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1、杭州電子科技大學(xué)本科畢業(yè)論文本科畢業(yè)論文（2010屆）題 目連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制研究學(xué) 院會(huì)計(jì)學(xué)院專 業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)班 級(jí)學(xué) 號(hào)學(xué)生姓名指導(dǎo)教師完成日期2010年5月誠 信 承 諾我謹(jǐn)在此承諾：本人所寫的畢業(yè)論文連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制研究均系本人獨(dú)立完成，沒有抄襲行為，凡涉及其他作者的觀點(diǎn)和材料，均作了注釋，若有不實(shí)，后果由本人承擔(dān)。 承諾人（簽名）： 年 月 日摘要隨著全球一體化的進(jìn)程逐漸加快，國外一些經(jīng)過長期發(fā)展并形成完整體系的跨國餐飲公司越來越多的涌入我國餐飲市場，如肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等。這些企業(yè)的進(jìn)入給我國的餐飲行業(yè)帶來了先進(jìn)的管理技術(shù)，也帶來了史無前例的競爭壓力。相對(duì)于國外成功的跨國連鎖

2、餐飲企業(yè)，我國的此類企業(yè)明顯缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)部控制體系也相對(duì)不完整，這使得我國的連鎖餐飲企業(yè)在激烈的競爭中處于不利地位。因此全面構(gòu)建設(shè)計(jì)合理、執(zhí)行有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，既是企業(yè)精細(xì)化管理的需要，也是企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的需要，更是企業(yè)提升核心競爭力的需要。經(jīng)過多年的發(fā)展，國內(nèi)的連鎖餐飲業(yè)走向成熟，其內(nèi)部管理也在市場競爭中發(fā)展和完善，但是阻擋餐飲業(yè)成長的不是市場，而是內(nèi)控，細(xì)節(jié)決定成敗，如今粗放型、快速擴(kuò)張下的家族化管理是不可能塑造成為百年老店的，本文參考美國COSO內(nèi)控報(bào)告從控制環(huán)境、控制系統(tǒng)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)三個(gè)方面對(duì)國內(nèi)某大型餐飲連鎖企業(yè)內(nèi)部控制案例進(jìn)行分析，從中引發(fā)改進(jìn)我國連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的

3、幾點(diǎn)思考。關(guān)鍵詞:連鎖餐飲；內(nèi)部控制；關(guān)鍵控制點(diǎn) ABSTRACTAs the process of globalization has gradually accelerated, and some foreign long-term development after the formation of integrated system of multinational food companies growing influx of Chinese restaurant market, such as KFC, McDonalds, Pizza Hut, etc. These enter

4、prises to enter Chinas catering industry to bring advanced management technology, has also brought unprecedented competitive pressure. Success relative to foreign multinational restaurant chain, Chinas apparent lack of management experience of such enterprises, the internal control system are relati

5、vely complete, which makes our restaurant chain in the fierce competition at a disadvantage. Therefore, a comprehensive building design is reasonable, the implementation of effective internal control systems, both corporate and meticulous management needs, but also the needs of enterprise risk manag

6、ement should also enhance the core competitiveness of enterprise needs. After years of development, the domestic chain restaurant industry to mature, and its internal management is also developing and improving competitive market, but stop the growth of restaurant industry is not the market, but the

7、 internal control, details of the decision of success or failure, now extensive, rapid expansion of the next family management is not possible to create a long-established, and this reference to the U.S. COSO internal control report from the control environment, control systems, monitoring and evalu

8、ation of three aspects of a large national restaurant chain analysis of the internal control case, from which lead to improved Chinese restaurant chain Reflections of internal control.Keywords: Chain Restaurant ; internal control ; critical control points目錄引言1一、連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制概述及現(xiàn)狀2（一）連鎖經(jīng)營概念及餐飲行業(yè)特點(diǎn)2（二）內(nèi)部

9、控制理論及依據(jù)3（三）我國連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀4二、我國連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀成因分析7（一）客觀原因7（二）主觀原因7三、案例企業(yè)的介紹及經(jīng)營流程分析9（一）杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司背景介紹9（二）九佰碗連鎖餐飲公司經(jīng)營業(yè)務(wù)流程9（三）“九佰碗”連鎖內(nèi)部控制漏洞分析131、門店內(nèi)部控制132、總部內(nèi)部控制13四、杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)15（一）控制環(huán)境151、組織結(jié)構(gòu)152、組織文化163、信息與溝通17（二）控制系統(tǒng)171、內(nèi)部控制體系控制目標(biāo)的構(gòu)建172、內(nèi)部控制活動(dòng)18（三）監(jiān)督與評(píng)價(jià)20五、總結(jié)21（一）在企業(yè)范圍內(nèi)建立內(nèi)部控制意識(shí)21（二）完

10、善連鎖餐飲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)21（三）完善內(nèi)部培訓(xùn)制度和績效評(píng)價(jià)制度21（四）完善總店及門店的信息系統(tǒng)21（五）建立健全連鎖餐飲企業(yè)物流配送系統(tǒng)22（六）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，防止舞弊現(xiàn)象的發(fā)生22致謝24參考文獻(xiàn)25 引言內(nèi)部控制是一個(gè)既古老又年輕的課題。說其古老，是因?yàn)閮?nèi)部控制的事實(shí)，可以追溯至遠(yuǎn)古文明時(shí)期的公共資金管理；說其年輕，是因?yàn)閷?duì)這個(gè)古老課題的研究一直處于探索之中。內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，已成為當(dāng)前理論界和實(shí)務(wù)界最為關(guān)注的話題之一。連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專

11、業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，是一種經(jīng)營模式。許多餐飲企業(yè)都采取了連鎖經(jīng)營的方式。內(nèi)部控制的研究源遠(yuǎn)流長，但由于連鎖企業(yè)經(jīng)營模式的復(fù)雜性，對(duì)連鎖企業(yè)內(nèi)部控制的研究仍處于起步階段，成果較少。理論是為實(shí)踐服務(wù)的，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，所以我認(rèn)為，在對(duì)內(nèi)部控制的研究中，除了要進(jìn)行理論研究之外，更應(yīng)注重對(duì)具體行業(yè)不同特點(diǎn)的內(nèi)控制度的研究，使之對(duì)實(shí)踐更具指導(dǎo)作用，更加貼近企業(yè)經(jīng)營。一、連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制概述及現(xiàn)狀（一）連鎖經(jīng)營概念及餐飲行業(yè)特點(diǎn)所謂連鎖經(jīng)營，是把獨(dú)立的、分散的商店聯(lián)合起來，形成覆蓋面很廣的大規(guī)模的銷售體系。它是現(xiàn)代工

12、業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，其實(shí)質(zhì)是把社會(huì)化大生產(chǎn)的分工理論運(yùn)用到商業(yè)領(lǐng)域里，他們分工明確、相互協(xié)調(diào)，形成規(guī)模效應(yīng)，共同提升企業(yè)的競爭力。連鎖經(jīng)營改變了傳統(tǒng)的小生產(chǎn)經(jīng)營方式，有效降低經(jīng)營成本，擴(kuò)大市場占有率，給企業(yè)帶來了巨大的規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營模式10年前開始在中國餐飲行業(yè)中大規(guī)模應(yīng)用，中國大型餐飲連鎖經(jīng)營尤其是直營連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，快餐、送餐外賣、火鍋連鎖店、團(tuán)體供餐發(fā)展迅速，連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為許多地區(qū)餐飲業(yè)的主導(dǎo)經(jīng)營模式。餐飲行業(yè)不同于其他行業(yè)，自身有許多特點(diǎn)。一是區(qū)域差異大，想要發(fā)現(xiàn)兩個(gè)“基本”相同的區(qū)域是非常困難的，中國傳統(tǒng)的“十里不同風(fēng)、百里不同俗”使中餐飲消費(fèi)區(qū)域特征上表現(xiàn)的尤其突出

