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1、1,一只獵狗將兔子趕出了窩，追了很久仍沒有抓到。獵人責(zé)怪的對獵狗說：“兔子比你小反而跑的快?！鲍C狗回答：“因?yàn)槲覀兣艿哪康牟煌?，我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻是為了性命而跑啊?！?獵人感到獵狗說的對。于是，獵人就又買來幾條獵狗，凡是能抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭，抓不到兔子的就沒有飯吃。于是獵狗們紛紛努力去追兔子，因?yàn)檎l也不愿意看見別人吃骨頭，自己卻沒有。 過了一段時間，問題出現(xiàn)了，大兔子非常難抓，而小兔子好抓。對于獵狗來說，抓到后的獎賞是一樣的。獵人發(fā)現(xiàn)兔子越來越小就問獵狗，獵狗說：“得到的骨頭是一樣的，誰愿意費(fèi)力氣去抓大的??！”,獵人和獵狗,2,獵人經(jīng)過思考后，決定不再將分骨頭的數(shù)量與是否

2、抓到兔子掛鉤。而采用每過一段時間，就統(tǒng)計(jì)一次每只獵狗抓到兔子的總重量，按重量決定獵狗一段時間之內(nèi)的待遇。于是獵狗們抓到兔子的數(shù)量和質(zhì)量都增加了，獵人很開心。 但是一段時間后，獵人發(fā)現(xiàn)兔子的數(shù)量和質(zhì)量又下降了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗成績下降的越厲害。獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，但是隨著時間的推移，我們會漸漸衰老，當(dāng)我們抓不到到兔子時，你還會給我們骨頭吃嗎？” 獵人決定論功行賞。分析、匯總了每只獵狗抓到兔子的總數(shù)量和重量，規(guī)定如果抓到的兔子超過了一定的重量之后，即使以后抓不到兔子，也可以得到一定的骨頭。獵狗們都很高興，大家努力達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量，便可高枕無憂了。 終于，一些

3、獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。其中一只聰明的獵狗對同伴說：“我們這么努力，就為得到幾根骨頭，而我們抓到的獵物卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這些骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己抓兔子呢？”于是有些獵狗離開了獵人，自己抓兔子吃去了。,3,寓言中的獵人是精明的，他懂得如何讓獵狗發(fā)揮最大的能量，不斷的調(diào)節(jié)士氣。 啟示1：人力資源的管理目標(biāo)即：創(chuàng)造一種發(fā)揮“人力資源”最大能力、獲得最大價值的管理機(jī)制。 啟示2：管理體制和考核方法是同公司的發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)的，隨著發(fā)展的需要不斷的健全和完善，這樣才能有效的激勵員工為組織做出最大貢獻(xiàn)。,4,第七章 員工績效考核,7.1 績效考核概述 7.2 績效考核體系的設(shè)計(jì) 7.3 員工績效考核的方法

4、,5,7.1 績效考核概述,一、員工績效水平的差異 一個組織中不同的員工在績效上可能存在很大的差別；而且隨著工作內(nèi)容復(fù)雜性的提高，員工個人之間的績效差異將會隨著增大。 表7-1中的數(shù)字反映了七類工作中高績效和平均績效的差異。,6,J.E.Hunter等人指出：隨著工作復(fù)雜性的提高，員工個人之間績效的差異也會隨著增大。,7,員工績效考核是對員工在既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)作出評價的過程。 要從員工工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的描述。 國內(nèi)有時稱為：績效評估、績效評價、業(yè)績考核、業(yè)績評價、員工評價等。 Performance evaluation; performanc

