(chuàng)造了條件。2、企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，不但要通過(guò)職位評(píng)價(jià)來(lái)確保內(nèi)部的公平。更要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)確保企業(yè)的薪酬水平具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)可以直接進(jìn)行薪酬調(diào)查，也可以通過(guò)外包來(lái)獲得信息。企業(yè)直接進(jìn)行調(diào)查的程序：l 界定

40、市場(chǎng)l 選擇調(diào)查對(duì)象l 確定薪酬調(diào)查的內(nèi)容l 實(shí)施調(diào)查l 調(diào)查資料的整理與統(tǒng)計(jì)3、企業(yè)的薪酬主要由工資、獎(jiǎng)金和福利構(gòu)成。作為貨幣工資的重要補(bǔ)充的福利它具有這些特點(diǎn)：l 福利具有避稅功能l 福利具有選擇性l 福利具有動(dòng)態(tài)性勞動(dòng)法中規(guī)定的一些福利：醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、帶薪休假等。案例分析十第一題背景綜述：2002年，在汽車(chē)行業(yè)從業(yè)多年的許先生被華明汽車(chē)公司解雇，來(lái)到了瀕臨倒閉的另一家汽車(chē)公司，華光汽車(chē)公司。在他剛進(jìn)入華光公司時(shí)，公司的市場(chǎng)占有率僅為8%左右，庫(kù)存積壓汽車(chē)8萬(wàn)余輛，虧損6億元，創(chuàng)該公司虧損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達(dá)30億元。面對(duì)此種情況，許先生鄭重宣布：

41、要在幾年內(nèi)不但公司起死回生，還要?jiǎng)?chuàng)出佳績(jī)來(lái)。 他規(guī)定，在公司起死回生之前，他的個(gè)人年薪僅為1元。許先生憑借自己的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和積累的管理知識(shí)，通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，開(kāi)出了改善華光汽車(chē)公司現(xiàn)狀的四劑藥方。第一劑：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。許先生認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華光汽車(chē)公司在人員管理上存在以下幾個(gè)問(wèn)題：紀(jì)律松弛，管理混亂，人浮于事。為此，他采取了以下辦法。第一，精簡(jiǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于那些身居高位而無(wú)所事事者統(tǒng)統(tǒng)撤掉。 38個(gè)副總裁共辭去32個(gè)，高層部門(mén)的經(jīng)理也由28個(gè)降到4個(gè)。 第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。堅(jiān)決關(guān)閉或出售不盈利的工廠和生產(chǎn)線。第三，削減雇員。許先生先后解雇了1萬(wàn)多名工人，裁減率超過(guò)了50%。盡管悲慘，

42、但為了公司的生存，不得不這樣做。第二劑：挖掘人才。許先生十分重視人才的作用。他憑借多年保留的人才記錄本，連“挖”帶拉，先后從另一家汽車(chē)公司搜羅了數(shù)名得力干將。第三劑： 吸引顧客靠創(chuàng)新。 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。為此，許先生大力加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)作用，由副總經(jīng)理胡先生為主管，針對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，消費(fèi)趨向，顧客特點(diǎn)偏好，材料價(jià)格波動(dòng)和家庭規(guī)模變化等相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息依據(jù)。第四劑： 大作廣告。由于幾年前華光汽車(chē)公司“聲名”在外，人們對(duì)其新產(chǎn)品總是半信半疑。要改變這一形勢(shì)，必須大作廣告。華光收到了很好的效果。上述四劑藥方的實(shí)施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也將

43、華光汽車(chē)公司扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車(chē)工業(yè)史上的奇跡。分析要求：1 華光汽車(chē)公司許先生一方面大舉裁員，另一方面多方納賢，從中我們可以看出他的用人之道何在？ 請(qǐng)結(jié)合人力資源管理與開(kāi)發(fā)的理論闡述你的觀點(diǎn)。2 近年，我國(guó)的國(guó)有大中型企業(yè)也進(jìn)行了大刀闊斧的精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的改革，從華光汽車(chē)公司許先生的經(jīng)驗(yàn)中，我們可以有什么借鑒？（本題20分）1 華光汽車(chē)公司裁員的目的是：提高效率，裁汰多余人員。 許先生多發(fā)納員的目的是：收賢納士，救活企業(yè)。 從中可以看出，一個(gè)企業(yè)的生存和滅亡與這個(gè)企業(yè)的人力資源狀況的好壞有著密切的聯(lián)系。 何為將才，何為多余人員，是相對(duì)于企業(yè)具體發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè)在某一時(shí)期的具體需求而定的。 作為領(lǐng)導(dǎo)