13、，造成地區(qū)情況的千差萬別，一個(gè)相同的餐飲產(chǎn)品組合在不同的地區(qū)，其境遇可能是天壤之別；二是餐飲消費(fèi)的忠誠度低，在餐飲消費(fèi)上一種普遍的心態(tài)就是“換口味”，同樣的餐飲經(jīng)營形式對(duì)于消費(fèi)者而言往往會(huì)有多種選擇，這種產(chǎn)業(yè)特征導(dǎo)致餐飲企業(yè)很難形成消費(fèi)者忠誠度；三是品質(zhì)要求高，餐飲經(jīng)營從原料采購、廚房生產(chǎn)到餐廳服務(wù)，環(huán)節(jié)眾多且基本依靠靠手工，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致投訴的發(fā)生，出品監(jiān)控與管理的要求相當(dāng)之高；四是口碑作用強(qiáng)，餐飲經(jīng)營具有極強(qiáng)的區(qū)域性，保持顧客較高的“回頭率”在很多時(shí)候成為餐飲成功經(jīng)營的保障；五是品牌形成難，餐飲企業(yè)一般不具備向高科技要品牌的條件，只能通過加強(qiáng)廚房技術(shù)力量、提升經(jīng)營管理水平

14、、塑造企業(yè)形象、完善對(duì)客服務(wù)等因素展開，而這些因素具有較強(qiáng)的可變性、不確定性和可控性差的特點(diǎn)，特別是餐飲連鎖企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)，“走樣”的可能性大大增加，品牌的維護(hù)難度極高。但是我國的餐飲企業(yè)至今還沒有幾家較大規(guī)模的特許經(jīng)營體系真正建立成功。許多企業(yè)沒有經(jīng)過逐步的培養(yǎng)過程，而只是將特許經(jīng)營當(dāng)作一種短期內(nèi)能使企業(yè)迅速擴(kuò)大的手段，把企業(yè)帶入急功近利的企圖之中。從整體上看，目前餐飲業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化水平還不高。缺乏專門從事研究開發(fā)、企業(yè)管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經(jīng)營的效益自然不會(huì)很好，發(fā)展也便成了難題。我國的餐飲企業(yè)大多是由小作坊發(fā)展而來的，雖然在近幾年取得了長足的進(jìn)步

15、，但還存在企業(yè)規(guī)模小，競爭能力弱，企業(yè)管理和信息化水平低，與國外企業(yè)的管理水平差距很大。如今，大多數(shù)餐飲企業(yè)都面臨兩個(gè)最有威脅的問題，一是如何實(shí)現(xiàn)快速成長，二是如何保持快速成長，而公司快速成長的關(guān)鍵成功因素則離不開內(nèi)部控制制度的完善，因此對(duì)餐飲業(yè)的內(nèi)部控制的分析和研究顯得越發(fā)重要。近年來我國企業(yè)發(fā)生的一系列經(jīng)營失敗或舞弊事件，客觀上也提出了內(nèi)部控制制度建設(shè)的需求。同時(shí)，全面構(gòu)建設(shè)計(jì)合理、執(zhí)行有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，既是企業(yè)精細(xì)化管理的需要，也是企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的需要，更是企業(yè)提升核心競爭力的需要。（二）內(nèi)部控制理論及依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部控制制度就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，為保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，防止并及

16、時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象，保證會(huì)計(jì)資料的合法、真實(shí)，確保有關(guān)法律、法規(guī)和制度及單位經(jīng)營方針政策的貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)營管理目標(biāo)而制定的管理政策、方法和程序。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)內(nèi)部控制制度作為提高經(jīng)濟(jì)效益的手段，在加強(qiáng)企業(yè)管理和保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整方面顯示越來越重要的作用。美國于2002年7月30日正式頒布了薩班斯奧克斯利法案，重在強(qiáng)化上市公司的內(nèi)部控制。2008年7月9日我國財(cái)政部等諸多部門聯(lián)合下發(fā)通知，要求自2009年7月1日起在上市公司內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部控制。1992年，美國發(fā)布的內(nèi)部控制整體框架（簡稱COSO框架）是目前最為權(quán)威的內(nèi)部

17、控制理論，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督5個(gè)要素，提出了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的概念，強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別要與計(jì)劃流程相結(jié)合。目前，強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為發(fā)達(dá)國家治理公司的重要手段。內(nèi)部控制作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，已經(jīng)在歐美等國家形成了相對(duì)完整的理論體系和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮鞣椒?。而COSO框架正是這些先進(jìn)的內(nèi)控體系理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的代表，十分值得我國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。但是，COSO報(bào)告的五要素并不完全適合我國的實(shí)際情況，其本身的構(gòu)成上也存在一些不足：第一，COSO報(bào)告更多的是站在審計(jì)立場考慮如何理解和評(píng)價(jià)現(xiàn)存的和正在運(yùn)行著的內(nèi)部控制制度，對(duì)其本質(zhì)的揭示不夠充分，對(duì)如何設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度關(guān)注不夠。第二，報(bào)

18、告中所界定的控制環(huán)境內(nèi)容的性質(zhì)不一，缺乏邏輯性。報(bào)告中把管理思想和經(jīng)營方式、組織結(jié)構(gòu)、審計(jì)委員會(huì)、責(zé)任授權(quán)和劃分的方法、人力資源管理等多項(xiàng)內(nèi)容都概況為控制環(huán)境，是不可取的。第三，報(bào)告中五個(gè)要素的排列缺乏一個(gè)明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)。把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通三個(gè)部分分別作為與控制環(huán)境和監(jiān)督同等地位的要素，在某種意義上割裂了它們之間的有機(jī)聯(lián)系，也破壞了系統(tǒng)的整體性。一個(gè)完整的內(nèi)部控制框架應(yīng)由三個(gè)必不可少的要素組成，即控制環(huán)境、控制系統(tǒng)、監(jiān)督與評(píng)價(jià)；控制環(huán)境是基礎(chǔ)，控制系統(tǒng)是核心，監(jiān)督與評(píng)價(jià)是保障，三者缺一不可。其基本框架的具體內(nèi)容包括：（1）控制環(huán)境，是指對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生

19、影響的各種因素的總稱。一個(gè)組織的控制環(huán)境大致可以分為三個(gè)方面，即組織結(jié)構(gòu)、組織文化、信息與溝通。組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的實(shí)施載體，組織文化影響內(nèi)部控制的意識(shí)和理念，信息與溝通系統(tǒng)是有效實(shí)施內(nèi)部控制的必要條件。（2）控制系統(tǒng)，是指為合理保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的一系列政策和程序并據(jù)以實(shí)施控制活動(dòng)的總稱。樹立好控制的目標(biāo)是實(shí)施控制的首要環(huán)節(jié)；但目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，還必須對(duì)組織存在與發(fā)展的環(huán)境中可能發(fā)生的各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估，這是控制的第二個(gè)環(huán)節(jié)；針對(duì)組織的目標(biāo)和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)制定恰當(dāng)?shù)目刂普吆统绦虿⑹怪行?shí)施，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）監(jiān)督與評(píng)價(jià)，是指對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)

20、的運(yùn)行效果和質(zhì)量進(jìn)行的檢查、督促和評(píng)價(jià)。通過監(jiān)督，能夠保證控制系統(tǒng)的運(yùn)行質(zhì)量，必要時(shí)對(duì)其加以糾正。通過評(píng)價(jià)，能夠發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，并建議其加以改進(jìn)。以上三個(gè)要素是一個(gè)相互聯(lián)系、綜合作用的整體，它們構(gòu)成對(duì)處于變化中的環(huán)境作出動(dòng)態(tài)反映的整體框架。本文就以以上分析為基礎(chǔ)，側(cè)重于實(shí)踐，選取有代表性案例按內(nèi)部控制要素對(duì)內(nèi)部控制在連鎖餐飲行業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析，供參考，發(fā)現(xiàn)其不足之處，提出自己的建議。（三）我國連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀連鎖經(jīng)營模式10年前開始在中國餐飲行業(yè)中大規(guī)模應(yīng)用，中國大型餐飲連鎖經(jīng)營尤其是直營連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，快餐、火鍋連鎖店發(fā)展迅速，連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為許多地區(qū)餐飲業(yè)的主導(dǎo)