5、e appraisal,二、員工績效考核的概念,8,三、員工績效考核的目的,1、可以幫助員工認(rèn)識自己的優(yōu)勢與不足 2、是組織進(jìn)行員工培訓(xùn)和任用的依據(jù) 因事?lián)袢擞萌怂L 3、是決定員工調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù) 4、是確定員工報(bào)酬的依據(jù) 按勞分配 5、是對員工進(jìn)行激勵的手段 獎罰分明 6、是保證平等競爭的前提 P167.表7-2業(yè)績考核信息最主要的20種用途,9,評分標(biāo)準(zhǔn)：1=沒有影響，4=中度影響，7=首要影響,10,四、員工績效考核的程序,1. 確立考核體系，制定考核計(jì)劃 考評誰？（whom） 考評標(biāo)準(zhǔn)是什么？(what) 誰來進(jìn)行考評？(who) 怎樣進(jìn)行考評？(how) 什么時間考評？(whe

6、n) 2. 把考評目的、意義和做法告訴被考評人 3. 對考評人進(jìn)行必要的培訓(xùn),準(zhǔn) 備,1. 自我考核 2. 上級、同事、下屬等評定 3. 反饋,人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等,實(shí) 施,使 用,11,五、有效績效考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該同時具備五個特征: 敏感性反映員工之間的差距 可靠性對同一員工的評價趨于一致 準(zhǔn)確性明確工作的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 可接受性得到管理人員和員工的支持 實(shí)用性考核系統(tǒng)的收益應(yīng)大于成本,美國曾對國內(nèi)3500家公司調(diào)查，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是員工的績效考核，但有30%-50%的人認(rèn)為企業(yè)正規(guī)的業(yè)績考核體系是無效的。,12,六、績效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題,要求員工的

7、直接上司對員工進(jìn)行評價，但其了解的信息有限 績效評價的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定 評價者的個人價值觀和偏見的影響 員工對績效考核系統(tǒng)是否接受和認(rèn)同 經(jīng)理不重視對績效評價信息的利用,13,一個企業(yè)的季度會議,營銷部門經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，希望研發(fā)部門能認(rèn)真總結(jié)?！?研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，還是被財(cái)務(wù)削減了！” 財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：“我是消減了你的預(yù)算，但你要知道，公司的成本在上升，我們沒有更多的錢。” 這是采購經(jīng)理D跳起來：“我

8、們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！?A、B、C同時說：“哦，原來如此呀，這樣說大家都沒有什么責(zé)任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理F說：“如此說來我只好去考核礦山了！”,14,7.2 績效考核體系的設(shè)計(jì),一、績效考核的對象（whom） 二、評價者的選擇（who） 三、績效考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)(what） 四、績效考核的周期(when）,15,績效考核主要應(yīng)用于白領(lǐng)（專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、辦事員、推銷員、教師、醫(yī)生、律師等）， 較少被用于兼職員工或全部藍(lán)領(lǐng)工人（生產(chǎn)線上的人員、售后服務(wù)）。,一、績效考核的對象,16,二、評價者的選擇,1、員工

9、的直接上司（部門經(jīng)理、秘書） 2、員工的同事（研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)） 3、員工的下級職員（管理人員） 4、員工的自我評價 5、客戶的評價（銷售、售后服務(wù)人員） 360度評價：只有在那些開放性高、員工參與氣氛濃、員工職業(yè)發(fā)展體系健全的組織中才能取得理想的效果,17,根據(jù)績效考核的目的和用途來選擇評價者 用于人事決策：選擇直接上司、同事和客戶 用于自我發(fā)展：都可選 用于人事研究：選擇直接上司、同事和客戶,18,評價者的準(zhǔn)備,在工作績效評價過程中，評價者容易出現(xiàn)的錯誤有對員工過分寬容或者過分嚴(yán)厲、評價結(jié)果聚中、出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)和產(chǎn)生對比誤差等。 光環(huán)效應(yīng)是指評價者根據(jù)自己對員工的基本印象進(jìn)行評價，而不是把

10、他們的工作表現(xiàn)與客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 為了最大限度地減少這些績效評價錯誤，應(yīng)該在每次開展績效考評以前對評價人員進(jìn)行培訓(xùn)和模擬訓(xùn)練。,19,三、績效考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn),績效考核標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)考核內(nèi)容來設(shè)定，客觀和可觀察是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基本要求。 績效考核的內(nèi)容可以包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。 員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的關(guān)系。,20,（一）對員工特征的評價,特點(diǎn)：這種評價主要是回答員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做的如何。 內(nèi)容：包含較抽象的內(nèi)容，諸如決策能力、對工資的