44、者，必須對(duì)企業(yè)的具體需求和發(fā)展要求有清晰的認(rèn)識(shí)和把握。（本部分共計(jì)15分）2 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)一定要從企業(yè)的切實(shí)需要出發(fā)。 裁員過(guò)程中要注意，不能一刀切，而要具體問(wèn)題具體分析，一定要建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的充分了解上，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展切實(shí)需要上來(lái)考慮。（本部分共計(jì)10分）第二題背景綜述：成達(dá)購(gòu)物中心B2樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往績(jī)效評(píng)估是把員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一起進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，根據(jù)綜合評(píng)估的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣容易出現(xiàn)單項(xiàng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出，最后綜合評(píng)估分?jǐn)?shù)不一定高、獎(jiǎng)金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。2002年12月起中心推出了一套新的績(jī)效評(píng)

45、估改革措施。具體內(nèi)容如下：首先，把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷(xiāo)售獎(jiǎng)金，按銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿最最高的一檔，第二名拿第二檔最后一名如果是有客觀原因（如病假、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金；如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿底線獎(jiǎng)金50元。其次，再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷(xiāo)售服務(wù)獎(jiǎng)，也是按業(yè)績(jī)分檔排序。第三，拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入績(jī)效評(píng)估的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%按銷(xiāo)售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考試評(píng)估情況分配。新方案實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷(xiāo)售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大

46、好形式，9、10月份銷(xiāo)售額連續(xù)增長(zhǎng)18%。但也引出一些負(fù)面效應(yīng)：一些員工掙搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，來(lái)了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購(gòu)買(mǎi)時(shí)，營(yíng)業(yè)員為了爭(zhēng)功發(fā)生爭(zhēng)吵，顧客很難堪；一些員工平時(shí)工作態(tài)度積極，因?yàn)椴簧朴谂c顧客溝通，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔，感到很委屈；績(jī)效評(píng)估排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。 分析要求： 1 請(qǐng)結(jié)合人力資源管理方面的理論對(duì)這項(xiàng)績(jī)效評(píng)估改革措施的負(fù)面效應(yīng)作分析評(píng)價(jià)。 2為了消除這些負(fù)面效應(yīng)，如何進(jìn)一步改進(jìn)該績(jī)效評(píng)估辦法？（本題20分）1 任何一項(xiàng)績(jī)效評(píng)估的方法都不可能是完美無(wú)缺的，總是會(huì)存在一定的負(fù)面效應(yīng)，其關(guān)鍵是如何控制

47、并最大限度地降低負(fù)面效應(yīng)。對(duì)此，可以從建設(shè)公司組織文化的角度，在績(jī)效評(píng)估開(kāi)展的同時(shí)，做好組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的整合工作。（本部分共計(jì)10分）1 該負(fù)面影響的存在根源在于績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)權(quán)重分配不夠合理，改進(jìn)績(jī)效評(píng)估的方法可以從下列角度入手： 適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)金分配以及相關(guān)績(jī)效評(píng)估的權(quán)重，對(duì)于銷(xiāo)售服務(wù)獎(jiǎng)的部分應(yīng)加重。并加強(qiáng)相關(guān)的管理力度。 使績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)更明確，尤其對(duì)于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細(xì)的描述，以便建立一套比較明確的指標(biāo)體系。（本部分共計(jì)15分）第三題背景綜述：當(dāng)王教授到東昌鋼管公司參觀訪問(wèn)時(shí)，接待并陪同他訪問(wèn)的年輕人劉先生給他留下了深刻的印象。劉先生是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要

48、負(fù)責(zé)工作分析。公司專(zhuān)門(mén)指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門(mén)，協(xié)助劉先生進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來(lái)研究該公司的工作分析體系，并提出改進(jìn)的建議。他曾在人力資源辦公室與劉先生一起瀏覽了工作說(shuō)明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說(shuō)明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。參觀訪問(wèn)的第一站就是焊接分廠張副廠長(zhǎng)的辦公室。這是一間十幾平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。當(dāng)劉先生走近時(shí)，張副廠長(zhǎng)正站在辦公室外?！澳?，劉助理”，他說(shuō)?！澳?，張廠長(zhǎng)，”劉先生說(shuō)，“這是王教授。我們能看一看您的工作說(shuō)明并跟您聊一會(huì)兒?jiǎn)?？”“?dāng)然，”張副廠長(zhǎng)說(shuō)著打開(kāi)了門(mén)，“進(jìn)來(lái)吧，請(qǐng)坐。 我就把那些資料拿來(lái)。”