21、經(jīng)營模式。2006年，中國限額以上連鎖餐飲集團(tuán)（企業(yè)）達(dá)349家，增長16.33%；門店數(shù)為11360個(gè)，增長33.43%；營業(yè)面積為588.2萬平方米，增長50.51%；餐位數(shù)為274.8萬個(gè)，增長37.13%；營業(yè)收入為551.9億元，增長41.91%。隨著連鎖餐飲企業(yè)的高速發(fā)展，內(nèi)部控制已經(jīng)開始走進(jìn)公眾視野，其重要性已不言而喻，如何加強(qiáng)公司內(nèi)部控制制度，成為餐飲業(yè)快速壯大的瓶頸，2008年在必勝客餐廳發(fā)生了經(jīng)理助理、廚師組長和收銀員利用餐廳收銀系統(tǒng)漏洞，半年內(nèi)截留12萬營業(yè)款的案件，連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的漏洞已成為企業(yè)經(jīng)營及管理質(zhì)量的障礙，不容小視。同時(shí)我國連鎖餐飲業(yè)也已成為競爭最激列的

22、業(yè)態(tài)之一，我們一方面可以看到連鎖餐飲企業(yè)越來越多，越開越大，擴(kuò)張急速，另一方面，我們卻又不斷聽到餐飲門店關(guān)門倒閉的消息。目前，餐飲業(yè)普遍存在快速擴(kuò)張與內(nèi)部控制之間的沖突，大多數(shù)國內(nèi)中小餐飲企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)管理薄弱，存在以下主要問題：公司結(jié)構(gòu)不完善餐飲業(yè)內(nèi)部人員或控股股東控制現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏必要的約束，“人治多于法治”。企業(yè)主大多是個(gè)體餐飲出身，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品的制作非常內(nèi)行，內(nèi)部管理則是其一大“軟肋”；企業(yè)主大多是結(jié)果導(dǎo)向型，不注重過程；家族化嚴(yán)重，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜；創(chuàng)業(yè)之初就養(yǎng)成了許多不良習(xí)慣和作風(fēng)，管理基礎(chǔ)薄弱，員工素質(zhì)相對(duì)偏低、參差不齊。目前，中國大部分餐飲企業(yè)，特別是大中型連鎖餐飲企業(yè)的前身是家

23、庭式的小飯店、小作坊，企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、經(jīng)營機(jī)制、管理機(jī)制就很難跳出原有的框架，企業(yè)競爭力很難提高。內(nèi)部管理流程設(shè)計(jì)不合理在加強(qiáng)管理方面存在兩種極端，一是片面嚴(yán)格執(zhí)行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業(yè)整體效率降低；二是一切以銷售為中心，只要銷售額上去，一切“條條框框”均可打破，導(dǎo)致管理失控。目前我國中小餐飲企業(yè)普遍沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，往往是一個(gè)電話、一個(gè)口頭指令就改變了業(yè)務(wù)流程，長此以往，就造成了業(yè)務(wù)流程混亂，工作經(jīng)常出錯(cuò)或反復(fù)，給企業(yè)造成不必要的損失，也使企業(yè)的管理成本成倍的加大。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的運(yùn)營往往是在高度的風(fēng)險(xiǎn)下進(jìn)行的，不少企業(yè)為此付

24、出了慘痛的教訓(xùn)。靈活性和控制性不平衡在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)上，許多企業(yè)為靈活性而努力，因?yàn)殪`活的組織架構(gòu)能夠激勵(lì)創(chuàng)造性，提高快速反應(yīng)能力。我國大部分中小餐飲企業(yè)，具有很強(qiáng)的靈活性，但不幸的是，組織的靈活性越強(qiáng)，它所受到的控制就越少，結(jié)果可能是非常糟糕的成本管理。理想地說，成功的企業(yè)愿意擁有中小型企業(yè)的靈活性，同時(shí)又擁有經(jīng)營穩(wěn)健的跨國公司的成本控制。對(duì)我國連鎖餐飲企業(yè)來說，現(xiàn)在更需要關(guān)注組織架構(gòu)的控制性，在成長尚未發(fā)生之前，就需要建立適當(dāng)?shù)目刂葡到y(tǒng)，借助于信息化管理系統(tǒng)幫助企業(yè)建立適當(dāng)?shù)目刂葡到y(tǒng)，是一個(gè)必然的選擇。日常服務(wù)不規(guī)范，未以顧客為中心員工的行為規(guī)范管理，餐飲業(yè)的員工與制造業(yè)的工人不同，餐飲企業(yè)

25、的員工必須經(jīng)常面對(duì)顧客。他們不規(guī)范的外表、舉止、態(tài)度都會(huì)對(duì)銷售額和顧客忠誠度產(chǎn)生直接的負(fù)面影響。對(duì)員工的行為規(guī)范管理除了書面條例外，還必須有有效的激勵(lì)機(jī)制，有效地激勵(lì)機(jī)制必須建立在科學(xué)的績效考核的基礎(chǔ)上，要做到科學(xué)的績效考核，靠人工管理是很難做到的，它需要建立一套科學(xué)的績效考核模型，并通過管理軟件系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。服務(wù)質(zhì)量的提高永無止境，細(xì)節(jié)決定成敗，任何外來餐飲巨頭都有一個(gè)本土化的過程，餐飲服務(wù)應(yīng)熟悉本土顧客的消費(fèi)習(xí)慣，提供更加人性化的服務(wù)。內(nèi)控不到位，缺乏內(nèi)部控制理念長期以來，由于種種原因，我國企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制制度包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的作用普遍認(rèn)識(shí)不足、重視不夠。具體表現(xiàn)在未建立內(nèi)部控制制度，或沒

26、有成文的內(nèi)控制度，導(dǎo)致缺乏明確的控制程序和標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，不斷加強(qiáng)制度的建設(shè)及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。目前我國餐飲業(yè)的連鎖方式是由自營連鎖與特許加盟這兩種性質(zhì)的組成，各地餐飲門店運(yùn)營模式并無本質(zhì)差異。由于管理的步伐未能跟上企業(yè)快速成長的過程，以至下面的許多門店，明明有利潤卻虛報(bào)賬面虧損，不上繳應(yīng)繳利潤。未建立現(xiàn)代的物流體系和完善的信息系統(tǒng)我國餐飲企業(yè)市場競爭力差的主要原因是信息能力差，這充分說明，國內(nèi)餐飲業(yè)在提升自己IT基礎(chǔ)設(shè)施與運(yùn)營環(huán)境方面有很多工作要

27、做，信息技術(shù)為企業(yè)帶來的潛在收益空間巨大，只有利用先進(jìn)的信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)才能充分發(fā)揮集中配送的效率。集中配送對(duì)管理和服務(wù)提出了更高的要求。配送中心客戶服務(wù)部、門店的工作職能和工作內(nèi)容均發(fā)生了巨大的變化。如何進(jìn)行流程重組、職責(zé)分配十分重要。集中配送對(duì)配送中心的選址要求較高。重?cái)U(kuò)張，輕管理企業(yè)的擴(kuò)張過程相對(duì)容易，關(guān)鍵是規(guī)模擴(kuò)大之后如何進(jìn)行管理，尤其是如何進(jìn)行信息系統(tǒng)的整合。而目前我國的大多數(shù)餐飲連鎖企業(yè)在開發(fā)出新的門店之后，往往采用放任不管的態(tài)度，不提供技術(shù)及管理支持，認(rèn)為只要把品牌給門店，坐收加盟費(fèi)就萬事大吉，任門店自由經(jīng)營，這種態(tài)度是取不得的。未能有效發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用許多國內(nèi)連鎖餐

