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1、 流程管理手冊(cè) 版本：A/0受控文件業(yè)務(wù)流程管理手冊(cè) 手冊(cè)現(xiàn)行版本： A/0 發(fā)放編號(hào)： 編制 日期 2005.12.10 審核 日期 2005.12.12 批準(zhǔn) 日期 2005.12.20 發(fā)布日期： 2005-12-20 生效日期： 2005-12-30第50頁，共50頁目錄1 項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程概述1.1房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈分析1.2房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程結(jié)構(gòu)圖2 項(xiàng)目論證2.1 項(xiàng)目論證階段工作流程框圖2.2項(xiàng)目論證階段工作流程關(guān)聯(lián)圖2.3工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明3 項(xiàng)目策劃3.1 項(xiàng)目策劃階段工作流程框圖3.2項(xiàng)目策劃階段工作流程關(guān)聯(lián)圖3.3工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明4 設(shè)計(jì)管理4.1 設(shè)計(jì)管理階段工作流程

2、框圖4.2設(shè)計(jì)管理階段工作流程關(guān)聯(lián)圖4.3工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明5 工程管理5.1 工程管理階段工作流程框圖5.2工程管理階段工作流程關(guān)聯(lián)圖5.3工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明6 銷售管理6.1 銷售管理階段工作流程框圖6.2銷售管理階段工作流程關(guān)聯(lián)圖6.3工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明 7 客戶服務(wù)管理7.1客戶服務(wù)管理階段工作流程框圖7.2客戶服務(wù)管理階段工作流程關(guān)聯(lián)圖7.3工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明 8 計(jì)劃管理8.1 計(jì)劃管理的目的8.2 計(jì)劃管理體系8.3 項(xiàng)目計(jì)劃的要求8.4 工作計(jì)劃的分類及管理8.5 計(jì)劃的編制、評(píng)審和批準(zhǔn)8.6 工作計(jì)劃的調(diào)整時(shí)機(jī)、評(píng)審及批準(zhǔn)8.7 工作計(jì)劃的執(zhí)行、檢查與跟蹤8.8 工作計(jì)劃控制

3、的保障措施 9 招投標(biāo)管理9.1 概述9.2招投標(biāo)管理的目的9.3 招投標(biāo)管理的原則9.4 適用范圍9.5招標(biāo)程序9.6評(píng)標(biāo)方法與各項(xiàng)目的招標(biāo)評(píng)標(biāo)規(guī)定10 合同管理10.1合同管理責(zé)任分析10.2 合同條款風(fēng)險(xiǎn)分析10.3 合同履行監(jiān)控11 成本管理11.1 成本管理概論11.2 成本管理的組織架構(gòu)11.3 成本管理體系總體思路11.4 成本控制目標(biāo)的確定11.5 成本管理流程11.6 目標(biāo)成本管理要求1. 項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程概述1.1房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈分析從房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析可以看出，越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)也越大；靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作的風(fēng)險(xiǎn)越小

4、，利潤(rùn)貢獻(xiàn)也越小，但對(duì)組織品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要的影響。房地產(chǎn)價(jià)值鏈分析圖所以我們前期（投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、建筑設(shè)計(jì)）應(yīng)以關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)；項(xiàng)目后期（銷售、售后服務(wù)、物業(yè)管理）應(yīng)以關(guān)注客戶價(jià)值和企業(yè)品牌的提升為重點(diǎn)；中間過程應(yīng)以關(guān)注成本管理為重點(diǎn)。按照房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程可以分為六個(gè)大的節(jié)點(diǎn)：項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目策劃定位、主體結(jié)構(gòu)開工、開盤銷售、竣工、入伙；按照節(jié)點(diǎn)又可以將房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程分為六大階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工、銷售管理、客服管理，各階段的關(guān)系和主要工作見下頁圖。 流程管理手冊(cè) 版本：A/0(增加價(jià)值鏈分析圖)說明及圖例：一 、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目

5、論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。二 、工程施工管理階段和銷售管理階段的時(shí)間存在重疊。三 、本示意圖中僅列舉四個(gè)專業(yè)的工作內(nèi)容，其他的專業(yè)的工作內(nèi)容在流程文件中有詳細(xì)的描述。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段（1/6）的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展活動(dòng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)

6、擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理成本估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu) 結(jié)算項(xiàng)目策劃組織項(xiàng)目論證1.2房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)主要過程識(shí)別示意圖 流程管理手冊(cè) 版本：A/02. 項(xiàng)目論證2.1 項(xiàng)目論證階段工作流程框圖2.2項(xiàng)目論證階段工作流程關(guān)聯(lián)圖 流程管理手冊(cè) 版本：A/02.3 工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明2.3.1房地產(chǎn)市場(chǎng)信息的收集及分析1) 信息的范圍：指日常的各種信息收集、分析，其中的信息包括土地信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品信息、成本信息、

7、市場(chǎng)信息等。2) 收集渠道：各歸口部門應(yīng)建立信息收集的渠道，同時(shí)在公司內(nèi)部應(yīng)建立信息溝通、共享的平臺(tái)；3) 各主責(zé)部門負(fù)責(zé)各自信息庫的建立，營(yíng)銷策劃部負(fù)責(zé)土地信息、產(chǎn)品信息和市場(chǎng)信息等信息庫的建立；成本管理部負(fù)責(zé)成本信息庫的建立；材料部負(fù)責(zé)材料信息庫建立。4) 各種信息應(yīng)按照相應(yīng)作業(yè)文件的要求定期進(jìn)行分析、總結(jié)，并把總結(jié)的結(jié)論應(yīng)用到工作中去。2.3.2初步確定拓展目標(biāo)1) 從定期分析的土地信息中甄選出目標(biāo)地塊，并基于公司整體戰(zhàn)略的考慮初步確定拓展目標(biāo)。甄選時(shí)應(yīng)進(jìn)行初步的投資效益框算，并比較不同方案之間的投資效益差異，以追求投資效益的最大化。2) 投資效益的框算應(yīng)根據(jù)公司以往數(shù)據(jù)信息、市場(chǎng)收集的

8、信息和基于前二者的推算數(shù)據(jù)。2.3.3組織預(yù)可研論證1) 初步確定拓展目標(biāo)后，營(yíng)銷策劃部應(yīng)對(duì)目標(biāo)地塊組織專項(xiàng)的市場(chǎng)調(diào)研，適當(dāng)時(shí)可參考外部機(jī)構(gòu)提供的信息。包括目標(biāo)群體的選擇確定、可能的目標(biāo)價(jià)位、可能的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施等等。2) 成本管理部根據(jù)規(guī)劃設(shè)計(jì)部提供的規(guī)劃要點(diǎn)和成本信息庫的數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本估算，形成新項(xiàng)目成本估算書。3) 由營(yíng)銷策劃部根據(jù)各方面信息，進(jìn)行預(yù)先可行性研究，編制預(yù)可研報(bào)告。4) 組織預(yù)可研論證，在論證中不斷聽取各方意見，修正各種方案和數(shù)據(jù)，最終取得一致意見，并形成項(xiàng)目預(yù)可研報(bào)告和項(xiàng)目建議書。2.3.4組織可研論證1) 在預(yù)可研階段確定的初步規(guī)劃方案的基礎(chǔ)上，營(yíng)銷策劃部進(jìn)一步對(duì)目標(biāo)地

9、塊進(jìn)行專項(xiàng)的市場(chǎng)調(diào)研，收集更多的區(qū)域經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和產(chǎn)品信息?？尚行匝芯繎?yīng)該做到：a) 了解該項(xiàng)目背景資料，初步判斷項(xiàng)目操作方式，b) 進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)地勘察和周邊市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)市場(chǎng)情況和項(xiàng)目特點(diǎn)做出初步項(xiàng)目定位，至少包含以下內(nèi)容： 項(xiàng)目的檔次、目標(biāo)客戶群； 項(xiàng)目大致開發(fā)周期； 項(xiàng)目占用公司資金情況； 項(xiàng)目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價(jià)。c) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可根據(jù)項(xiàng)目的特殊性與否，進(jìn)行后續(xù)處理： 常規(guī)項(xiàng)目，易于規(guī)劃的：確定各種形式產(chǎn)品的面積組合，取得各種形式產(chǎn)品含基本配套后的成本數(shù)據(jù)，作為初步經(jīng)濟(jì)測(cè)算的依據(jù)； 特殊地形或包含特殊配套的項(xiàng)目：可根據(jù)項(xiàng)目資料和初步產(chǎn)品定位做出初步規(guī)劃設(shè)計(jì)分析，做出成本