49、從他們坐的地方恰好能看到工作現(xiàn)場(chǎng)的工人。在他們查閱每項(xiàng)工作說(shuō)明時(shí)，都有可能觀察到工人實(shí)際中的工作。張副廠長(zhǎng)很熟悉每項(xiàng)工作?！斑@兒的工作說(shuō)明是怎樣與績(jī)效評(píng)估相聯(lián)系的呢？”王教授問(wèn)道?！笆沁@樣，”張副廠長(zhǎng)答道，“我只是根據(jù)工作說(shuō)明中規(guī)定的項(xiàng)目來(lái)評(píng)估工人的業(yè)績(jī)，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來(lái)決定的。用這些項(xiàng)目來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)能使我在工作發(fā)生變化、以前的說(shuō)明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說(shuō)明。劉助理已經(jīng)為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，所以我們都了解工作分析、工作說(shuō)明和績(jī)效評(píng)估之間的關(guān)系。我認(rèn)為這是一個(gè)很好的系統(tǒng)。”劉先生和王教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個(gè)生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類(lèi)似的情況。劉先生似乎與每

50、個(gè)分廠廠長(zhǎng)、車(chē)間主任以及他們拜訪的三位總廠的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時(shí)，王教授正考慮著他將向廠長(zhǎng)提出些什么建議。分析要求：1 請(qǐng)運(yùn)用人力資源管理方面的理論分析并闡述東昌鋼管公司工作分析的顯著特色。2你認(rèn)為王教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交一份什么樣的報(bào)告？3簡(jiǎn)要分析并敘述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理劉先生在工作分析中可能存在何種合作關(guān)系。（本題20分）1 東昌鋼管公司采用了訪談法和現(xiàn)場(chǎng)觀察法為信息搜集的工具，同時(shí)借用外來(lái)力量開(kāi)展工作分析，這一方式具有較強(qiáng)的可靠性。 該公司的工作分析與績(jī)效評(píng)估緊密相關(guān)也是很顯著的特色。（本部分共計(jì)5分）2 王教授提交的報(bào)告中首先應(yīng)該肯定東昌鋼管公司在工作分析方面的優(yōu)點(diǎn)

51、。如，與績(jī)效評(píng)估掛鉤等。 同時(shí)，王教授應(yīng)該提出相應(yīng)的完善措施，從工作分析采用的各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)角度給予詳細(xì)的說(shuō)明。并指出運(yùn)用觀察法和訪談法時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。另外，在王教授的報(bào)告中應(yīng)該闡述工作說(shuō)明書(shū)的設(shè)計(jì)與績(jī)效評(píng)估的關(guān)系，指出工作說(shuō)明書(shū)在設(shè)計(jì)的過(guò)程中如何與績(jī)效評(píng)估相聯(lián)系。（本部分共計(jì)15分）3 工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理劉先生在工作分析中應(yīng)該是相互依存的關(guān)系。人力資源經(jīng)理助理負(fù)責(zé)具體組織和實(shí)施該項(xiàng)工作，但需要在工業(yè)工程師的指導(dǎo)下了解具體的員工工作內(nèi)容。（本部分共計(jì)5分）第四題背景綜述：韓國(guó)三星公司成立于1938年，短短幾年內(nèi)它由小雜貨店躍居韓國(guó)企業(yè)之首的關(guān)鍵就在于三星的用人之道。 從1957年開(kāi)