28、飲企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不豐富，但其中大量制度及其中的內(nèi)部控制內(nèi)容已經(jīng)過時(shí)，不適用于企業(yè)的當(dāng)前環(huán)境。此外，許多設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部控制并未得到規(guī)范和一致的執(zhí)行。對(duì)這兩種情況，如果沒有有效的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)管理層根本無法準(zhǔn)確獲知。這些問題一方面跟整個(gè)餐飲業(yè)發(fā)展的環(huán)境和制度有關(guān)，另一方面跟從業(yè)人員的素質(zhì)也關(guān)系重大。目前經(jīng)過多年的發(fā)展，國內(nèi)的連鎖餐飲業(yè)走向成熟，其內(nèi)部管理也在市場競爭中發(fā)展和完善，但是隨著對(duì)外的全面開放，我們發(fā)現(xiàn)，阻擋餐飲業(yè)成長的不是市場，而是內(nèi)控，細(xì)節(jié)決定成敗，精細(xì)化的管理和運(yùn)做是成敗的關(guān)鍵，運(yùn)營模式成為企業(yè)主要的未來風(fēng)險(xiǎn)，如何提高企業(yè)競爭力呢，首先是內(nèi)控的完善，然后是風(fēng)險(xiǎn)的控制，最后是人性

29、化、精細(xì)化的管理。如今粗放型、快速擴(kuò)張下的類金融模式和家族化公司治理是不可能塑造成為百年老店的，本文參考美國COSO內(nèi)控報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)方法，從控制環(huán)境、控制系統(tǒng)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)三個(gè)方面對(duì)杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司內(nèi)部控制案例進(jìn)行系統(tǒng)分析，從中引發(fā)改進(jìn)我國連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的幾點(diǎn)思考。二、我國連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀成因分析對(duì)于造成我國連鎖餐飲內(nèi)部控制現(xiàn)狀的原因，我認(rèn)為應(yīng)該從客觀原因和主觀原因兩方面進(jìn)行分析。（一）客觀原因中式餐飲不同于西方快餐，其做法在很大程度上靠的是廚師的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人感覺，同時(shí)，對(duì)原料的使用也有很大的彈性，這為采購及防損控制帶來了很大的困難，而西式快餐則更容易程序化。產(chǎn)品

30、的標(biāo)準(zhǔn)化和一致性差，核心技術(shù)可復(fù)制性差。中式餐飲業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵在于口味和特色，很多中餐企業(yè)沒有形成工業(yè)化的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，制約了餐飲業(yè)的發(fā)展。不少中式餐飲企業(yè)在學(xué)習(xí)西式餐飲特許經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，過多地注重引進(jìn)“門店管理”、“量化考核”等具體做法，沒有充分考慮中餐的文化背景，沒有在品牌資源的可執(zhí)行性、核心技術(shù)的可復(fù)制性上狠下工夫，很難在質(zhì)上有所突破。很多的快餐店“連得起，鎖不住”，根本不能做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。連鎖的生命力在于其極強(qiáng)的統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和規(guī)范性。而我國的餐飲企業(yè)經(jīng)營者在實(shí)踐中往往盲目增加門店數(shù)量，而忽略了管理的統(tǒng)一，造成經(jīng)營過程中的各種問題，常常與顧客的期望和需求產(chǎn)生偏差。有很多店主都對(duì)如何控制材料的

31、使用，防止收銀員與廚師互相勾結(jié)，銷售食品不記賬而是放入自己口袋這一問題產(chǎn)生了很大的困惑。所以，從這一方面來說，這是我國連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部控制的一大難題。企業(yè)的品牌很容易被冒充。我們身邊有這么一種現(xiàn)象，當(dāng)一個(gè)新的品牌獲得消費(fèi)者喜愛之后，就會(huì)冒出很多相似的或者完全相同的牌子，他們模仿原品牌的裝修、菜式、服務(wù)員的衣著模仿能力非常強(qiáng)，甚至可以以假亂真，但是這些仿冒的門店往往內(nèi)部管理混亂、菜品味道偏差、服務(wù)水平低，這些負(fù)面的情況對(duì)真正的品牌的形象帶來的非常不好的影響，所以，這也成為連鎖餐飲企業(yè)面臨的一大問題，也是內(nèi)部控制應(yīng)該考慮的問題。（二）主觀原因連鎖餐飲企業(yè)的企業(yè)主往往是由在餐飲方面擁有一定技術(shù)，但是

32、對(duì)于企業(yè)管理卻一竅不通，管理層的態(tài)度往往決定了一個(gè)企業(yè)的氛圍，特別對(duì)連鎖企業(yè)這樣一種特殊的經(jīng)營形態(tài)來說，由于管理層并不直接參與每個(gè)連鎖店的經(jīng)營過程，這就更需要管理層具有明確的內(nèi)部控制理念，并將這種理念作為企業(yè)文化，在各個(gè)門店的經(jīng)營中貫徹和實(shí)施。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部審計(jì)重視不夠，或存在觀念上的誤解，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)工作難以開展；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)普遍人員缺乏，甚至有些企業(yè)不設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)嶋H上與財(cái)務(wù)部門重合；一些企業(yè)雖設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，配備了人員，但因內(nèi)部審計(jì)制度不健全，業(yè)務(wù)不規(guī)范，人員素質(zhì)低，作用未能充分發(fā)揮，致使內(nèi)部審計(jì)部門形同虛設(shè)，內(nèi)部管理是相當(dāng)薄弱的。大多數(shù)餐飲連鎖的失敗并不是因?yàn)槔习鍥]有快速

33、成長的意識(shí)，恰恰是老板具有了超前的意識(shí)，而內(nèi)部管理控制卻極端薄弱，這樣的企業(yè)，在急速擴(kuò)張中必然走上不歸之路。品牌的適用與管理能力差，品牌的“速成”和“萬能”觀念，導(dǎo)致很多的企業(yè)畸形發(fā)展。一個(gè)企業(yè)要想做大做好，就必須樹立自己的品牌。但是品牌不能速成，它是長期追求質(zhì)量、管理、效率的結(jié)晶。同時(shí)，品牌也不是萬能的。但是很多企業(yè)過分夸大品牌的作用，認(rèn)為品牌好就能賺錢，致使業(yè)務(wù)虛而不務(wù)實(shí)，在廣告、形象宣傳方面投入過多的精力，而在企業(yè)管理方面并沒有多少實(shí)質(zhì)性的改革和創(chuàng)新。如“紅高粱”快餐，就是在企業(yè)還未形成其獨(dú)特的、全套的、成熟有效的經(jīng)營和管理規(guī)范時(shí)，急于擴(kuò)張，使得企業(yè)攤子泡沫太大，最后導(dǎo)致企業(yè)的衰亡。由于

34、管理不到位，還有很多投資人在加盟之后，不按照特許經(jīng)營的統(tǒng)一的經(jīng)營運(yùn)作方式，而是在實(shí)際操作過程中，加入了自己很多的想法，很多管理?xiàng)l款形同虛設(shè)，使得加盟店的飯菜風(fēng)味、服務(wù)管理都與特許店相去甚遠(yuǎn)，破壞了整個(gè)品牌的聲譽(yù)，對(duì)品牌發(fā)展造成了不良的影響。實(shí)行統(tǒng)一的配送方面問題突出，物流中心不夠完善。在特許經(jīng)營中，物流配送是一個(gè)關(guān)鍵因素。但是，許多的特許經(jīng)營物流配送環(huán)節(jié)都稱不上流暢。還有很多的餐飲企業(yè)都還沒有建立起完全獨(dú)立的流通渠道。當(dāng)加盟店在全國開展起來，這種物流的問題就凸現(xiàn)出來了。這就造成許多加盟店需要的原材料總部不能及時(shí)送達(dá)，速度無法保障，而且還使得經(jīng)營成本增加。三、案例企業(yè)的介紹及經(jīng)營流程分析 （一）

35、杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司背景介紹杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司是一家以經(jīng)營中式簡餐為主的連鎖餐飲企業(yè)，它的前身是“杭州中大知名酒店”之一的“高朋大酒店”。它創(chuàng)建于 1998年2月，并注冊了“九佰碗”服務(wù)商標(biāo)，同時(shí)公司通過啟動(dòng)VI系統(tǒng)，設(shè)計(jì)了自己的商標(biāo)并注冊了“九佰碗”字樣圖形商標(biāo)，獲得了國家法律之保護(hù)。 公司主要經(jīng)營“九佰碗面餐廳”、“九佰碗鍋莊”等品牌連鎖餐飲店，九佰碗老湯面和九佰碗道地醬貨系列食品都由公司自行開發(fā)，有其獨(dú)特的風(fēng)味，深受消費(fèi)者的歡迎。公司成立至今，相繼已在杭州繁華地段開設(shè)了梅登、文二、平海、保俶、武林、文三、歐尚七家直營老湯面店，及蕭山、臨平、合肥、貴陽九佰碗老湯面加盟