10、測(cè)算，作為初步經(jīng)濟(jì)測(cè)算的依據(jù)；2) 成本管理部根據(jù)初步規(guī)劃方案，進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，完善新項(xiàng)目成本估算書。3) 由營(yíng)銷策劃部根據(jù)各方面信息，進(jìn)行可行性研究，編制預(yù)可研報(bào)告；同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目前期的工作進(jìn)行策劃，編制初步的項(xiàng)目前期工作計(jì)劃。4) 由公司董事長(zhǎng)組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可研論證，在論證中不斷聽取各方意見，修正各種方案和數(shù)據(jù)，最終取得一致意見，并形成項(xiàng)目可研報(bào)告。2.3.5公司內(nèi)部立項(xiàng)1) 經(jīng)過可研論證后，公司即可以進(jìn)行內(nèi)部立項(xiàng)，由資金計(jì)劃部下達(dá)立項(xiàng)書，立項(xiàng)書是編制項(xiàng)目投資指導(dǎo)書的主要依據(jù)之一，所以立項(xiàng)書應(yīng)初步確定項(xiàng)目各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、重大節(jié)點(diǎn)要求等。2) 內(nèi)部立項(xiàng)后，表明公司決策層已決定要開展該項(xiàng)目，因

11、此，與項(xiàng)目有關(guān)的各種工作均應(yīng)開始啟動(dòng)，比如：各種報(bào)批報(bào)建工作及資料的準(zhǔn)備、方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)成本的初步確定、營(yíng)銷方案的策劃、項(xiàng)目部組建的前期準(zhǔn)備工作等。2.3.6辦理土地手續(xù)1) 內(nèi)部立項(xiàng)后，項(xiàng)目事務(wù)部應(yīng)按照政府相關(guān)的土地政策，開始著手土地手續(xù)的辦理。2) 為提高土地手續(xù)的辦理時(shí)效，項(xiàng)目事務(wù)部應(yīng)提前編制資料準(zhǔn)備計(jì)劃，計(jì)劃中列明：將辦理過程中需要準(zhǔn)備的資料、資料標(biāo)準(zhǔn)要求、責(zé)任人、時(shí)間要求等。3) 屬于合作項(xiàng)目的土地，應(yīng)在預(yù)可研階段就開展與合作方的談判，在可研階段必須就合作事宜達(dá)成初步一致意見。 流程管理手冊(cè) 版本：A/03 項(xiàng)目策劃3.1項(xiàng)目策劃階段工作流程框圖 3.2項(xiàng)目策劃階段工作流程關(guān)聯(lián)圖 流

12、程管理手冊(cè) 版本：A/03.3 工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明3.3.1確定項(xiàng)目管理組織及人力資源配置1) 內(nèi)部立項(xiàng)后，公司高管層就應(yīng)開始確定項(xiàng)目經(jīng)理人選，必要時(shí)可考慮采用競(jìng)聘的形式產(chǎn)生最終的項(xiàng)目經(jīng)理；2) 由項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目組織和編制人力資源配制計(jì)劃，報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。確定項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)考慮項(xiàng)目的規(guī)模、項(xiàng)目的區(qū)域性、項(xiàng)目管理方式等因素。3) 項(xiàng)目的組織形式和人力資源配制計(jì)劃必須滿足項(xiàng)目可研確定的整體費(fèi)用測(cè)算。4) 確定項(xiàng)目的組織形式，包括組織設(shè)置及職責(zé)、崗位設(shè)置、崗位人數(shù)及崗位工作內(nèi)容和職責(zé)。5) 人力資源配置應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目不同階段的需要依次配置，人力資源配制計(jì)劃應(yīng)列明人力資源配置資格要求、到位時(shí)間、配置的理由

13、、主要的工作內(nèi)容，并測(cè)算整體人力資源費(fèi)用和管理費(fèi)用，以確保不超過前期測(cè)算的成本指標(biāo)。3.3.2組織投資指導(dǎo)書論證1) 投資指導(dǎo)書應(yīng)列明項(xiàng)目的目標(biāo)，包括：各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、重大節(jié)點(diǎn)要求等。它是項(xiàng)目整體業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，與項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核關(guān)聯(lián)。該投資指導(dǎo)書允許在項(xiàng)目策劃定位后，根據(jù)項(xiàng)目定位的變化修訂一次形成最終版。2) 針對(duì)項(xiàng)目投資指導(dǎo)書對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核方案應(yīng)作為投資指導(dǎo)書的附件，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)，確認(rèn)期限最遲在項(xiàng)目定位完成一周內(nèi)。3) 由資金計(jì)劃部組織對(duì)投資指導(dǎo)書進(jìn)行論證，論證時(shí)應(yīng)充分考慮項(xiàng)目的可行性研究結(jié)論、與公司資金狀況的匹配、公司資金鏈的周轉(zhuǎn)等，確保公司整體資金收益最大化。3.3.3組織

14、編寫項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書1) 項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書是為確保實(shí)現(xiàn)投資指導(dǎo)書中項(xiàng)目的目標(biāo)，而制定措施性的文件，同時(shí)它又是以后圍繞項(xiàng)目的各項(xiàng)計(jì)劃和工作考核的重要依據(jù)之一，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭編寫。2) 項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書內(nèi)容包括：項(xiàng)目質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全文明、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃的編制要求和責(zé)任人等。3.3.4組織項(xiàng)目定位論證1) 項(xiàng)目定位是項(xiàng)目開發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是基本確定項(xiàng)目方向和項(xiàng)目目標(biāo)的過程。2) 定位錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目整體失敗或收益降低；定位不充分或定位延遲，會(huì)造成項(xiàng)目其他工作的無續(xù)和混亂，走很多的彎路（比如設(shè)計(jì)變更和簽證的增加），增加項(xiàng)目成本。3) 為確保定位的充分，公司應(yīng)：a) 將影響定位的各種因素和工作

15、前置，比如：設(shè)計(jì)工作、項(xiàng)目成本管理工作、營(yíng)銷策劃工作等；b) 加強(qiáng)日常的信息收集和積累，尤其關(guān)鍵的是以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。3.3.5組織編寫項(xiàng)目營(yíng)銷策劃報(bào)告1) 項(xiàng)目營(yíng)銷策劃報(bào)告既要緊扣項(xiàng)目的定位和項(xiàng)目的目標(biāo)客戶群，又要具有一定的操作性，同時(shí)還要為以后的項(xiàng)目營(yíng)銷工作的開展指明方向和提出要求。2) 項(xiàng)目營(yíng)銷策劃報(bào)告應(yīng)充分考慮項(xiàng)目營(yíng)銷環(huán)境的要求；3) 營(yíng)銷策劃部負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目營(yíng)銷策劃報(bào)告，這項(xiàng)工作可以始于項(xiàng)目預(yù)可研，終于項(xiàng)目定位后一周內(nèi)。3.3.6組織編寫項(xiàng)目整體廣告策劃案1) 項(xiàng)目整體廣告策劃案應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃報(bào)告；2) 關(guān)注廣告時(shí)機(jī)、媒體的選擇、廣告的形式和內(nèi)容、費(fèi)用、預(yù)期達(dá)到的效果。 流程管理

16、手冊(cè) 版本：A/04 設(shè)計(jì)管理4.1設(shè)計(jì)管理階段工作流程框圖4.2設(shè)計(jì)管理階段工作流程關(guān)聯(lián)圖 流程管理手冊(cè) 版本：A/04.3 工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明4.3.1編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)總體計(jì)劃1) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)總體計(jì)劃是項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中工作開展的主要依據(jù)，應(yīng)在項(xiàng)目總體計(jì)劃的框架下編制，同時(shí)應(yīng)符合項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書節(jié)點(diǎn)要求；2) 設(shè)計(jì)總體計(jì)劃應(yīng)包含設(shè)計(jì)各階段（包含專項(xiàng)設(shè)計(jì)）的出圖計(jì)劃，有關(guān)的重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)是設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)委托合同的依據(jù)；3) 設(shè)計(jì)總體計(jì)劃應(yīng)由規(guī)劃設(shè)計(jì)部在開發(fā)指導(dǎo)書編寫后一周內(nèi)編寫完成，項(xiàng)目經(jīng)理審核進(jìn)行審核是否與項(xiàng)目總體計(jì)劃相協(xié)調(diào)。4.3.2組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)書論證1) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)書是委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)