52、始三星就實(shí)施嚴(yán)格的人才選拔制度，選擇職工的標(biāo)準(zhǔn)是“具有智能，誠(chéng)實(shí)和健康的人”。在把符合條件的人招為企業(yè)職工之后，公司會(huì)不惜花費(fèi)大筆資金，把他們培養(yǎng)成為對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人才，包括嚴(yán)格的選拔、有效的培訓(xùn)以及安排合適的崗位等。三星的選拔工作貫穿于整個(gè)實(shí)際工作中，立足于實(shí)際工作能力。對(duì)于實(shí)際業(yè)務(wù)中涌現(xiàn)出來(lái)的人才，三星一定會(huì)予以提升。此外，允許優(yōu)秀人才犯錯(cuò)誤也是三星人力資源管理的又一個(gè)重要原則。前提是盡職盡責(zé)的工作。而對(duì)于那些因工作懈怠、以己之利而損失公司之利的人，公司必將嚴(yán)懲不貸。這種人才選拔制度使三星公司人才輩出。三星不但重視人才選拔，更重視人才培訓(xùn)，它以一套獨(dú)特而系統(tǒng)的培訓(xùn)制度著稱。每年三星用于職

53、員立志培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)1億美元之多。新職員要經(jīng)過(guò)24天的集訓(xùn)才可上崗，以培養(yǎng)他們同心協(xié)力的三星精神。對(duì)原有職工，公司也提供很多進(jìn)修機(jī)會(huì)，并明文規(guī)定，從董事到員工，每人每年至少受訓(xùn)兩周，使大家及時(shí)掌握新的經(jīng)貿(mào)知識(shí)和政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。三星在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了管理能力部門(mén)，業(yè)務(wù)知識(shí)部門(mén)和精神狀態(tài)部門(mén)等三大職能教育機(jī)構(gòu)對(duì)職工進(jìn)行有針對(duì)性的教育培訓(xùn)，聘著名專(zhuān)家開(kāi)辦講座，派部分人員駐外進(jìn)修，培養(yǎng)他們的海外工作能力。三星還十分重視人才的自我提高，總是積極創(chuàng)造條件，主要采取崗位教育、集體研討和自我總結(jié)的方式，使員工通過(guò)自學(xué)自省，不斷進(jìn)步。隨著三星集團(tuán)日益走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，三星制定了一系列政策來(lái)迅速獲得海外的先進(jìn)技術(shù)和當(dāng)?shù)貎?yōu)

54、秀人才。正是因?yàn)槿羌瘓F(tuán)的人才政策才使三星既能有效的吸收和培訓(xùn)人才，又能合理的任用和提高人才，從而真正實(shí)現(xiàn)人才濟(jì)濟(jì)，各盡其能。分析要求：1 請(qǐng)對(duì)三星集團(tuán)的“允許優(yōu)秀人才犯錯(cuò)誤”這一人力資源管理原則作分析評(píng)論。2 請(qǐng)結(jié)合人力資源管理與開(kāi)發(fā)的理論，談?wù)劄槭裁慈窃谌藛T培訓(xùn)方面進(jìn)行很大的投入。（本題20分）1這種管理原則有利于優(yōu)秀人員充分發(fā)揮才能；有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并充分利用優(yōu)秀人才的潛能；有利于保持企業(yè)的活力，不斷創(chuàng)新；有利于加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和獻(xiàn)身精神。 雖然，這種管理原則也承擔(dān)了一定分險(xiǎn)，但當(dāng)企業(yè)形成了這種勇于創(chuàng)新的氛圍并得到充分發(fā)揮自我才能的鼓勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)是，產(chǎn)出則是不可估計(jì)的。尤其是人力資源的

55、無(wú)形價(jià)值將會(huì)更高，而且更穩(wěn)定。（本部分共計(jì)15分）2三星公司之所以在人員培訓(xùn)上花大價(jià)錢(qián)，下大力氣，主要是因?yàn)榕嘤?xùn)開(kāi)發(fā)是人力資源管理活動(dòng)中重要的一環(huán)，其效果直接體現(xiàn)在其對(duì)于人力資源管理其他工作的支持程度上，體現(xiàn)在對(duì)人員的招聘與配置、選拔任用、對(duì)工作績(jī)效的評(píng)估、薪酬等各個(gè)方面。（本部分共計(jì)10分）第五題背景綜述：小張畢業(yè)于某大學(xué)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理專(zhuān)業(yè)，他在校期間幾乎包攬了所有獎(jiǎng)學(xué)金，但上海人才濟(jì)濟(jì)，幾個(gè)月下來(lái)，他仍然沒(méi)有找到合適的工作。終于機(jī)會(huì)來(lái)了，他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，他能找到這份較滿意的工作，起到關(guān)鍵作用的竟是他一年前寫(xiě)的一篇有關(guān)老年城建設(shè)的獲獎(jiǎng)?wù)撐摹Ｊ虑槭沁@樣的，經(jīng)過(guò)兩輪面試，小張的競(jìng)爭(zhēng)者只剩下其他