11、忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他人合作等等。 適用：這種考評類型用于管理者的績效評價時，其作用是其他類型的測評所不能替代的，因?yàn)楣芾砉ぷ鞯奶攸c(diǎn)決定了對管理者的品質(zhì)、能力及素質(zhì)方面有較高的要求。,21,（二）對員工行為的評價,特點(diǎn)：注重工作的過程和方法的考核，重點(diǎn)評價員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。 內(nèi)容：諸如服從指令、按時出勤、遵守規(guī)則、維護(hù)設(shè)備等 適用：在工作完成的方式對于組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常重要的情況下，這種方式就顯得特別有效。如：行政人員、公務(wù)員 缺點(diǎn)：難以開發(fā)出所有與工作行為相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，而且在實(shí)際工作中兩個工作行為方式不同的員工都可能取得良好的工作績效，這時如

12、果按既有的行為導(dǎo)向型評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，其中一位員工將會受到不公正待遇。,22,（三）對員工工作結(jié)果的評價,特點(diǎn)：著眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”?？荚u的重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心態(tài)度、行為和過程。 內(nèi)容：諸如銷售額、生產(chǎn)能力、事故、產(chǎn)出質(zhì)量。 適用：當(dāng)員工的工作任務(wù)的具體完成方法不重要，而且存在著多種完成任務(wù)的方法時非常適用。并且對于那些最終績效表現(xiàn)為客觀的、具體的、可量化的指標(biāo)的員工是非常合適的。 缺點(diǎn)：由于只測結(jié)果不問過程，可能會主張員工不擇手段達(dá)到預(yù)期效果的觀念，從而導(dǎo)致組織所不期望的行為的發(fā)生，以至影響組織的長遠(yuǎn)利益。,23,A.員工特征方面的考核 根據(jù)下述特征對員工進(jìn)行評級

13、（等級鑒定） 1.對公司的忠誠 很低 低 平均 高 很高 2.溝通能力 很低 低 平均 高 很高 3.合作精神 很低 低 平均 高 很高 B.員工行為方面的考核 根據(jù)下述量級，評定員工表現(xiàn)各種行為的頻率（行為觀察） 1=從來沒有 2=極少 3=有時 4=經(jīng)常 5=幾乎總是 （ ）1.以愉悅和友好的方式歡迎顧客 （ ）2.沒有能力向顧客解釋產(chǎn)品的技術(shù)問題 （ ）3.正確填寫收費(fèi)卡片 C.工作結(jié)果方面的考核 根據(jù)生產(chǎn)記錄和員工檔案，提供員工的下述信息。（目標(biāo)管理） 1.本月生產(chǎn)的產(chǎn)量數(shù)目 2.質(zhì)檢部門拒絕通過并銷毀的產(chǎn)量數(shù)目 3.質(zhì)檢部門拒絕通過并退回返修的產(chǎn)品數(shù)量,24,績效考核的內(nèi)容,我國很多

14、企業(yè)經(jīng)常用“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來進(jìn)行績效考核，這是一種比較全面的概括性的考核。 現(xiàn)代組織行為學(xué)認(rèn)為個體績效因素可歸結(jié)為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。 在實(shí)際操作中，考核內(nèi)容不必過分求全，關(guān)鍵是找出與員工工作績效關(guān)系最為緊密的內(nèi)容，并將其深化和細(xì)化。,25,企業(yè)管理人員績效考評表,26,27,四、績效考核的周期,指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。 員工業(yè)績考核的周期長短應(yīng)該受到以下幾個因素的影響： 第一，獎金發(fā)放的周期長短 第二，工作任務(wù)的完成周期 第三，員工工作的性質(zhì)（基層員工和管理人員） 如果每個管理人員負(fù)責(zé)考核的員工數(shù)量比較多，那么在每次考核的時期工作負(fù)擔(dān)就比較重，甚至可