17、的主要輸入之一，設(shè)計(jì)任務(wù)書的內(nèi)容應(yīng)包含項(xiàng)目建筑設(shè)計(jì)指標(biāo)、成本指標(biāo)在內(nèi)的各種指標(biāo)要求；2) 設(shè)計(jì)任務(wù)書中的各種指標(biāo)應(yīng)符合項(xiàng)目定位的要求；3) 項(xiàng)目任務(wù)書論證的主要目的是確保項(xiàng)目的定位在設(shè)計(jì)過程的實(shí)現(xiàn)。4.3.3組織方案設(shè)計(jì)評(píng)審1) 方案設(shè)計(jì)評(píng)審的主要目的是確保項(xiàng)目可研和項(xiàng)目策劃定位的各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)能通過設(shè)計(jì)方案進(jìn)行落實(shí)；2) 方案設(shè)計(jì)評(píng)審應(yīng)充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營(yíng)銷策劃部的市場(chǎng)意見、客戶服務(wù)部的客戶需求、項(xiàng)目部關(guān)于施工組織方面的意見、成本管理部的目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的意見等；3) 評(píng)審過程應(yīng)保留記錄；4) 評(píng)審結(jié)論和修改意見應(yīng)確保得以落實(shí)。4.3.4組織初步設(shè)計(jì)評(píng)審1) 初步設(shè)計(jì)評(píng)審的主要目的

18、評(píng)價(jià)初步設(shè)計(jì)結(jié)果滿足項(xiàng)目策劃定位、設(shè)計(jì)規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)要求的充分性、適宜性和有效性；2) 初步設(shè)計(jì)評(píng)審也應(yīng)充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營(yíng)銷策劃部的市場(chǎng)意見、客戶服務(wù)部的客戶需求、項(xiàng)目部關(guān)于施工組織方面的意見、外部政府部門審圖的要求、成本管理部的目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的意見等；3) 其他要求同“4.3.3組織方案設(shè)計(jì)評(píng)審”的第3)、4)項(xiàng)。4.3.5組織施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審1) 施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審的主要目的評(píng)價(jià)施工圖設(shè)計(jì)結(jié)果滿足項(xiàng)目策劃定位、設(shè)計(jì)規(guī)劃方案、施工圖設(shè)計(jì)要求的充分性、適宜性和有效性；2) 施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審也應(yīng)充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營(yíng)銷策劃部的市場(chǎng)意見、客戶服務(wù)部的客戶需求、項(xiàng)目部關(guān)于施

19、工組織方面的意見、外部政府部門審圖的要求、成本管理部的目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的意見等；3) 其他要求同“4.3.3組織方案設(shè)計(jì)評(píng)審”的第3)、4)項(xiàng)。4.3.6組織專項(xiàng)設(shè)計(jì)評(píng)審1) 專項(xiàng)設(shè)計(jì)評(píng)審的主要目的評(píng)價(jià)專項(xiàng)設(shè)計(jì)結(jié)果滿足項(xiàng)目策劃定位、各專項(xiàng)設(shè)計(jì)要求的充分性、適宜性和有效性；2) 專項(xiàng)設(shè)計(jì)評(píng)審也應(yīng)充分考慮有關(guān)其他部門的專業(yè)意見，特別是營(yíng)銷策劃部的市場(chǎng)意見、客戶服務(wù)部的客戶需求、項(xiàng)目部關(guān)于施工組織方面的意見、成本管理部的目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的意見等；3) 其他要求同“4.3.3組織方案設(shè)計(jì)評(píng)審”的第3)、4)項(xiàng)。 流程管理手冊(cè) 版本：A/05 工程管理5.1 工程管理階段工作流程框圖5.2 工程管理階段工作流程

20、關(guān)聯(lián)圖 流程管理手冊(cè) 版本：A/05.3 工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明5.3.1編制工程施工進(jìn)度計(jì)劃1) 工程施工進(jìn)度計(jì)劃是工程施工進(jìn)度管理和施工單位開展施工的主要依據(jù)；是項(xiàng)目總體計(jì)劃中的專業(yè)計(jì)劃之一；2) 工程施工進(jìn)度計(jì)劃一般由施工單位編制，監(jiān)理單位和項(xiàng)目部進(jìn)行評(píng)審；5.3.2工程施工條件準(zhǔn)備1) 工程施工條件準(zhǔn)備是項(xiàng)目部組織實(shí)施，應(yīng)編制工程施工條件準(zhǔn)備工作計(jì)劃，計(jì)劃中應(yīng)列明需要工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要求、責(zé)任者、時(shí)間要求等；2) 編制工程施工條件準(zhǔn)備工作計(jì)劃應(yīng)考慮和設(shè)計(jì)工作的開展相適應(yīng)，3) 各有關(guān)責(zé)任人準(zhǔn)備完畢后，項(xiàng)目部應(yīng)組織進(jìn)行驗(yàn)收、確認(rèn)。5.3.3工程銷售配合1) 建立溝通渠道和溝通機(jī)制，確保有關(guān)的各

21、種變更能夠及時(shí)傳達(dá)；2) 銷售應(yīng)參與對(duì)施工條件準(zhǔn)備的確認(rèn)；5.3.4工程現(xiàn)場(chǎng)管理1) 進(jìn)度：a) 制定施工進(jìn)度計(jì)劃，并嚴(yán)格遵守b) 通過月報(bào)定期跟催施工單位的形象進(jìn)度情況，發(fā)現(xiàn)工程進(jìn)度延誤應(yīng)及時(shí)制定措施；2) 質(zhì)量：a) 項(xiàng)目部必須定期進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種可能的安全、質(zhì)量隱患；b) 項(xiàng)目部督促監(jiān)理單位履行監(jiān)理職責(zé)；c) 工程管理委員會(huì)定期進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)抽查；d) 項(xiàng)目部和工程管理委員會(huì)參加各階段工程驗(yàn)收；e) 對(duì)施工單位的履約情況進(jìn)行定期評(píng)估。3) 安全：a) 施工單位和項(xiàng)目部必須建立現(xiàn)場(chǎng)的安全管理機(jī)構(gòu)，明確各人員職責(zé)；b) 通過各級(jí)、各項(xiàng)施工現(xiàn)場(chǎng)檢查，提前發(fā)現(xiàn)各種安全隱患；c) 進(jìn)場(chǎng)

22、前或定期組織安全培訓(xùn)，保留培訓(xùn)記錄；4) 成本：a) 嚴(yán)格按照目標(biāo)成本控制施工成本；b) 各種變更、簽證應(yīng)按照規(guī)定的程序和時(shí)限進(jìn)行辦理；c) 對(duì)各類成本建立分類臺(tái)帳，定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，實(shí)行動(dòng)態(tài)成本控制；d) 建立成本預(yù)警機(jī)制；e) 建立和落實(shí)成本責(zé)任制。5.3.5工程驗(yàn)收管理1) 工程驗(yàn)收時(shí)應(yīng)按照各種工程驗(yàn)收規(guī)范進(jìn)行；2) 正式驗(yàn)收前應(yīng)進(jìn)行內(nèi)部初步驗(yàn)收，并對(duì)內(nèi)部驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改，跟蹤、驗(yàn)證整改情況。3) 內(nèi)部驗(yàn)收時(shí)，客戶服務(wù)部、營(yíng)銷策劃部應(yīng)參與驗(yàn)收，以確保驗(yàn)收時(shí)體現(xiàn)客戶有關(guān)的要求。5.3.6 工程移交1) 項(xiàng)目部應(yīng)按照文件要求，和物業(yè)部門辦理工程移交，客戶服務(wù)部和營(yíng)銷策劃部應(yīng)參與；2)