56、兩個(gè)上海名校的畢業(yè)生，一男一女。從學(xué)校上來(lái)比，小張想自己肯定沒(méi)戲了。沒(méi)料到，公司通知他立刻去上班，并給他一個(gè)月的考核期來(lái)決定是否最終拍板。原來(lái)，總經(jīng)理看了小張的論文，剛好與他想建一所老年城的構(gòu)想有些不謀而合。于是經(jīng)理決定聘用小張。給他一個(gè)月的機(jī)會(huì)考察公司的情況，并重新遞交一份更切合本公司實(shí)際情況的老年城建設(shè)構(gòu)想論文。小張感到壓力挺大，但不能不說(shuō)，這是個(gè)機(jī)會(huì)。首先，該公司是一家國(guó)有大中型企業(yè)，可以給他解決戶口問(wèn)題；其次，住房可以解決，有單身公寓；薪水在他看來(lái)雖然不高，但還算可以，專(zhuān)業(yè)基本對(duì)口，公司規(guī)模也不小，再加上老板的賞識(shí)，小張決定把握機(jī)會(huì)，好好表現(xiàn)。小張?jiān)诠镜牡谝粋€(gè)月，主要忙于作論文、上網(wǎng)

57、、對(duì)專(zhuān)家作電話咨詢，有時(shí)有了疑問(wèn)，由于公司里其他人并不十分了解這個(gè)項(xiàng)目，一切還只是個(gè)想法，所以，總也得不到確切答案。小張感到無(wú)助，不好意思去問(wèn)經(jīng)理，只好自己想。工程處負(fù)責(zé)人對(duì)小張的到來(lái)并不高興。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，現(xiàn)在公司最緊缺的是工程技術(shù)人員，經(jīng)營(yíng)策劃之類(lèi)的事完全可以交給專(zhuān)門(mén)的策劃公司。再說(shuō)，老年城計(jì)劃還只不過(guò)是個(gè)設(shè)想，但他們沒(méi)有聘用的權(quán)利，只好當(dāng)做個(gè)牢騷向主任發(fā)發(fā)，也就沒(méi)再說(shuō)什么。一個(gè)月后，小張完成了任務(wù)。并簽訂了三方協(xié)議。除了前兩輪面試他見(jiàn)到了人力資源部門(mén)的有關(guān)人員，再就到了簽協(xié)議時(shí)，他進(jìn)了一次人力資源部，再?zèng)]有和人力資源部的人打過(guò)交道。分析要求：1 請(qǐng)分析并推測(cè)出該企業(yè)的人力資源管理仍處在哪

58、個(gè)階段。為什么？2 如果你是人力資源部新員工招聘的負(fù)責(zé)人，請(qǐng)你運(yùn)用人力資源管理的理論闡述一下你會(huì)如何安排小張的這一個(gè)月考核期，使之效用最大化。（本題20分）1. 該企業(yè)的人力資源管理仍然處在人事檔案管理階段。從該公司錄用小張的過(guò)程中，我們可以看出，整個(gè)招聘工作很不合理，人力資源部門(mén)的作用并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，主要表現(xiàn)在： 招聘準(zhǔn)備工作不充分，錄用標(biāo)準(zhǔn)不清晰 人力資源部缺乏應(yīng)有的權(quán)力，形同虛設(shè) 缺乏人力資源規(guī)劃，工作分析和設(shè)計(jì)（本部分共計(jì)15分）3小張的這一個(gè)月實(shí)習(xí)應(yīng)該以熟悉公司經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)為主題。因?yàn)樾埖娜蝿?wù)是完成老年城計(jì)劃的實(shí)際構(gòu)想來(lái)決定他的最終聘用是否。如果由我負(fù)責(zé)，我會(huì)安排小張跟隨某一項(xiàng)目