15、能因此影響到業(yè)績考核的質(zhì)量。因此，也可以采取離散的形式進(jìn)行考核。如惠普公司,28,思考與討論,通過思考本課程的特點(diǎn)與要求，討論學(xué)生的學(xué)習(xí)目標(biāo)與任務(wù)，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)本課程學(xué)生平時成績的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。 基本評定項(xiàng)目：課堂出勤、課后作業(yè)、案例討論,29,7.3 員工績效考核的方法,各種員工績效考核方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。 在本節(jié)中，我們重點(diǎn)研究員工的工作行為評價方法和工作成果評價方法。 員工的工作行為評價方法又包括兩類：主觀評價體系和客觀評價體系。,30,一、工作行為評價法之一： 主觀評價,（一）簡單排序法 將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。 （二）交錯排序法

16、 在員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢。 成本少，簡單易行，適合于員工數(shù)量少的評價,31,（三）成對比較法 成對比較法是評價者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。 P181.表7-8a，7-8b 一般認(rèn)為，這一方法比較適合進(jìn)行工資管理。,32,表78a 成對比較法的評價過程,33,表7-8b 成對比較法的評價結(jié)果,34,（四）強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布實(shí)

17、際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是對員工按照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個人進(jìn)行排序。P182.圖7-1 對于員工人數(shù)特別多的企業(yè)適用。,35,圖7-1 強(qiáng)制分布方法,頻率,5% 20% 50% 20% 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出,36,改進(jìn)的強(qiáng)制分布法步驟： 1、確定A、B、C、D、E五個等級相對應(yīng)的獎金分配點(diǎn)數(shù)； 2、由每個員工根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，對部門內(nèi)的所有其他員工進(jìn)行0100評分； 3、對稱的去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分； 4、求出部門所有員工業(yè)績的總平均分； 5、用每位員工的平均分除以部門的總平均分，得出標(biāo)準(zhǔn)化的得分，在1附近的為C

18、級，明顯大于1的為B甚至A，明顯小于1的為D甚至E； 6、根據(jù)每位員工評價等級所對應(yīng)的獎金分配點(diǎn)數(shù)，確定獎金的發(fā)放。,37,二、工作行為評價法之二： 客觀評價,（一）關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應(yīng)用這種評價方法時，負(fù)責(zé)評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，并提出改進(jìn)意見，形成一份書面報(bào)告。 （二）行為對照表法 人力資源管理部門要給評價者提供一份描述規(guī)范的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述，這一方法得到的評價結(jié)果比較真實(shí)可靠。,38,評價項(xiàng)目 項(xiàng)目計(jì)分 懶惰 -2

19、 對自己的工作十分熟練 1 行動遲鈍 -1 值得信賴 1 態(tài)度十分友好 1 人際關(guān)系良好 1,39,（三）等級鑒定法 是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。在應(yīng)用這種評價方法時，評價者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個評價項(xiàng)目列出幾種行為程度供評價者選擇。P185.表7-9 （四）行為錨定評價法 是由等級鑒定法演變而來的。行為錨定評價法的最大優(yōu)點(diǎn)是明確定義每一評價項(xiàng)目，同時使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。P186.表7-10 （五）行為觀察評價法 行為觀察評價法與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。P187.表7-11,

20、40,（六）關(guān)聯(lián)矩陣法 對考核要素在總評價中的作用和地位進(jìn)行區(qū)別對待，結(jié)果可用計(jì)算機(jī)處理，因而更加科學(xué)和實(shí)用。是對等級鑒定法的擴(kuò)展。 步驟： 1、確定指標(biāo)體系和權(quán)重體系：一、二級等 2、單項(xiàng)評價：專家評定法或德爾菲咨詢法 3、綜合評價：按權(quán)重體系和個人得分進(jìn)行分?jǐn)?shù)加權(quán)與匯總。,41,某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部考核指標(biāo)體系,42,三、工作成果評價法,工作成果評價法所依據(jù)的是著名的目標(biāo)管理過程，因此也被稱為目標(biāo)管理評價法。 實(shí)施這種評價方法的過程非常類似于主管人員與員工簽訂一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體的時間達(dá)到某一個特定的目標(biāo)。 實(shí)施工作成果評價法的關(guān)鍵是目標(biāo)制定，即分別為組織、組織內(nèi)的各個部門、各個部門的