23、 對(duì)于移交時(shí)遺留的問題，應(yīng)留下書面記錄，并就完成時(shí)間和責(zé)任者達(dá)成一致意見。3) 注意移交時(shí)有關(guān)工程資料的移交。6 銷售管理6.1 銷售管理階段工作流程框圖6.2 銷售管理階段工作流程關(guān)聯(lián)圖 流程管理手冊(cè) 版本：A/06.3 工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明6.3.1開盤前準(zhǔn)備1) 營(yíng)銷策劃部應(yīng)按照銷售售前程序文件列出需要準(zhǔn)備的工作清單、責(zé)任部門、完成時(shí)間，準(zhǔn)備工作包括以下幾個(gè)方面：a) 銷售資料準(zhǔn)備b) 案場(chǎng)準(zhǔn)備c) 人員準(zhǔn)備2) 開盤前，營(yíng)銷策劃部應(yīng)按照開盤準(zhǔn)備工作清單進(jìn)行一一確認(rèn)，確保在開盤前作好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，使開盤工作順利開展。6.3.2現(xiàn)場(chǎng)銷售管理1) 制定各種銷售服務(wù)規(guī)范；2) 銷售時(shí)，對(duì)客戶的有

24、關(guān)要求及時(shí)組織與相關(guān)部門進(jìn)行溝通；3) 對(duì)銷售的各種信息定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；4) 進(jìn)行銷售服務(wù)檢查，督導(dǎo)銷售代表的服務(wù)質(zhì)量；5) 加強(qiáng)銷控管理；6.3.3辦證1) 銷售部門應(yīng)提前準(zhǔn)備、按計(jì)劃開展各項(xiàng)工作，確保準(zhǔn)確、及時(shí)辦理各種證件，增強(qiáng)顧客的滿意；2) 各部門應(yīng)按照銷售部門的要求，及時(shí)配合銷售部門準(zhǔn)備好辦證所需的有關(guān)資料。6.3.4項(xiàng)目銷售情況總結(jié)1) 銷售部門應(yīng)定期進(jìn)行銷售工作的總結(jié)，分析業(yè)績(jī)情況和費(fèi)用使用情況，及時(shí)根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行有關(guān)調(diào)整，以確保銷售各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成；2) 項(xiàng)目銷售結(jié)束，營(yíng)銷策劃部應(yīng)對(duì)項(xiàng)目整體銷售情況進(jìn)行總結(jié)，并將銷售的有關(guān)信息和數(shù)據(jù)歸入信息資料庫，為今后銷售工作提供參考。 流

25、程管理手冊(cè) 版本：A/07 客戶服務(wù)管理7.1 客戶服務(wù)管理階段工作流程框圖7.2 客戶服務(wù)管理階段工作流程關(guān)聯(lián)圖 流程管理手冊(cè) 版本：A/07.3 工作流程關(guān)鍵點(diǎn)說明7.3.1成立入伙小組1) 建立入伙組織架構(gòu)，明確入伙各項(xiàng)準(zhǔn)備的工作的職責(zé)；2) 策劃、建立入伙流程。7.3.2入伙準(zhǔn)備1) 編制入伙準(zhǔn)備工作清單，列明工作內(nèi)容、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人、完成時(shí)間等；2) 各部門應(yīng)按照入伙準(zhǔn)備工作清單各自完成入伙的準(zhǔn)備，確保入伙滿足顧客和有關(guān)行業(yè)法規(guī)的要求。7.3.3確認(rèn)入伙條件1) 入伙前，入伙工作小組應(yīng)按照入伙準(zhǔn)備工作清單一一確認(rèn)準(zhǔn)備工作的完成情況；2) 確保各項(xiàng)工作的準(zhǔn)備情況滿足入伙條件。7.3

26、.4辦理入伙手續(xù)1) 入伙前，入伙工作小組應(yīng)按照入伙準(zhǔn)備工作清單一一確認(rèn)準(zhǔn)備工作的完成情況；2) 確保各項(xiàng)工作的準(zhǔn)備情況滿足入伙條件7.3.5組織客戶驗(yàn)樓1) 驗(yàn)樓前，應(yīng)策劃、建立驗(yàn)樓規(guī)范；2) 作好驗(yàn)樓的記錄，詳細(xì)記錄驗(yàn)樓時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題；3) 將驗(yàn)樓的結(jié)果及時(shí)傳遞給項(xiàng)目部，并督促有關(guān)部門按時(shí)整改。7.3.6投訴和問題處理1) 客戶服務(wù)的目的是減少客戶投訴，提高顧客滿意度；2) 建立規(guī)范的客戶投訴處理流程，在客戶有投訴時(shí)，應(yīng)詳細(xì)記錄，及時(shí)溝通，制定詳細(xì)的處理方案，確保處理結(jié)果使顧客滿意；3) 為確保投訴處理的一致性，應(yīng)建立客戶投訴案例庫，并根據(jù)需要及時(shí)更新；4) 定期對(duì)客戶投訴情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，

27、尋找可改進(jìn)之處，避免客戶投訴。8 計(jì)劃管理8.1 計(jì)劃管理的目的通過計(jì)劃管理保證工作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，保障溝通順暢，步調(diào)一致，以解決管理鏈條不順等問題。8.2 計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系包含公司工作計(jì)劃體系和項(xiàng)目計(jì)劃體系兩部分，二者都是基于公司戰(zhàn)略計(jì)劃而制定。項(xiàng)目計(jì)劃體系和公司工作計(jì)劃體系的關(guān)聯(lián)關(guān)系見下圖8.3 項(xiàng)目計(jì)劃的要求 項(xiàng)目計(jì)劃的編制要求：關(guān)鍵是工作的標(biāo)志性成果要求及相關(guān)工作流程的識(shí)別 項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行要求：關(guān)鍵是計(jì)劃的全面與兼容性，能否形成動(dòng)態(tài)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng) 項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)控：關(guān)鍵是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的假設(shè)管理，一方面盡可能保證計(jì)劃的執(zhí)行；另一方面將計(jì)劃的影響降到最小。在編制計(jì)劃時(shí)，保持計(jì)劃的靈和性。8.4 工作

28、計(jì)劃的分類及管理工作計(jì)劃按其內(nèi)容分為公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃（年度發(fā)展綱要）、項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃和日常工作計(jì)劃等三大類；按時(shí)間分為年度、季度、月、周工作計(jì)劃；按執(zhí)行主體分為董事長(zhǎng)、董事長(zhǎng)助理、總經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)（包括副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師、總監(jiān)）、部門、員工等計(jì)劃。為既能提高計(jì)劃的執(zhí)行力度，又保持計(jì)劃隨內(nèi)外部環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整，以公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃（年度發(fā)展綱要）和項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃為主線實(shí)施分類管理。8.5 計(jì)劃的編制、評(píng)審和批準(zhǔn)（一）公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃于上一年度總結(jié)大會(huì)前制定、宣布，由企業(yè)管理部組織編制，其內(nèi)容至少包括各項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的開工、預(yù)售、封頂、竣工驗(yàn)收、入伙等時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，

29、以指導(dǎo)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的編制；公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議評(píng)審；董事長(zhǎng)審批。注：公司長(zhǎng)期、中期、近期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和兄弟公司年度計(jì)劃，參照公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行。（二）項(xiàng)目總體進(jìn)度控制計(jì)劃項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃，依據(jù)年度戰(zhàn)略計(jì)劃要求，于年度第一次動(dòng)員大會(huì)前制定（或調(diào)整）、宣布，由各項(xiàng)目部組織編制，其內(nèi)容至少包括對(duì)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合同、材料進(jìn)場(chǎng)、資金調(diào)配等時(shí)間節(jié)點(diǎn)的要求；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評(píng)審；總經(jīng)理審批。項(xiàng)目計(jì)劃體系內(nèi)包含項(xiàng)目前期計(jì)劃、項(xiàng)目投資指導(dǎo)書、項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書和項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃。1、項(xiàng)目前期計(jì)劃是在確定了目標(biāo)地塊以后由營(yíng)銷策劃部編制的，主要是明確項(xiàng)目可行性研究、土地獲取、項(xiàng)目策劃定位、目標(biāo)成本的測(cè)算工作、