36、店。九佰碗鍋莊開設(shè)了天水、小驛、東坡、天城、莫干山店、臨平影城六家直營分店，及蕭山、富陽、上海青浦鍋莊加盟店。“九佰碗”以其特有的設(shè)計(jì)裝修風(fēng)格，為消費(fèi)者創(chuàng)造的精致用膳環(huán)境，顯示其獨(dú)有的品位。“九佰碗”以其獨(dú)特的產(chǎn)品口味，滿足了日益追求高品質(zhì)生活方式消費(fèi)者的需要，深受時(shí)尚人士們的青睞?！熬虐弁搿币云錁?biāo)準(zhǔn)人性化的服務(wù)，滿足了消費(fèi)者在物質(zhì)消費(fèi)的人性化的服務(wù)需求。 “ 九佰碗 ” 漸已成為杭州及周邊地區(qū)家喻戶曉的品牌，名揚(yáng)江浙地區(qū)。公司與歐尚、華潤等大型連鎖超市建立了良好的伙伴合作關(guān)系。公司每天都能接到大量要求加盟的電話。杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司實(shí)行嚴(yán)格的科學(xué)管理，建立較為完善的組織管理體系和操

37、作系統(tǒng)，公司在營運(yùn)管理、財(cái)務(wù)管理、工程管理、市場開發(fā)、形象推廣、內(nèi)部檢測、產(chǎn)品研發(fā)、配送管理、人力資源、行政總務(wù)管理上進(jìn)行了一系列的規(guī)范和完善，建立了較為完善的配送系統(tǒng)。將西式快餐業(yè)務(wù)管理流程，通過消化吸收結(jié)合中式快餐的特點(diǎn)，是其更加適合公司的發(fā)展。初步實(shí)現(xiàn)了中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、工業(yè)化、連鎖化。 根據(jù)公司未來戰(zhàn)略上的布局，在未來幾年，公司的業(yè)務(wù)將拓展至全國市場，同時(shí)研究開發(fā)配套產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營，使“九佰碗老湯面”的系列產(chǎn)品能從店堂走入人們的家中。 （二）九佰碗連鎖餐飲公司經(jīng)營業(yè)務(wù)流程通過對(duì)杭州九佰碗連鎖餐飲公司各個(gè)門店的調(diào)查走訪，本文對(duì)該企業(yè)門店經(jīng)營流程進(jìn)行分析，并對(duì)各事件繪制

38、了活動(dòng)細(xì)節(jié)圖，如下：顧客交付現(xiàn)金到達(dá)點(diǎn)餐找 零存放現(xiàn)金輸入數(shù)量輸入代碼收銀員S:銷售P:價(jià)目表銷售單儲(chǔ)存數(shù)據(jù)顯示合計(jì)顯示價(jià)格收銀機(jī)圖1點(diǎn)餐與記錄銷售活動(dòng)圖招呼服務(wù)生有空位坐 下沒有空位等 候顧客上 菜準(zhǔn)備食物交送單據(jù)銷售單取得銷售單服務(wù)生銷售單S:銷售單(處理中)放到隔板上準(zhǔn)備食物廚師組圖2準(zhǔn)備食物及上菜活動(dòng)圖銷售匯總SS:銷售匯總送交現(xiàn)金打印銷售匯總關(guān)閉收銀機(jī)收銀員核對(duì)現(xiàn)金與匯總額銷售匯總SS:銷售匯總清點(diǎn)現(xiàn)金計(jì)算單據(jù)總額銷售單S:銷售單(處理中)檢查單據(jù)主管圖3停止收銀、核對(duì)現(xiàn)金活動(dòng)圖（三）“九佰碗”連鎖內(nèi)部控制漏洞分析九佰碗餐飲連鎖公司目前采用總部與門店的經(jīng)營模式，總部和門店是一種經(jīng)濟(jì)合

39、同關(guān)系?？偛控?fù)責(zé)門店的開發(fā)、指導(dǎo)，門店則具體從事餐飲業(yè)務(wù)，根據(jù)上面分析的該公司流程細(xì)節(jié)活動(dòng)圖及實(shí)地調(diào)查情況，我對(duì)該公司內(nèi)部控制存在的問題做了以下分析：1、門店內(nèi)部控制成本費(fèi)用控制方面，門店在成本管理上絕大多數(shù)還處在傳統(tǒng)的成本管理上，主要從降低消耗、節(jié)約費(fèi)用考慮，側(cè)重于對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的核算，立足于短期的成本管理，未從長遠(yuǎn)的持續(xù)的降低成本的策略上考慮，只是站在門店的角度，主要以內(nèi)部的生產(chǎn)服務(wù)過程為對(duì)象，而對(duì)其供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對(duì)于外部的價(jià)值鏈更是視而不見，且較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳平?jīng)營現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益。在費(fèi)用支出控制方面，有些門店對(duì)費(fèi)用的發(fā)生沒有嚴(yán)格的審批制度，也沒有在一個(gè)經(jīng)營期之前編

40、制費(fèi)用預(yù)算，即使編了費(fèi)用預(yù)算，在實(shí)際操作過程中也沒有按預(yù)算執(zhí)行，經(jīng)常發(fā)生超出、違背預(yù)算的費(fèi)用支出。收入控制方面門店?duì)I業(yè)收入控制是為了保護(hù)內(nèi)部財(cái)產(chǎn)和餐飲銷售收入，檢查會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性與可信性。收入控制的水平及管理意識(shí)參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會(huì)計(jì)憑證制度軟弱，舞弊現(xiàn)象嚴(yán)重，其控制也以“密切監(jiān)視”為主要控制手段，而不太重視內(nèi)部稽核制度，另外收入控制的硬件設(shè)施及管理水平也明顯落后，諸如其電腦收銀系統(tǒng)或因沒有實(shí)效軟件控制系統(tǒng)，或因操作人員的專業(yè)操作水平有限，致使這些硬件設(shè)施沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。門店內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)制度形同虛設(shè)，內(nèi)部制度以懲為主，缺乏人性化。榮譽(yù)帶不來好境遇，盡職得不得好待遇，因?yàn)轭H

41、低的待遇和苛刻的店規(guī)，九佰碗門店店長長年招聘服務(wù)員，人員流動(dòng)性很大。目前，店里服務(wù)員都想走，但因怕被克扣工資而勉強(qiáng)上班，服務(wù)質(zhì)量也受到了影響。有的職工因?qū)嵲诓荒苋淌芄ぷ髦貕?，寧愿放棄工資而離開。2、總部內(nèi)部控制總部對(duì)各門店的店長每個(gè)月都有一定補(bǔ)助，即所謂的“調(diào)度費(fèi)”，職工的醫(yī)療費(fèi)也包括在內(nèi)，但是存在下級(jí)店長向上級(jí)有意隱瞞員工健康狀況的情況，導(dǎo)致總部對(duì)“調(diào)度費(fèi)”的使用情況并不知情。同時(shí)“調(diào)度費(fèi)”的方法程序也存在很大問題，調(diào)度費(fèi)發(fā)放清單通常并未經(jīng)過各分店店長簽名蓋章?？偛颗渌椭行牟煌晟?，這使得物流問題十分突出。靠各門店自己購買原料，很難保證產(chǎn)品品質(zhì)。因此，對(duì)于餐飲連鎖企業(yè)來講，不僅要做好終端市場，