21、主管人員以及每一位員工制定具體的工作目標(biāo)。,43,目標(biāo)管理的步驟： （1）確定組織目標(biāo)。制定整個組織下一年的工作計(jì)劃，并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)。 （2）確定部門目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級共同制定本部門的目標(biāo)。 （3）討論部門目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目標(biāo)與部門下屬人員展開討論，并要求他們分別制定自己的工作計(jì)劃。 （4）確定個人目標(biāo)。 （5）工作績效評價。對工作結(jié)果進(jìn)行審查，部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位員工的實(shí)際工作成績與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。 （6）提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績效評價會議，讓下屬人員展開討論，一起來對后者的目標(biāo)和進(jìn)度進(jìn)行討論。,44,目標(biāo)管理中的目標(biāo)制定要符合所謂的SMART原則：

22、第一，S（specific results）：即規(guī)定一個具體的目標(biāo)。 第二，M（measurable）：即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 第三，A（accepted）：即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受。 第四，R（relevant）：即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的。 第五，T（time）：即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計(jì)屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。,45,目標(biāo)管理評價法的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：有助于改進(jìn)工作效率，而且還能夠使公司的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時的引導(dǎo)。 缺點(diǎn)：目標(biāo)設(shè)定困難，容易產(chǎn)生“棘輪效應(yīng)”；沒有員工之間相互比較的依據(jù)；環(huán)境的

23、變化會影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,46,四、影響業(yè)績考核方法選擇的因素,1、工作環(huán)境的穩(wěn)定性 2、工作內(nèi)容的程序性 3、員工工作的獨(dú)立程度,47,圖7-2影響業(yè)績考核方法選擇的因素,左下角：標(biāo)準(zhǔn)的客觀性很強(qiáng)，可選擇工作行為的客觀評價方法（與工作標(biāo)準(zhǔn)比較） 右上角：標(biāo)準(zhǔn)的客觀性很弱，可選擇非結(jié)構(gòu)化的評價方法 正中心：標(biāo)準(zhǔn)的客觀性居中，考察結(jié)果比過程更重要，可選擇目標(biāo)管理評價方法,48,一年前埃德來到一家中型企業(yè)帕特里奇公司維修部工作。因?yàn)榘５聵酚趧邮郑运浅Ｏ矚g在維修部工作。他的上司赫克托，是一個很好的維修人員；埃德有不明白的問題他總是給予幫助。但埃德經(jīng)常希望能知道赫克托對他工作表現(xiàn)的評價，他卻從不告

24、訴他，只是差不多每月訓(xùn)斥他一次，因此埃德心中有這樣的疑問：“難道他認(rèn)為我不是在努力把工作做好？難道他認(rèn)為我不是一個好維修工？” 因?yàn)榘５潞芟雽砟軌驎x升，所以這些疑問的答案對他來說很重要。他耳聞喬明年將會退休，喬的職位更好，薪酬更高。埃德懷疑自己是不是能有機(jī)會得到這個職位。 他也聽說現(xiàn)在某些分部的業(yè)務(wù)開展得不是太好，已經(jīng)在裁員了。如果這種危機(jī)降臨到埃德所工作的紐約分部，它就可能被解雇。他知道員工資歷是裁員的一個考慮因素，但績效也是一個考慮因素。 因此，他希望知道自己究竟做得怎樣，從而能提高自己，以得到晉升和避免被解雇。埃德想從老板那里得到某種程度的反饋。,職業(yè)挑戰(zhàn),49,場景：帕特里奇公司執(zhí)行