30、至項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)有關(guān)工作的開展，包括要實(shí)施的主要工作內(nèi)容、責(zé)任人或部門、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求等；2、項(xiàng)目投資指導(dǎo)書是項(xiàng)目在公司內(nèi)部立項(xiàng)時(shí)，由資金計(jì)劃部編制，其主要內(nèi)容是明確項(xiàng)目投資建設(shè)的基本指標(biāo)；3、項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資指導(dǎo)書的基本指標(biāo)，由項(xiàng)目部編制的項(xiàng)目實(shí)施的基本要求，可能包括：進(jìn)度、成本、質(zhì)量、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制等的要求；4、項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃是確定項(xiàng)目實(shí)施的具體節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，它由若干項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃組成，由項(xiàng)目總經(jīng)理牽頭組織編制，各專業(yè)計(jì)劃按照職能分工負(fù)責(zé)編制。各專業(yè)計(jì)劃的編制時(shí)間各不相同。項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃是項(xiàng)目具體運(yùn)作的依據(jù)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中適時(shí)更新。（三）日常工作計(jì)劃日常工作，指按公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃和

31、項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃層層分解，以時(shí)間（年、季、月、周）和執(zhí)行主體結(jié)合編制的工作計(jì)劃，再增加部門制度建設(shè)，臨時(shí)工作任務(wù)等內(nèi)容，由執(zhí)行主體編制。員工工作計(jì)劃（僅編制周計(jì)劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領(lǐng)導(dǎo)審批；部門工作計(jì)劃（包括項(xiàng)目部，編制年度、季度、月度、周計(jì)劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領(lǐng)導(dǎo)審批；副總、總經(jīng)理助理、總監(jiān)工作計(jì)劃（編制年度、月度計(jì)劃）經(jīng)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理審核，董事長(zhǎng)審批；總經(jīng)理工作計(jì)劃（編制年、月度計(jì)劃）經(jīng)董事長(zhǎng)助理審核、董事長(zhǎng)審批；董事長(zhǎng)助理工作計(jì)劃（編制年、月度計(jì)劃）報(bào)董事長(zhǎng)審批。所有工作計(jì)劃需及時(shí)報(bào)企業(yè)管理部備案，同時(shí)登陸公司局域網(wǎng)，便于相關(guān)人員查閱。注：?jiǎn)T工工作計(jì)劃可以并入部門工作計(jì)劃。計(jì)

32、劃的編制和評(píng)審，可參照以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行：1、計(jì)劃的總體責(zé)任主體及單項(xiàng)工作責(zé)任主體，是否合適、清楚。2、計(jì)劃的分類、分項(xiàng)內(nèi)容，是否完整或分解至可以管理的單位。3、計(jì)劃的邏輯順序、接口，是否清晰、明確。4、計(jì)劃的總體、分類、分項(xiàng)工作時(shí)間，是否可行并保留必要的調(diào)整空間。5、計(jì)劃的總體、分類、分項(xiàng)工作的輸入信息，是否充分、具體。6、計(jì)劃的總體、分類、分項(xiàng)工作的輸出信息，是否足夠，其標(biāo)志性成果是什么。7、分項(xiàng)工作的工作準(zhǔn)則、辦法，是否明確，適用的法律、法規(guī)；技術(shù)規(guī)范；公司相關(guān)管理文件有哪些。8、計(jì)劃的總體、分類、分項(xiàng)工作的監(jiān)控，監(jiān)控的主體、客體、指標(biāo)、頻次等要求是否明確。9、計(jì)劃執(zhí)行的人力、物力、財(cái)力、方法

33、等資源，是否充分。10、計(jì)劃與相關(guān)計(jì)劃連接及相互作用，是否明確。11、計(jì)劃的目標(biāo)或目的及考核指標(biāo)，是否明確。12、計(jì)劃的執(zhí)行故障因素及防范措施，是否明確、具體。8.6 工作計(jì)劃的調(diào)整時(shí)機(jī)、評(píng)審及批準(zhǔn)公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃于年中總結(jié)大會(huì)前調(diào)整、宣布，由企業(yè)管理部組織調(diào)整，其內(nèi)容至少包括各項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)調(diào)整，以指導(dǎo)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整；公司高層參加評(píng)審；董事長(zhǎng)審批。項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃，于年中總結(jié)大會(huì)前調(diào)整、宣布，由各項(xiàng)目部組織調(diào)整，其內(nèi)容至少包括對(duì)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合同、材料進(jìn)場(chǎng)、資金調(diào)配等時(shí)間節(jié)點(diǎn)的調(diào)整；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評(píng)審；總經(jīng)理審批。項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的日常動(dòng)態(tài)調(diào)整（僅施工進(jìn)度），由

34、相關(guān)人員參與審核，總經(jīng)理審批，同時(shí)報(bào)董事長(zhǎng)備案。 日常工作的年度計(jì)劃于年中總結(jié)大會(huì)前調(diào)整、分發(fā)相關(guān)人員，由原審核、批準(zhǔn)人負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)。8.7 工作計(jì)劃的執(zhí)行、檢查與跟蹤工作計(jì)劃的執(zhí)行，由其責(zé)任人組織實(shí)施，并于下一計(jì)劃內(nèi)提出計(jì)劃執(zhí)行情況、存在的問題及相應(yīng)的建議或措施；工作計(jì)劃（僅限員工、部門工作計(jì)劃）的檢查由其直接上級(jí)負(fù)責(zé)，至少每月形成計(jì)劃?rùn)z查報(bào)告，同時(shí)向企業(yè)管理部備案。企業(yè)管理部參與部門以上工作計(jì)劃的檢查，就公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)、項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況形成月度、半年、全年總結(jié)報(bào)告經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，報(bào)董事長(zhǎng)備案。 8.8 工作計(jì)劃控制的保障措施工作計(jì)劃控制的保障措施包括：組織措施：包括責(zé)任主體，工作

35、對(duì)象及相應(yīng)管理制度技術(shù)措施：包括適用的計(jì)劃管理技術(shù)合同措施：參與計(jì)劃各方的計(jì)劃管理職責(zé)以合同一一明確經(jīng)濟(jì)措施：必要的激勵(lì)或處罰。信息管理措施：包括信息的收集、傳送等附件一：工作計(jì)劃責(zé)任矩陣9 招投標(biāo)管理9.1 概述從價(jià)值鏈的視角來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設(shè)計(jì)、工程、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并且通過廣告、營(yíng)銷、租賃等服務(wù)最大限度的實(shí)現(xiàn)自己的市場(chǎng)價(jià)值。在今天專業(yè)化趨勢(shì)日益濃重的市場(chǎng)環(huán)境中，房地產(chǎn)開發(fā)商在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造流程中的角色將發(fā)生改變，它沒有必要也不可能獨(dú)立承擔(dān)整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)作。未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商存在意義的關(guān)鍵將是資源的組合、協(xié)調(diào)、判

36、斷與決策能力。這一系列的能力就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的能量場(chǎng)，而這其間資源構(gòu)成、利用方式、程度等的不同，也將構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的差異。因而，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的透析往往須從企業(yè)所具有的顯性資源稟賦著手，其一般表現(xiàn)為企業(yè)的品牌、技術(shù)、服務(wù)、創(chuàng)新機(jī)制、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等，而其中具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源則是其最好的切入口。 供應(yīng)鏈管理理論已經(jīng)將“滿足顧客要求”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆瓜嚓P(guān)方受益”，將供方作為相關(guān)方進(jìn)行管理，考慮和供方的互利關(guān)系。供方組織顧客相關(guān)方組織相關(guān)方ISO9001:2000的供應(yīng)鏈關(guān)系ISO9004:2000的供應(yīng)鏈關(guān)系9.2招投標(biāo)管理的目的落實(shí)在招標(biāo)管理過程中的有關(guān)職責(zé)，明確有關(guān)的管理流程，確定有關(guān)的操

37、作方案，從而提高管理水平，滿足招標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的要求。實(shí)現(xiàn)已識(shí)別客戶需求，包括內(nèi)部客戶。衡量招標(biāo)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。9.3 招投標(biāo)管理的原則1) 公開、公平、公正的原則2) 分級(jí)分類管理的原則3) 團(tuán)隊(duì)決策的原則。9.4 適用范圍房地產(chǎn)開發(fā)的主要業(yè)務(wù)如建設(shè)工程業(yè)務(wù)（項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程施工與安裝、工程與設(shè)計(jì)監(jiān)理）、營(yíng)銷業(yè)務(wù)（策劃顧問、銷售代理、廣告發(fā)布等）等。1、 合同分級(jí)：按照涉及工程造價(jià)額度，采用不同招標(biāo)方式。2、 合同分類：根據(jù)不同招標(biāo)對(duì)象，采用不同的評(píng)標(biāo)方式。9.5招標(biāo)程序所有項(xiàng)目的招標(biāo)，必須在完成合同談判的最后澄清后，才能發(fā)出中標(biāo)通知書。9.5.1 策劃項(xiàng)目招標(biāo)的范圍及計(jì)劃，即擬簽訂合同招標(biāo)計(jì)劃9.5