42、更要建好中央廚房。九佰碗餐飲連鎖企業(yè)都擁有自己的專業(yè)原料生產(chǎn)基地和廠家，但并沒有形成平滑的配送環(huán)節(jié)，在一些門店甚至存在原料脫節(jié)的情況，這對(duì)門店的經(jīng)營產(chǎn)生了很不好的影響。實(shí)行統(tǒng)一配送，通過多種途徑提高餐飲業(yè)的科技水平和管理水平，是目前餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化連鎖經(jīng)營的必要條件。而物流配送的專業(yè)化，是餐飲連鎖業(yè)要重視的問題。只有實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化，才能在物流的效率和效益上更勝一籌?？偛柯毮艿脑O(shè)置并未完全按照權(quán)責(zé)相符的原則，往往是權(quán)大于責(zé)。這對(duì)總部內(nèi)部控制及日常管理是非常不利的。同時(shí)總部成立了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，但仍然存在很多問題。內(nèi)部審計(jì)人員的素質(zhì)參差不齊，許多企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門甚至形同虛設(shè)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。四

43、、杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì) 一項(xiàng)好的內(nèi)部控制，應(yīng)該達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)：其一，控制觸角涉及企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，沒有控制死角，即企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)均納入了內(nèi)部控制范圍；其二，事權(quán)劃分明確具體，具有很強(qiáng)的操作性，即內(nèi)部控制制度能真正成為企業(yè)管理者的行為規(guī)范，操作方便；其三，控制程序規(guī)范，過程控制受到特別的重視，即內(nèi)部控制要形成科學(xué)的體制，尤其是要把對(duì)經(jīng)營管理過程的控制放在突出地位，通過控制，防患于未然；其四，有良好的控制效果，內(nèi)部控制的功能可得到有效的發(fā)揮。鑒于以上分析，本文將分別從控制環(huán)境、控制系統(tǒng)、監(jiān)督與評(píng)價(jià)三方面對(duì)杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司的內(nèi)部控制體系進(jìn)行設(shè)

44、計(jì)。（一）控制環(huán)境控制環(huán)境，是指對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素的總稱。一個(gè)組織的控制環(huán)境大致可以分為三個(gè)方面，即組織結(jié)構(gòu)、組織文化、信息與溝通。1、組織結(jié)構(gòu)管理制度必須是有效的，管理部門只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。要堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，對(duì)于公司制定經(jīng)營管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序確定以后嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)建立了重大事項(xiàng)的決策機(jī)構(gòu)和審批程序和會(huì)議機(jī)制。以資金管理為核心，制定嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理體系和流程，在連鎖規(guī)模發(fā)展的基礎(chǔ)上，重視企業(yè)內(nèi)部資源整合，挖掘成本管理潛力，提升規(guī)模效益；進(jìn)一步優(yōu)化信息系統(tǒng)，不斷優(yōu)化系統(tǒng)應(yīng)用功能，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)

45、管理各環(huán)節(jié)的全面支撐作用。為適應(yīng)人、財(cái)、物全國范圍分散的連鎖經(jīng)營模式，保證連鎖模塊的全面復(fù)制、運(yùn)營的統(tǒng)一管理，和管理細(xì)分化，實(shí)行以市場為導(dǎo)向，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，四級(jí)管理，既總部大區(qū)分部門店四級(jí)管理體制。為適應(yīng)不同市場類型，改變原先以行政區(qū)劃為標(biāo)準(zhǔn)的劃分模式，建立起以市場規(guī)模和物流半徑為單位的管理體系，集約管理成本。進(jìn)一步整合店面、配送中心和職能部門架構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)體系內(nèi)各職能的協(xié)同合作，優(yōu)化編制、縮短流程，提升效率，集合資源，發(fā)揮企業(yè)最大優(yōu)勢。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立應(yīng)全面貫徹“質(zhì)量效益”導(dǎo)向，提高部門溝通協(xié)作效率及人員投入的產(chǎn)出水平。表1公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理采購中心服務(wù)中心財(cái)務(wù)中心行政中心監(jiān)察中心全國各

46、地子公司店鋪群變革是為了更好地貼近區(qū)域市場，更有針對(duì)性開展地域性營銷，既能把當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗，市場了解得很清楚，更恰當(dāng)?shù)赝瞥霎?dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛的產(chǎn)品和促銷方式。新的組織架構(gòu)由采購中心、服務(wù)中心、行政中心、財(cái)務(wù)中心和監(jiān)察中心五大中心組成。采購中心主要面對(duì)供應(yīng)商，服務(wù)中心主要面對(duì)門店，它包括門店經(jīng)營、公司形象、門店環(huán)境、等服務(wù)系統(tǒng)。2、組織文化一個(gè)企業(yè)的組織文化主要包括本單位各級(jí)員工區(qū)別于其他單位所特有的價(jià)值觀念、精神風(fēng)貌和組織形象。營造一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不僅要培養(yǎng)企業(yè)的價(jià)值觀和精神風(fēng)貌并樹立起組織的良好形象，而且要有保持這些價(jià)值觀念和精神風(fēng)貌得以持久的制度或措施。對(duì)于企業(yè)的的負(fù)責(zé)人，也即總經(jīng)理來說，必須從

47、全局的角度樹立整個(gè)企業(yè)的管理概念，控制企業(yè)的經(jīng)營行為，才能確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在塑造企業(yè)文化的過程中起著決定性的作用，他本人的模范行為就是一種無聲的號(hào)召和導(dǎo)向，對(duì)廣大員工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的示范效應(yīng)。在內(nèi)部控制體系中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度更是至關(guān)重要，只有在企業(yè)中倡導(dǎo)內(nèi)部控制的重要性，并以身作則，付諸實(shí)踐，為企業(yè)營造一個(gè)內(nèi)控的良好環(huán)境，才能使內(nèi)部控制走的更遠(yuǎn)，效果更加明顯。而對(duì)于連鎖企業(yè)的各層管理者來說，應(yīng)該通過學(xué)習(xí)注重自身素質(zhì)的提高，并采取一些措施督促管理者提高自身素質(zhì)。由于連鎖餐飲企業(yè)各門店的管理者并不是通過晉升或者外部招聘而來，而是通過加盟的方式成為店長，因此，各店長及管理人員之間

48、素質(zhì)和知識(shí)水平參差不齊，這就更需要對(duì)這些管理人員進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)，提高管理者的自身素質(zhì)，建立一種約束與激勵(lì)想結(jié)合的方式去引導(dǎo)管理者的行為；從法律法規(guī)和制度方面去規(guī)定和要求管理者搞好內(nèi)部控制工作，并制定出對(duì)一些越軌行為的懲罰性措施。管理者負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)工作，但是管理者不可能事必躬親的操持門店范圍內(nèi)所以的事項(xiàng)，各部門的具體事項(xiàng)多數(shù)有員工操作，所以，如果執(zhí)行內(nèi)部控制的員工忽視控制程序、錯(cuò)誤判斷，甚至相互串通舞弊等就有可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)健全的內(nèi)部控制制度失靈；反之，即使內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)不完善，如果有了認(rèn)真負(fù)責(zé)、德才兼?zhèn)涞膬?nèi)部控制執(zhí)行者，也會(huì)產(chǎn)生良好的效果。在提升員工素質(zhì)和職業(yè)道德的過程中，應(yīng)當(dāng)做好宣傳工作，

49、使員工在思想上充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，認(rèn)識(shí)到自己的崗位的重要性以及其對(duì)整個(gè)內(nèi)部控制體系的意義；同時(shí)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高每個(gè)員工的工作能力和辦事效率；加強(qiáng)職業(yè)道德教育，并制定適當(dāng)?shù)膱?bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，評(píng)定與考核員工績效，獎(jiǎng)勵(lì)必須嚴(yán)格按照條例，不能使獎(jiǎng)勵(lì)制度形同虛設(shè)，以促使員工出色的完成工作。在強(qiáng)化企業(yè)控制意識(shí)和營造控制文化的過程中，應(yīng)該從以下幾方面著手：首先，必須向全體員工強(qiáng)調(diào)和說明內(nèi)部控制的重要性，使他們知道自己在內(nèi)部控制中的重要性，特別要針對(duì)各門店的店長，店長作為總部和門店員工的聯(lián)系的紐帶，必須要使他們樹立起內(nèi)部控制的意識(shí)。其次，要樹立典型人物。不論是企業(yè)的管理人員還是普通員工，只要他們