25、副總裁的辦公室。出場者是執(zhí)行副總裁和公司的副總裁們 湯姆（執(zhí)行副總裁）：眾所周知，我們在這兒是準(zhǔn)備關(guān)于瑪麗的提案向約翰（總裁）建議我們能做些什么?，旣?，為什么不再說說你的想法？ 瑪麗（副總裁，主管人力資源）：你們都收到了我提交給約翰的備忘錄的副本。正如你們所知道的，我們在人力資源管理上要形成優(yōu)勢應(yīng)該擁有一個動態(tài)的評估體系，因?yàn)榭冃гu估是一項(xiàng)極為重要的激勵手段。因此在經(jīng)過思索和計(jì)劃以后，我提議用目標(biāo)評估體系來進(jìn)行管理，他是為從部門主管到副總裁的所有管理者量身定做的，并用圖解等級標(biāo)尺來對部門主管以下員工進(jìn)行管理。目標(biāo)管理（MBO）每季度考評一次，等級標(biāo)尺每半年考評一次，我們將把諸如提薪和晉升這樣的

26、獎勵與評估結(jié)果掛起鉤來。具體細(xì)節(jié)在備忘錄中?，F(xiàn)在我們公司的規(guī)模已經(jīng)太大，在地域上也太分散，以至于不能再繼續(xù)使用非正式評估體系了。,職業(yè)挑戰(zhàn),50,湯姆（執(zhí)行副總裁）：聽起來很有道理。 戴夫（副總裁，主管市場營銷）：我也這么認(rèn)為。 弗雷德（副總裁，主管生產(chǎn)）：哦，但我不這么看。十年前我們曾有過這些堆積如山的文件體系，但它只是浪費(fèi)時間這意味著在緊張的生產(chǎn)線上還同時要處理更多文書工作。你們的人端坐在這兒只空想著給我們更多的事情做。我們現(xiàn)在的負(fù)擔(dān)已經(jīng)超重了。我曾給在大公司做過績效評估的一些朋友打過電話，他們說這涉及到對評估程序的大量培訓(xùn)；并且當(dāng)員工沒有得到等級報(bào)告上的滿分時，其中半數(shù)會發(fā)瘋。并且當(dāng)這一

27、績效評估工作被所有人來執(zhí)行時，它就必然會帶來許多政治色彩。如果你們支持提議這個，我將遞交給約翰一個反對意見。,職業(yè)挑戰(zhàn),51,提 示,很多管理者都將績效考核的目標(biāo)集中于績效的衡量以及隨之而來的懲罰與獎賞。 實(shí)際上從員工的角度看，他們也希望通過績效考核認(rèn)識自己。 但現(xiàn)實(shí)中很多管理者和員工都將績效考核看作一種形式，因而覺得浪費(fèi)時間。 如果管理者能夠?qū)⒖冃Э己说闹匦姆旁谂c員工溝通，并幫助和提高員工的工作績效上面，績效考核便不再是一種形式主義。,52,課堂作業(yè),P194習(xí)題七第6題 試對業(yè)績考核方法中的員工比較評價法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評價法和目標(biāo)管理評價法的特點(diǎn)進(jìn)行分析與

28、比較。,53,案例分析與討論,D部門的績效考核 人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考核方案的問題： 劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術(shù)人員在一個組，稱為技術(shù)組，生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組九到十個人。 以前的績效考核方案實(shí)行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主

29、管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各級別員工的績效工資畢竟是不相同的。,54,然而，現(xiàn)在實(shí)際操作中，卻變成另外一種情況。這個部門事實(shí)上績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報(bào)過這種情況，這么做實(shí)在是迫不得已，因?yàn)閯傞_始實(shí)施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情，為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因?yàn)楣ぷ鞯米锶耍簧a(chǎn)人員學(xué)歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應(yīng)該多拿績效工資，而技術(shù)人員覺得自己學(xué)歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。 錢經(jīng)理對劉某說：“你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術(shù)人員的流失，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)方案了?！眲⒛痴f：“的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他人，許多人常見得他們績效工資高，應(yīng)該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設(shè)計(jì)新的績效考核方案?！?思考與討論 1、分析該部門以前的績效考核方案是否合理，為什么？ 2、你認(rèn)為應(yīng)如何為該部門設(shè)計(jì)新的績效考核方案？,