38、.2確定參加投標(biāo)單位a) 建立并保持供應(yīng)商信息庫b) 組織資格預(yù)審，確定參加資格預(yù)審單位，編制資格預(yù)審文件。形成專題報(bào)告，真正體現(xiàn)需求的響應(yīng)。ISO/T16949，供應(yīng)鏈管理。c) 組織考察，防止“走馬觀花”。d) 通過資格預(yù)審及考察確定參加投標(biāo)單位【要求】基于對(duì)供應(yīng)商和產(chǎn)品市場(chǎng)的充分掌握，結(jié)合招標(biāo)標(biāo)的的充分理解，才能保證“貨比三家”選擇的客觀、公正，而這確定整個(gè)招標(biāo)過程的成敗。9.5.3編制招標(biāo)文件a) 商務(wù)標(biāo)書：滿足成本控制指標(biāo)要求，由成本管理部負(fù)責(zé)。b) 技術(shù)標(biāo)書：滿足標(biāo)的技術(shù)規(guī)定要求，由技術(shù)主管部門負(fù)責(zé)。c) 管理標(biāo)書：滿足合同履行管理的要求，由合同履行部門負(fù)責(zé)。質(zhì)量計(jì)劃【要求】總體應(yīng)

39、體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的要求，對(duì)于下游職能部門的需求，以獨(dú)立的模塊體現(xiàn)。9.5.4 發(fā)、收標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)踏勘及答疑9.5.5開標(biāo)：剔除無效、有效標(biāo)書，再?zèng)Q定否應(yīng)參與單位不足重新招標(biāo)。9.5.6評(píng)標(biāo)：是否實(shí)質(zhì)性響應(yīng)，是否在同一起跑線，具有可比性。9.5.7標(biāo)書澄清談判：要約邀請(qǐng)、要約、承諾。標(biāo)書的質(zhì)量直接決定招標(biāo)工作的質(zhì)量?！菊f明】按經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)定，合同的形成必須經(jīng)過“要約”和“承諾”兩階段。招投標(biāo)工作中的招標(biāo)是“要約”邀請(qǐng)，投標(biāo)是“要約”，決標(biāo)是“承諾”。可見如果招標(biāo)文件不具體、明確，可能導(dǎo)致投標(biāo)文件不能形成“要約”，如此勢(shì)必形成中標(biāo)后的多論談判、反復(fù)，以完成“新要約”至“新承諾”的多次往復(fù)，有違招投標(biāo)的活

40、動(dòng)的初衷，并違反招投標(biāo)管理?xiàng)l例的規(guī)定。9.5.8 中標(biāo)或簽訂合同9.5.9編制招標(biāo)報(bào)告9.6評(píng)標(biāo)方法與各項(xiàng)目的招標(biāo)評(píng)標(biāo)規(guī)定9.6.1 項(xiàng)目定義a) 工程項(xiàng)目：指建筑與水電安裝工程項(xiàng)目、裝修工程項(xiàng)目、園林工程項(xiàng)目和單獨(dú)招標(biāo)的機(jī)電安裝工程項(xiàng)目，及相關(guān)的臨水、臨電、拆遷等項(xiàng)目。b) 機(jī)電采購(gòu)項(xiàng)目：指機(jī)電采購(gòu)項(xiàng)目（含包安裝的機(jī)電采購(gòu)項(xiàng)目）。c) 服務(wù)性采購(gòu)項(xiàng)目：外包技術(shù)咨詢項(xiàng)目、工程監(jiān)理、各種咨詢項(xiàng)目、工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目、項(xiàng)目策劃服務(wù)、銷售代理、廣告代理（或委托）等服務(wù)性采購(gòu)項(xiàng)目。d) 特殊項(xiàng)目：指因處理政府有關(guān)部門特殊關(guān)系、或有特殊情況不宜進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目。9.6.2評(píng)標(biāo)方法在評(píng)標(biāo)前，應(yīng)先對(duì)投標(biāo)文件進(jìn)行初步

41、評(píng)審與符合性檢查，原則上按照項(xiàng)目的主要商務(wù)條件評(píng)價(jià)，評(píng)定其商務(wù)經(jīng)濟(jì)方面的符合性。1) 有條件最低評(píng)標(biāo)價(jià)評(píng)標(biāo)法工程建設(shè)項(xiàng)目在施工圖完成的條件下，按照施工要求擬定技術(shù)評(píng)審細(xì)則，規(guī)定投標(biāo)合格分?jǐn)?shù)線（如：70分或80分），首先進(jìn)行符合性評(píng)審，通過后進(jìn)行詳細(xì)評(píng)審，技術(shù)評(píng)審達(dá)到合格分?jǐn)?shù)后，再對(duì)其標(biāo)價(jià)進(jìn)行評(píng)審，有條件以相對(duì)最低價(jià)投標(biāo)作為推薦中標(biāo)人。2) 性價(jià)比評(píng)標(biāo)法“綜合評(píng)分/評(píng)標(biāo)價(jià)”比值評(píng)分法，簡(jiǎn)稱性價(jià)比值。 在通過符合性檢查后，進(jìn)行綜合評(píng)分。 綜合評(píng)分按照技術(shù)、商務(wù)分別進(jìn)行評(píng)分。 規(guī)定超過項(xiàng)目成本控制指標(biāo)的為無效標(biāo)。 按照性價(jià)比的高低排序，價(jià)性比高的排前，低的排后，簡(jiǎn)稱價(jià)性比評(píng)標(biāo)法。3) 二次招標(biāo)評(píng)標(biāo)法

42、二次招標(biāo)法。具體是指當(dāng)招標(biāo)項(xiàng)目技術(shù)方案不穩(wěn)定時(shí)（如：智能系統(tǒng)等），采用第一次招技術(shù)方案標(biāo)，同時(shí)參考性報(bào)價(jià)，進(jìn)行技術(shù)評(píng)審，選定技術(shù)方案。第二次招標(biāo)針對(duì)選定的技術(shù)方案，進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)。9.6.3 特殊項(xiàng)目的處理（1）對(duì)于10萬元以上的特殊項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)由主辦部門進(jìn)行專題報(bào)告請(qǐng)示，由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。 對(duì)于不進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，有關(guān)合同談判工作、合同商簽工作，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持2人或2人以上的工作小組形式進(jìn)行。成本管理部專業(yè)工程師必須參加。 特殊項(xiàng)目可以采用的專項(xiàng)議價(jià)的形式，只對(duì)1個(gè)對(duì)象進(jìn)行合同談判；或根據(jù)項(xiàng)目情況采用邀請(qǐng)議標(biāo)的形式，專門邀請(qǐng)有關(guān)對(duì)象2個(gè)以上，由談判小組進(jìn)行議標(biāo)。（2）對(duì)10萬元以下項(xiàng)目，由有關(guān)業(yè)務(wù)主辦部門人

43、員2-3人，組成專門小組進(jìn)行合同談判。10 合同管理10.1合同管理責(zé)任分析1) 每個(gè)合同簽訂后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)由合同管理負(fù)責(zé)人對(duì)照合同條款進(jìn)行合同管理責(zé)任分配分析。2) 合同管理責(zé)任分析，在透徹了解合同條款真實(shí)意思的基礎(chǔ)上，將合同主要條款的管理責(zé)任落實(shí)到具體人員身上。3) 合同負(fù)責(zé)人應(yīng)召開合同交底會(huì)進(jìn)行交底，接受交底的人員如沒有疑問，應(yīng)在合同管理責(zé)任分配表的交底確認(rèn)欄上簽字。10.2 合同條款風(fēng)險(xiǎn)分析 每個(gè)合同簽訂后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)照合同條款進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的防范措施。10.3 合同履行監(jiān)控10.3.1工程合同履行監(jiān)控責(zé)任人合同管理負(fù)責(zé)人是工程合同履行監(jiān)控的具體負(fù)責(zé)人，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。招