50、的行為對(duì)加強(qiáng)內(nèi)部控制起到了表率作用，就應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行表彰及獎(jiǎng)勵(lì)，以起到感染他人的作用；第三，強(qiáng)化內(nèi)部控制還可以通過有目的培訓(xùn)教育的方法，使各門店的負(fù)責(zé)人真正認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任并發(fā)揮其在內(nèi)部控制中的核心作用。3、信息與溝通對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)來說，有效的信息與溝通系統(tǒng)不僅包括完善的信息系統(tǒng)，更重要的是要使信息在總部與門店及各個(gè)職能部門之間進(jìn)行流動(dòng)，使總部能全面、及時(shí)地掌握各門店的經(jīng)營情況，并針對(duì)門店的問題進(jìn)行指導(dǎo)并提出建議。（二）控制系統(tǒng)1、內(nèi)部控制體系控制目標(biāo)的構(gòu)建內(nèi)部控制的目標(biāo)主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的效率和效果、保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整、保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)可靠、確保國家有關(guān)法律和單位內(nèi)部規(guī)

51、章制度的貫徹執(zhí)行。企業(yè)的各個(gè)層級(jí)都應(yīng)當(dāng)設(shè)置控制目標(biāo)，從總部到分店，從各職能部門到員工，都要設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制目標(biāo)。作為連鎖餐飲企業(yè)來說，內(nèi)部控制的目標(biāo)可分為三個(gè)層次：總部負(fù)責(zé)人最關(guān)心的是其投入企業(yè)資本的安全性和收益性，因此，其對(duì)經(jīng)營者的內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是要求經(jīng)營者提供真實(shí)、完整、可靠的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及其他相關(guān)的信息；經(jīng)營者加盟連鎖之后，其最關(guān)心的問題往往是如何盡最大的努力完成經(jīng)營目標(biāo)并確保其下屬不做有損企業(yè)或門店利益的事情，因此，其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是確保其經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對(duì)于普通員工來說，他們是公司面向顧客的窗戶，也是企業(yè)各項(xiàng)制度的執(zhí)行者，因此，對(duì)普通員工內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是堵塞漏洞，消除隱患

52、，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，提供完善的服務(wù)。2、內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)部控制活動(dòng)涉及企業(yè)的方方面面，本文在以上對(duì)于杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司門店的內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)的分析的基礎(chǔ)上，對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行內(nèi)部控制活動(dòng)設(shè)計(jì)。在門店的經(jīng)營中，主要從事的是與現(xiàn)金相關(guān)的業(yè)務(wù)，因此，必須對(duì)與現(xiàn)金有關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，根據(jù)以上對(duì)杭州九佰碗連鎖餐飲食品有限公司門店業(yè)務(wù)流程的分析及相關(guān)調(diào)查情況對(duì)改企業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行分析。關(guān)鍵控制點(diǎn)是指在一個(gè)業(yè)務(wù)處理過程中起著重要作用的控制環(huán)節(jié)，如果沒有這些控制環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)處理過程很可能出現(xiàn)錯(cuò)弊，達(dá)不到既定目標(biāo)。設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)的目的是為了發(fā)現(xiàn)和糾正弊端，

53、防范風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵控制點(diǎn)及其控制措施準(zhǔn)確與否決定了企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的成敗。不同的業(yè)務(wù)反映的控制點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)大同小異，企業(yè)在制定控制流程時(shí)，要認(rèn)真分析企業(yè)的主要任務(wù)，理順這些業(yè)務(wù)相互間的關(guān)系，做到相互交叉的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)不會(huì)重復(fù)設(shè)置，對(duì)控制點(diǎn)的設(shè)置應(yīng)該體現(xiàn)精而準(zhǔn)的原則。關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇應(yīng)考慮的因素：哪一個(gè)控制點(diǎn)能夠最好地衡量業(yè)績；哪一個(gè)控制點(diǎn)能夠反映重要的偏差；哪一個(gè)控制點(diǎn)能夠以最小的代價(jià)糾正偏差；哪一個(gè)控制點(diǎn)最為有效。點(diǎn)餐與記錄銷售事件內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)收銀員授權(quán)但不執(zhí)行，廚師執(zhí)行但不授權(quán)；只有收銀員能夠接觸收銀機(jī)，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的人員直接接觸涉及現(xiàn)金的業(yè)務(wù)；收銀員交班時(shí)應(yīng)當(dāng)面核對(duì)銷售記錄合計(jì)數(shù)及現(xiàn)金

54、；序時(shí)記錄現(xiàn)金收入；不允許任何一名員工處理經(jīng)辦一項(xiàng)交易的全過程；每日將收入的貨幣資金及時(shí)存儲(chǔ)；對(duì)銷售單進(jìn)行編號(hào)，銷售單須為機(jī)打，不得手工填制；對(duì)于取消銷售記錄的權(quán)限進(jìn)行設(shè)置，并在取消時(shí)記錄處理人的信息，防止舞弊；準(zhǔn)備食物及上菜內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)當(dāng)收銀員結(jié)束記錄點(diǎn)餐之后，廚師才能夠開始準(zhǔn)備食物；廚師根據(jù)銷售單準(zhǔn)備食物；服務(wù)員應(yīng)對(duì)銷售單的傳遞負(fù)責(zé)，及時(shí)跟蹤；銷售單記錄的銷售明細(xì)應(yīng)與收銀機(jī)記錄的相同；停止收銀、核對(duì)現(xiàn)金內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)檢查預(yù)先編號(hào)的銷售單的連續(xù)性；核對(duì)銷售單合計(jì)數(shù)與收銀機(jī)的記錄；每日將收銀機(jī)打印單的合計(jì)數(shù)與實(shí)存現(xiàn)金相核對(duì)； 材料采購內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)原料需求部門，不能同時(shí)擔(dān)任采購職務(wù)；

55、付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和索價(jià)業(yè)務(wù)；材料的采購人不能同時(shí)擔(dān)任材料的驗(yàn)收工作；材料的采購、儲(chǔ)存和使用人不能同時(shí)擔(dān)任賬務(wù)的記錄工作；不得由同一部門或個(gè)人辦理采購與付款業(yè)務(wù)的全過程；嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求；采購與付款業(yè)務(wù)核對(duì)；信息系統(tǒng)關(guān)鍵控制點(diǎn)信息系統(tǒng)崗位分工與授權(quán)審批控制；信息系統(tǒng)開發(fā)、變更與維護(hù)控制；會(huì)計(jì)電算化信息系統(tǒng)的操作控制；信息系統(tǒng)訪問安全控制；連鎖餐飲企業(yè)除了需要對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)特別注意之外，還必須對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程之外的事項(xiàng)加以注意。當(dāng)連鎖公司的統(tǒng)一采購的原輔材料和酒水等的供應(yīng)量達(dá)到一定規(guī)模，統(tǒng)一采購可以降低的成本，因此可

56、以建立連鎖公司的配送部。建立配送部時(shí)，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)主持制定“連鎖配送管理辦法和配送流程”，采購總監(jiān)負(fù)責(zé)按照“連鎖配送管理辦法和配送流程”負(fù)責(zé)連鎖配送工作，同時(shí)各連鎖店必須嚴(yán)格執(zhí)行“連鎖配送管理辦法和配送流程”。各門店必須制定績效考核目標(biāo)，員工據(jù)此來設(shè)定自己的績效目標(biāo)，并上報(bào)門店負(fù)責(zé)人。門店對(duì)員工的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督并定期考評(píng)，根據(jù)評(píng)估結(jié)果編制調(diào)資及獎(jiǎng)金分配方案，并報(bào)總部備案?？偛靠蓪?duì)分店制定績效目標(biāo)，并定期考核，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)門店給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并從中選出典型人物，樹立企業(yè)良好的獎(jiǎng)評(píng)制度。（三）監(jiān)督與評(píng)價(jià)對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)，可以分為事前、事中及事后。事前、事中的監(jiān)督是預(yù)防性的、經(jīng)常性