59、經(jīng)理，因老年城該項(xiàng)目正處于初步實(shí)施階段，小張的疑問(wèn)由該項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)解答比較合適。（本部分共計(jì)10分）第六題背景綜述：北方電氣公司，規(guī)模較大，效益也不錯(cuò)。該公司的人力資源政策采取一年一度的員工績(jī)效評(píng)估方式。評(píng)估的方法是公司將評(píng)定的表格下發(fā)給各部門(mén)的經(jīng)理，由他們對(duì)下屬的每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，公司不限定具體評(píng)估方式，而由各部門(mén)經(jīng)理決定。張先生是北方電氣公司的銷(xiāo)售部經(jīng)理。在績(jī)效評(píng)估期間，他總是與下屬的每一個(gè)員工單獨(dú)見(jiàn)面，討論每個(gè)人的工作績(jī)效情況和他對(duì)他們所做的評(píng)估，這樣員工就能清楚地了解到經(jīng)理對(duì)自己是如何評(píng)價(jià)的。張先生評(píng)估的方式十分有效，一來(lái)可以為員工找到需要改進(jìn)的地方，同時(shí)他可以幫助他們改進(jìn)工作。但從去

60、年開(kāi)始，他的評(píng)估方式開(kāi)始出現(xiàn)了問(wèn)題：在他第一次與配件分部的主管小倪進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，他發(fā)現(xiàn)小倪的抵觸性很強(qiáng)，不接受任何批評(píng)。小倪是一個(gè)能力很強(qiáng)的管理人員，張先生不想失掉他，但張先生在對(duì)他進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并指出他工作上的不足后，他在這些方面幾乎沒(méi)有任何的改進(jìn)，因此，今年張先生想換一種績(jī)效評(píng)估方式。評(píng)估方法是員工對(duì)自己的評(píng)估即自我評(píng)估與班組長(zhǎng)的定期評(píng)估相結(jié)合。在安排好的評(píng)估會(huì)面的前一周，他發(fā)給小倪一份績(jī)效評(píng)估表，讓他自己填好并在會(huì)面時(shí)帶上。到了會(huì)面的那天，小倪來(lái)得很準(zhǔn)時(shí)，張先生看了看小倪對(duì)自己的評(píng)估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項(xiàng)目都為自己評(píng)了最高分，并在表格的最后注明：他已做好準(zhǔn)備被提升到更有挑戰(zhàn)性的職

61、位上工作。分析要求：1如果你站在北方電氣公司銷(xiāo)售部經(jīng)理張先生的立場(chǎng)，你將如何把握與小倪的這次績(jī)效評(píng)估面談的過(guò)程？ 請(qǐng)結(jié)合你的人力資源管理實(shí)踐作出解釋。2張先生為了小倪這一特定員工而改變他的績(jī)效評(píng)估方法，這一舉措是否合適？ 請(qǐng)結(jié)合人力資源管理理論給予你的看法。（本題20分）1 首先，小倪顯然認(rèn)為現(xiàn)在的工作崗位對(duì)他而言是大材小用，但具體原因是什么尚不清楚。 因此，此次績(jī)效評(píng)估面談應(yīng)在輕松的氣氛中進(jìn)行，有益于溝通。其次，面談的目的要明確。要了解小倪的真實(shí)想法；要結(jié)合其想法，使他明確績(jī)效評(píng)估的作用，尤其對(duì)于將來(lái)晉升的作用； 更要委婉指出他的不足，明確他暫時(shí)未能得到提升的原因。最后， 要表示對(duì)小倪的重視

62、，要強(qiáng)調(diào)其將來(lái)得以提升和調(diào)配的依據(jù)是績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。（本部分共計(jì)15分）2 績(jī)效評(píng)估的方法并非一成不變的。張先生用自我評(píng)估來(lái)補(bǔ)充原來(lái)的評(píng)估方法是明智之舉，但如果只是為了某一特定職工而改變整個(gè)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估方式，這一舉措是否可行，關(guān)鍵要看這個(gè)特定的員工情況是否具有普遍性或者潛在普遍性。還要看，改變的方式是否是對(duì)原來(lái)方式的提高與改進(jìn)，是否會(huì)造成評(píng)定的新老標(biāo)準(zhǔn)沖突。（本部分共計(jì)10分）第七題背景綜述：三葉公司是一家中型民營(yíng)制酒企業(yè)，經(jīng)營(yíng)狀況良好，規(guī)模越來(lái)越大。2001年5月至2002年5月，公司招聘了近80名新員工，其中包括30名應(yīng)屆碩士生和30名應(yīng)屆本科畢業(yè)生。為了使新員工盡快進(jìn)入角色，公司采取分類(lèi)分批培訓(xùn)方法：由于應(yīng)