44、標(biāo)中心或合同預(yù)算部經(jīng)理是合同履行監(jiān)控的最終責(zé)任人。 10.3.2 監(jiān)控重點(diǎn)a) 工程造價(jià)、工期、質(zhì)量是否達(dá)到符合合同規(guī)定的目標(biāo)；b) 乙方是否發(fā)生違約事件，發(fā)現(xiàn)時(shí)應(yīng)及時(shí)糾正，糾正不力時(shí)應(yīng)就違約事件提出索賠要求；c) 甲方是否發(fā)生違約事件或可能潛在被對(duì)方索賠的事件，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)及時(shí)提醒合同預(yù)算部經(jīng)理或地區(qū)總經(jīng)理，并提出對(duì)策建議；d) 發(fā)生不可抗力事件時(shí)要及時(shí)進(jìn)行是否不可抗力的界定并提出處理意見，防止遺留問題形成糾紛；e) 及時(shí)準(zhǔn)確判斷乙方履行合同的能力，如發(fā)現(xiàn)影響合同繼續(xù)履行的因素，要果斷采取符合合同規(guī)定的措施加以解決，必須避免產(chǎn)生久拖不決的法律糾紛。10.3.2工程合同履行監(jiān)控的階段性檢查 除

45、每月進(jìn)行合同執(zhí)行情況例行檢查外，應(yīng)在以下三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，重點(diǎn)檢查以下事項(xiàng)：A. 主體工程開工前a) 合同訂立時(shí)的客觀條件（包括甲、乙方和與合同履行有直接影響的因素）是否發(fā)生了影響合同履行的變化；b) 在施工準(zhǔn)備階段，我方應(yīng)履行的義務(wù)是否全部履行；c) 對(duì)方是否按合同約定全部完成了施工準(zhǔn)備，并綜合判斷其履行合同的誠(chéng)意；d) 我方工程管理部負(fù)責(zé)人和現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人是否充分了解合同內(nèi)容；e) 再次檢查合同是否存在錯(cuò)漏，是否有必要簽訂補(bǔ)充協(xié)議。B. 主體結(jié)構(gòu)封頂a) 工程造價(jià)、工期、質(zhì)量是否達(dá)到符合合同規(guī)定的目標(biāo)；b) 合同簽訂時(shí)的外部條件是否發(fā)生了足以影響合同繼續(xù)履行的變化；c) 任何一方是否發(fā)生了違約事實(shí)，

46、有關(guān)證據(jù)、資料是否齊全并有專人保管；d) 是否發(fā)生了不可抗力事件；e) 是否發(fā)生訂立合同時(shí)未意料的開口情況；f) 雙方相互往來的簽證、聯(lián)系單、備忘錄、會(huì)議紀(jì)要等書面文件與合同有無矛盾；g) 上次監(jiān)控后提出的處理措施是否得到落實(shí)；h) 是否存在需要簽訂補(bǔ)充協(xié)議的情況；i) 再次審查各分包合同間是否存在重疊、交叉等界面不清或不相容的情況；C. 工程竣工后驗(yàn)收前a) 任何一方是否發(fā)生了新的違約事件，有關(guān)證據(jù)是否齊全并有專人保管；b) 上次監(jiān)控后提出的處理措施是否落實(shí)；c) 雙方往來的書面文件及工程資料是否齊全，并有專人保管；d) 分析可能出現(xiàn)的決算糾紛；e) 對(duì)合同履行情況進(jìn)行評(píng)估，并形成書面報(bào)告。

47、11 成本管理11.1 成本管理概論A. 成本管理目的：通過實(shí)施成本管理，以目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，保證投入產(chǎn)出最大化。B. 成本管理原則 實(shí)施目標(biāo)成本管理，目標(biāo)成本是基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要求實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)成本管理應(yīng)遵循：1) 市場(chǎng)導(dǎo)向原則: 目標(biāo)成本管理應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。2) 準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來源都應(yīng)有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。3) 事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主、事中控制為輔、事后控制為補(bǔ)，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成

48、本。4) 動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本應(yīng)及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。5) 分類管理原則：目標(biāo)成本管理應(yīng)滿足評(píng)價(jià)其投入產(chǎn)出和控制的要求，實(shí)施分類管理。11.2 成本管理的組織架構(gòu)11.2.1 成本管理部成本管理工作應(yīng)在董事長(zhǎng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，以成本管理部為主導(dǎo)，在相關(guān)單位、部門配合下統(tǒng)籌成本管理工作。成本管理部的主要職責(zé)：a) 制定成本管理制度，建立成本監(jiān)控體系，隨內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整相應(yīng)成本管理制度。b) 建立成本信息庫，收集整理公司已開發(fā)項(xiàng)目成本信息及相關(guān)單位的成本信息；建立成本監(jiān)控系統(tǒng)（明源軟件），及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料。為管理層提供充分

49、、有效的決策依據(jù)。c) 建立成本管理的信息內(nèi)外部溝通渠道，對(duì)外與造價(jià)管理站、審計(jì)中心、造價(jià)協(xié)會(huì)、交易中心及萬科、金地、招商等單位建立聯(lián)絡(luò)渠道，適時(shí)掌握市場(chǎng)行情，提升專業(yè)技術(shù)水平；對(duì)內(nèi)通過培訓(xùn)、雙向交流、研討會(huì)等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識(shí)，推廣內(nèi)外部成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)成本管理水平的提高。d) 制定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，以成本控制目標(biāo)責(zé)任書為載體，明確：責(zé)任成本的崗位職責(zé)；實(shí)施步驟、重點(diǎn)、難點(diǎn)及措施；相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制。e) 通過參與招投標(biāo)、合同管理（合同簽訂、履行及總結(jié)），營(yíng)造成本管理環(huán)境；跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況，適時(shí)分析、反饋項(xiàng)目成本控制情況，及時(shí)解決項(xiàng)目操作

50、過程中的成本控制工作。【說明】所謂營(yíng)造成本管理環(huán)境，是指對(duì)外以合同等法律文件約定相關(guān)單位成本管理的責(zé)任，對(duì)內(nèi)以相應(yīng)的管理制度約定相關(guān)崗位成本管理責(zé)任，形成成本管理的泛團(tuán)隊(duì)（虛擬組織），根據(jù)成本管理執(zhí)行情況實(shí)施必要的激勵(lì)或處罰。成本管理有目標(biāo)，而目標(biāo)以系列指標(biāo)支撐，指標(biāo)的責(zé)任到明確的崗位，每一形成成本的環(huán)節(jié)有控制點(diǎn)，針對(duì)預(yù)見的控制難點(diǎn)、重點(diǎn)及相應(yīng)措施實(shí)施動(dòng)態(tài)合理確定、有效控制造價(jià)的成本管理大環(huán)境。f) 對(duì)照階段或全部項(xiàng)目責(zé)任成本完成情況，適時(shí)提出階段總結(jié)報(bào)告，以指導(dǎo)今后的成本管理工作；以一系列案例展示成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。11.2.2 相關(guān)部門職責(zé) 建立以成本管理部統(tǒng)籌、監(jiān)控為中心、以其他職能

51、部門具體操作或再監(jiān)控為輔助的成本管理責(zé)任系統(tǒng)。相關(guān)部門的職責(zé)：a) 營(yíng)銷策劃部對(duì)項(xiàng)目市場(chǎng)定位準(zhǔn)確描述負(fù)責(zé)，并滿足目標(biāo)成本確定的需要；同時(shí)提出利潤(rùn)目標(biāo)。相關(guān)單位：市場(chǎng)調(diào)研、銷售代理、廣告代理單位b) 規(guī)劃設(shè)計(jì)部對(duì)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)確定及實(shí)施、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和設(shè)計(jì)變更失誤原因?qū)е略黾釉靸r(jià)負(fù)責(zé)。相關(guān)設(shè)計(jì)監(jiān)理、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢單位c) 材料部對(duì)材料設(shè)備選型、認(rèn)價(jià)失誤導(dǎo)致增加造價(jià)負(fù)責(zé)。相關(guān)單位：設(shè)計(jì)監(jiān)理、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢單位d) 招投標(biāo)中心對(duì)評(píng)標(biāo)、合同造價(jià)確定及因合同條款失誤導(dǎo)致增加造價(jià)負(fù)責(zé)。相關(guān)單位：施工監(jiān)理、造價(jià)咨詢單位e) 項(xiàng)目部對(duì)施工措施、現(xiàn)場(chǎng)安排失誤等原因?qū)е略黾釉靸r(jià)負(fù)責(zé)。