57、的監(jiān)督，應(yīng)由各門店及職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，其主要工作是根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求對(duì)內(nèi)部控制建立的科學(xué)性、合理性和可行性進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制運(yùn)行中存在的問題并及時(shí)進(jìn)行糾正；事后的評(píng)價(jià)是定期的、彌補(bǔ)性的評(píng)價(jià)，應(yīng)該由專門的機(jī)構(gòu)或部門如監(jiān)察部門負(fù)責(zé)，其主要工作是從全局或局部的角度對(duì)內(nèi)部控制的健全性、恰當(dāng)性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)內(nèi)部控制存在的缺陷提出改進(jìn)的建議。監(jiān)督與評(píng)價(jià)可分為內(nèi)部監(jiān)督與評(píng)價(jià)及外部監(jiān)督與評(píng)價(jià)，作為連鎖餐飲企業(yè)本身來講，應(yīng)從自身做起，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的職能作用，建立健全監(jiān)察部門的職能，賦予內(nèi)部審計(jì)足夠的組織地位，使其獨(dú)立或不隸屬于企業(yè)中其他的職能部門。在監(jiān)督與評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的過程中，應(yīng)當(dāng)確定

58、內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，根據(jù)掌握的情況對(duì)總部及各門店內(nèi)部控制的健全程度做出客觀的評(píng)價(jià)，并測試內(nèi)部控制的有效性。通過以上情況充分揭示控制缺陷和控制的薄弱環(huán)節(jié)，綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部控制。在內(nèi)部監(jiān)督與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，使外部監(jiān)督與評(píng)價(jià)與其協(xié)調(diào)一致，使整個(gè)監(jiān)督與評(píng)價(jià)形成一個(gè)體系，使其更全面、更有效的發(fā)揮作用。五、總結(jié)上述案例是對(duì)杭州九佰碗餐飲連鎖公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀的介紹，反映了國內(nèi)餐飲連鎖企業(yè)在內(nèi)部控制體系構(gòu)建上的基本水準(zhǔn)，表明了國內(nèi)的餐飲企業(yè)早已不滿足僅有簡單的內(nèi)部控制，而是已經(jīng)上升到如何提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，迎接國外餐飲業(yè)巨頭競爭。目前，我國已經(jīng)加入WTO，來自外部跨國公司的激烈競爭，使國內(nèi)餐飲企業(yè)的

59、壓力越來越大，面臨的挑戰(zhàn)越來越嚴(yán)峻。（一）在企業(yè)范圍內(nèi)建立內(nèi)部控制意識(shí)人是整個(gè)企業(yè)中最寶貴的財(cái)富，組織文化的核心是以人為主體的人本文化，在組織實(shí)施內(nèi)部控制的過程中，人既是控制的主體又是控制的客體，組織成員的價(jià)值觀和素質(zhì)不可避免的會(huì)影響到內(nèi)部控制的效率和效果。因此，在實(shí)施內(nèi)部控制的過程中，要通過宣傳及各種手段營造一種控制文化，使每一個(gè)成員都了解內(nèi)部控制的目標(biāo)機(jī)內(nèi)部控制的重要性，從而主動(dòng)地、自覺地約束自己的行為，嚴(yán)格按照各項(xiàng)控制政策和措施處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，以充分發(fā)揮所有成員在內(nèi)部控制中的重要作用。（二）完善連鎖餐飲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的載體，如果沒有組織結(jié)構(gòu)的存在，那企業(yè)的

60、運(yùn)營根本無法進(jìn)行下去。連鎖餐飲企業(yè)是由總部和分店組成的，每一個(gè)部分都有其相應(yīng)的職能部門，這就要求企業(yè)在初期就設(shè)計(jì)好各職能部門的職責(zé)范圍及職能框架，清晰的部門劃分可以為內(nèi)部控制帶來很大的便利，同時(shí)也為組織優(yōu)缺點(diǎn)及日?；顒?dòng)中的注意事項(xiàng)打開了分析的缺口。（三）完善內(nèi)部培訓(xùn)制度和績效評(píng)價(jià)制度員工的素質(zhì)和職業(yè)道德，包括其業(yè)務(wù)知識(shí)與工作技能、誠實(shí)狀況和敬業(yè)精神等，直接影響到內(nèi)部控制的執(zhí)行效率和效果。一方面，員工的誠實(shí)、敬業(yè)精神及勝任本職工作的能力不及能保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利完成和內(nèi)部控制的有效實(shí)施，還可以彌補(bǔ)內(nèi)部控制制度的局限性，使企業(yè)的內(nèi)部控制始終處于有效狀態(tài)；另一方面，即使內(nèi)部控制十分健全，也可能因某些或

61、某個(gè)關(guān)鍵崗位的員工的有意舞弊或能力不及而不能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，甚至出現(xiàn)重大舞弊。因此，應(yīng)該按照具體責(zé)任和職能的要求培訓(xùn)人員，以提高每個(gè)員工的工作能力和辦事效率，并加強(qiáng)職業(yè)道德教育；同時(shí)制定適當(dāng)?shù)膱?bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)制度，評(píng)定與考核員工成績，并兌現(xiàn)其獎(jiǎng)勵(lì)的承諾，以促使員工出色的完成工作，而消除消極怠工的現(xiàn)象。（四）完善總店及門店的信息系統(tǒng)我國餐飲企業(yè)要想快速成長，在國際商業(yè)舞臺(tái)占有一席之地，就必須開展科技的進(jìn)步與創(chuàng)新，大力促進(jìn)商業(yè)活動(dòng)的信息化，使操作更加傾向于自動(dòng)化。如建立現(xiàn)代化的信息采集與處理系統(tǒng)。積極使用以通訊技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)為主的現(xiàn)代商品流通技術(shù)，建立和完善管理信息系統(tǒng)。搭建統(tǒng)一的信息平臺(tái)，使信息

62、資源能夠共享。同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化。在物流配送上，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)管理電子化。在有條件的城市建立一批具有商品分揀配送自動(dòng)化功能的配送中心，提高物流效率。此外，還應(yīng)抓住餐飲業(yè)特性服務(wù)需求，集中力量專注于關(guān)鍵價(jià)值和服務(wù)需求。（五）建立健全連鎖餐飲企業(yè)物流配送系統(tǒng)第一，實(shí)行集中化采購，由總部統(tǒng)一采購，分店分散使用的方式。這樣，可以大規(guī)模節(jié)省采購開支，減少分店自主采購的權(quán)限，減少腐敗發(fā)生；第二，也可試行集體決策和供應(yīng)商競標(biāo)機(jī)制。對(duì)于需要分散采購的產(chǎn)品，首先由相關(guān)部門上報(bào)相應(yīng)商品采購規(guī)格、數(shù)量等，由上級(jí)管理人員集體決策選擇供應(yīng)商，然后采用供應(yīng)商競標(biāo)機(jī)制，擇優(yōu)選購；第三，實(shí)行采購人員輪崗制度。對(duì)采購崗位人員

63、實(shí)行定期輪崗，減少采購人員與供應(yīng)商串謀的可能性；第四，績效考核。對(duì)采購人員進(jìn)行績效考核，比如考核采購成本是否降低、采購質(zhì)量是否提高，此外還要不定期對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查走訪。（六）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，防止舞弊現(xiàn)象的發(fā)生內(nèi)部審計(jì)既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量。內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制的一種特殊形式，是對(duì)其他內(nèi)部控制的再控制，它可以幫助管理當(dāng)局監(jiān)督其他控制政策和程序的有效性，為改進(jìn)內(nèi)部控制提供建設(shè)性意見。連鎖餐飲企業(yè)必須發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的作用，其工作職責(zé)不僅包括審核會(huì)計(jì)賬目，還包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，并向企業(yè)最高管理部門提出報(bào)告，從而保證企業(yè)的內(nèi)部控制制度更加完善嚴(yán)密。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)資料的可靠性和完整性、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)有效性等進(jìn)行審查。因此，內(nèi)部審計(jì)除了幫助提高經(jīng)營效率外，還