52、相關(guān)單位：施工監(jiān)理、造價(jià)咨詢單位注：建立責(zé)任成本管理體系11.3 成本管理體系總體思路 在項(xiàng)目決策中，根據(jù)市場(chǎng)定位來明確產(chǎn)品定位，從而明確項(xiàng)目投資成本目標(biāo)。 依據(jù)施工圖紙制定詳細(xì)的施工預(yù)算，作為總包單位招標(biāo)和項(xiàng)目建設(shè)成本控制的依據(jù)。 會(huì)審確定合理的項(xiàng)目建設(shè)成本目標(biāo)及責(zé)任劃分，并向各職能部門、總包、監(jiān)理單位正式下達(dá)，作為控制目標(biāo)。變更洽商和設(shè)計(jì)質(zhì)量相關(guān) 對(duì)比預(yù)定的目標(biāo)和實(shí)際完成情況，對(duì)各合同單位嚴(yán)格按照合同進(jìn)行獎(jiǎng)懲；對(duì)各職能部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果和員工的薪酬掛鉤。項(xiàng)目建設(shè)成本目標(biāo) 對(duì)預(yù)算內(nèi)施工成本嚴(yán)格按施工預(yù)算實(shí)行總量控制，先經(jīng)監(jiān)理審核每月的實(shí)際工程量，上報(bào)項(xiàng)目部審核套量，再交成本管理部審核，經(jīng)

53、董事長(zhǎng)審批，撥付中間工程款。項(xiàng)目施工成本 預(yù)算外施工成本進(jìn)行合理控制，所有的變更必須先經(jīng)過先經(jīng)監(jiān)理審核，報(bào)項(xiàng)目部審核，然后由成本管理員進(jìn)行核算，其中對(duì)重大的變更要報(bào)請(qǐng)工程管理委員會(huì)審批，之后交成本管理部審核，累計(jì)進(jìn)入竣工決算中 。 采取有效措施避免工程索賠和反索賠。 工程結(jié)算時(shí)，由成本管理部組織項(xiàng)目部和施工、監(jiān)理單位進(jìn)行核實(shí)、合議確定結(jié)算款項(xiàng)。 確定的工程量嚴(yán)格按施工預(yù)算控制；發(fā)生的變更洽商、索賠和獎(jiǎng)罰處置需經(jīng)過有效的審批確認(rèn)；匯總計(jì)入工程結(jié)算。 甲供材料設(shè)備采購(gòu)需在項(xiàng)目投資成本目標(biāo)和施工預(yù)算指導(dǎo)下進(jìn)行，涉及重大資金的材料設(shè)備統(tǒng)一公司采購(gòu)，前期材料部負(fù)責(zé)控制采購(gòu)成本，凡采購(gòu)物資超過預(yù)算的，必須

54、說明理由經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批。項(xiàng)目最終成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況采購(gòu)成本 規(guī)劃設(shè)計(jì)階段依據(jù)項(xiàng)目投資成本目標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，并用設(shè)計(jì)總概算來體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)的控制。11.4 成本控制目標(biāo)的確定（一）確定項(xiàng)目成本目標(biāo)應(yīng)遵循：堅(jiān)持找準(zhǔn)市場(chǎng)標(biāo)桿、確保顧客需求、確保競(jìng)爭(zhēng)策略要求的方針，遵循價(jià)值工程管理，創(chuàng)造顧客價(jià)值的原則。1、在項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段，必須找準(zhǔn)以下市場(chǎng)標(biāo)桿 銷售價(jià)格市場(chǎng)標(biāo)桿通過對(duì)項(xiàng)目區(qū)域明星樓盤、暢銷樓盤、滯銷樓盤的調(diào)研分析，依據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品定位要求找準(zhǔn)銷售價(jià)格的市場(chǎng)標(biāo)桿，確定可能實(shí)現(xiàn)的銷售總額。營(yíng)銷策劃部 工程成本市場(chǎng)標(biāo)桿通過對(duì)項(xiàng)目區(qū)域工程地質(zhì)、施工條件、物料行情、已建樓盤工程造價(jià)水平調(diào)查、政府收費(fèi)情況調(diào)查，依

55、據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品定位要求，找準(zhǔn)工程成本的市場(chǎng)標(biāo)桿。 非工程成本市場(chǎng)標(biāo)桿通過對(duì)組織資金情況，融資能力，已建樓盤期間費(fèi)用水平調(diào)查，開發(fā)時(shí)機(jī)點(diǎn)的分析，找準(zhǔn)非工程成本的市場(chǎng)標(biāo)桿。 2、確保顧客需求 在項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段，必須營(yíng)銷策劃部 找準(zhǔn)目標(biāo)顧客是誰； 分析目標(biāo)顧客的核心需求及其價(jià)值取向的彈性程度； 分析目標(biāo)顧客的一般需求及其價(jià)值取向的彈性程度； 將必須確保的目標(biāo)顧客需求表述為定量指標(biāo)或定性描述。 在分階段確定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)始終注意成本分項(xiàng)結(jié)構(gòu)要向顧客核心需求傾斜，并明確顧客敏感點(diǎn)成本、集中采購(gòu)成本、確定為賣點(diǎn)工程的園林景觀、節(jié)點(diǎn)工程、會(huì)所及樣板區(qū)成本數(shù)額，以保證錢花在最具顧客價(jià)值的地方。兼顧連貫性：

56、如樣板房裝飾設(shè)計(jì)、施工材料及施工人員選擇3、確保競(jìng)爭(zhēng)策略要求 在項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段，必須營(yíng)銷策劃部 調(diào)查分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的賣點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)、降價(jià)空間、弱點(diǎn)，對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)能力作出綜合評(píng)價(jià)；對(duì)項(xiàng)目自身資源（土地成本）、組織資源（資金、人力、社會(huì)關(guān)系等）情況，組織對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出評(píng)價(jià)；形成明確的競(jìng)爭(zhēng)策略；將競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)產(chǎn)品定位的要求表述成定量指標(biāo)或定性描述。 在分階段確定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)始終注意成本分項(xiàng)結(jié)構(gòu)必須滿足競(jìng)爭(zhēng)策略要求，以保證把錢花在最能提升項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力的賣點(diǎn)工程上。（二）確定項(xiàng)目成本目標(biāo)還應(yīng)遵循：倒逼成本原則1、通過項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段的市場(chǎng)專項(xiàng)調(diào)研工作，依據(jù)銷售價(jià)格市場(chǎng)標(biāo)桿和成本市場(chǎng)標(biāo)桿及項(xiàng)目挖潛措施對(duì)

57、項(xiàng)目可能獲得的盈利空間（*元/M2或銷售利潤(rùn)率）的上限和下限作出準(zhǔn)確判斷和取舍。2、用公司期望的盈利額倒逼項(xiàng)目總成本，即：項(xiàng)目總成本=項(xiàng)目預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷售總額-組織期望盈利額（毛利）這樣確定的項(xiàng)目總成本不是對(duì)任何一個(gè)設(shè)計(jì)方案圖紙和開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行測(cè)算得出來的成本額，而是用以指導(dǎo)進(jìn)行“限額設(shè)計(jì)”和項(xiàng)目開發(fā)策劃的控制指標(biāo)。 3、用項(xiàng)目總成本層層倒逼方案設(shè)計(jì)成本、初步設(shè)計(jì)成本、施工圖設(shè)計(jì)成本，即“看菜吃飯”：在概念性方案設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)應(yīng)同時(shí)評(píng)審其是否滿足項(xiàng)目總成本要求，若有差距，項(xiàng)目策劃團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從方案設(shè)計(jì)調(diào)整上采取降低成本的主要措施。在初步設(shè)計(jì)階段要實(shí)現(xiàn)成本測(cè)算和設(shè)計(jì)的良性互動(dòng)，不斷就各種專業(yè)技術(shù)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)測(cè)算優(yōu)化再測(cè)算再優(yōu)化的工作，將顧客敏感點(diǎn)、賣點(diǎn)工程、建筑風(fēng)格與成本控制有機(jī)結(jié)合，完整而系統(tǒng)地及時(shí)