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1、 目錄目錄 目錄目錄 .1 摘摘 要要3 引引 言言4 第一章績(jī)效考核的理論概述第一章績(jī)效考核的理論概述 .5 1.11.1 績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核的內(nèi)容6 1.21.2 績(jī)效考核的作用績(jī)效考核的作用6 1.31.3 績(jī)效考核的流程績(jī)效考核的流程7 第二章第二章 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析.8 2.12.1 天安保險(xiǎn)廊坊分公司簡(jiǎn)介天安保險(xiǎn)廊坊分公司簡(jiǎn)介8 2.22.2 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀8 2.32.3 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核存在問題天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核存在問題10 第三章第三章 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)

2、效考核解決方案天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核解決方案.12 3.13.1 天安保險(xiǎn)公司改革績(jī)效考核的目的和原則天安保險(xiǎn)公司改革績(jī)效考核的目的和原則12 3.23.2 考核主體的確立考核主體的確立13 3.33.3 選用適合的績(jī)效考核方法選用適合的績(jī)效考核方法13 3.43.4 績(jī)效考核的實(shí)施績(jī)效考核的實(shí)施15 3.53.5 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的處理績(jī)效考評(píng)結(jié)果的處理21 3.63.6 績(jī)效考核的反饋績(jī)效考核的反饋22 3.73.7 實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題23 結(jié)結(jié) 論論24 參參 考考 文文 獻(xiàn)獻(xiàn) .25 摘摘 要要 本文以天安保險(xiǎn)廊坊分公司營(yíng)銷人員為研究對(duì)象，從理論分析入手，對(duì)營(yíng)

3、銷人 員的績(jī)效管理進(jìn)行系統(tǒng)地研究。通過闡述績(jī)效管理理論，分析國內(nèi)、外的應(yīng)用和研 究現(xiàn)狀，歸納理論研究地發(fā)展趨勢(shì)，從天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效管理方面存在的問 題著手，結(jié)合天安保險(xiǎn)廊坊分公司業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)外部環(huán)境，按照可行性 與實(shí)用性，定性和定量，模糊與準(zhǔn)確性相結(jié)合的原則，制定出一套適合天安保險(xiǎn)廊 坊分公司實(shí)際情況的營(yíng)銷人員績(jī)效管理體系，力求考核內(nèi)容準(zhǔn)確，考核方法得當(dāng)實(shí) 用。 關(guān)鍵詞：天安保險(xiǎn)；績(jī)效；管理；考核關(guān)鍵詞：天安保險(xiǎn)；績(jī)效；管理；考核 AbstractAbstract In this paper the Langfang branch tianan insurance market

4、ers as the research object, starting from the theoretical analysis, systematic study of marketers performance management. Through described performance management theory, analysis domestic, and outside of application and research status, antibody theory research to development trend, from days Ann i

5、nsurance Langfang branch performance management aspects exists of problem to, combines days Ann insurance Langfang branch business sector of organization structure and the within external environment, according to feasibility and practicality, qualitative and quantitative, fuzzy and accuracy phase c

6、ombines of principles, developed out set for days Ann insurance Langfang branch reality of marketing personnel performance management system, seeks to examination content accurate, Practical assessment method properly. KeyKey words:Tiananwords:Tianan insurance;Pperformance;Management;insurance;Pperf

7、ormance;Management;Assessmentssessment 引引 言言 從彼德德魯克提出人力資源管理的概念發(fā)展到今天，人力資源管理已經(jīng)成了 一個(gè)完整的體系，包括崗位評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方 面。其中績(jī)效考核在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績(jī)效 考核有關(guān)。 績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社 會(huì)效益、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要 求是否相稱1。其目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作 效率 經(jīng)營(yíng)效益?？?jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是

8、在管理工作 中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果 可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就 沒有科學(xué)有效的人力資源管理。從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激 活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過不斷地改善員 工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。 在西方企業(yè)，績(jī)效考核發(fā)展較為完善，其考核鑒定功能和內(nèi)部平衡功能得到不 斷強(qiáng)化。我國大多數(shù)企業(yè)推行的績(jī)效考核手段仍然是建立在傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為 主體的績(jī)效考核基礎(chǔ)上，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個(gè)規(guī)范化、定量化的考核體系。 考核工作的盲目性大，造成考核結(jié)

9、果的偏差較大。由于考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性，致使 企業(yè)缺乏可靠的激勵(lì)依據(jù)，在一定成度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組 織效率的低下和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難。故建立和完善科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是企 業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 論文的研究思路如圖 1.1： 行業(yè)現(xiàn)狀 研究方向 解決問題 分析問題 提出問題 理論知識(shí) 圖 1.1 研究思路 第一章績(jī)效考核的理論概述第一章績(jī)效考核的理論概述 績(jī)效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級(jí)對(duì)員工工作的觀 察和評(píng)價(jià)。考核的目的并不僅是為了獎(jiǎng)懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都 必須依據(jù)精確的考核結(jié)果2。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績(jī)效標(biāo) 準(zhǔn)以及獎(jiǎng)懲分

10、明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績(jī)效考核工作，這 是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。 績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程 中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝 通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為 一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員 工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī) 效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。 1.11.1 績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核的內(nèi)容 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織

11、、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來， 經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及 員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助 員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成 績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)3。績(jī)效考核是對(duì)員工在工作過程 中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判 斷員工與崗位的要求是否相稱。員工考評(píng)的內(nèi)容大致可以分為德、能、績(jī)、勤四個(gè) 方面。根據(jù)不同的需要，考評(píng)時(shí)有不同的側(cè)重。在績(jī)效考核中，要建立考核項(xiàng)目指 標(biāo)體系，確定各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。

12、 1.21.2 績(jī)效考核的作用績(jī)效考核的作用 績(jī)效考核可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評(píng)價(jià)，使 人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)，這比消極地指責(zé)與批評(píng)，效果會(huì)好得多4。 具體地說，績(jī)效考核的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面： 第一，確定員工的薪資報(bào)酬?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大 原則。因而，必然要對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞付酬?？?jī)效考 核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)5。 第二，決定員工的升降調(diào)配。每一項(xiàng)職務(wù)都要求特定的知識(shí)和技能，每一個(gè)員 工又都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，要用人揚(yáng)長(zhǎng)避短。通過績(jī)效考核，可以提供有關(guān)員工 的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能

13、的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息， 可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動(dòng)等人力資源管理工作。 第三，進(jìn)行員工的培訓(xùn)開發(fā)。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從 長(zhǎng)遠(yuǎn)來說是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式。培訓(xùn)必須有的放 矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績(jī)效評(píng)價(jià)的作用是，可以查出員工的知 識(shí)、技能、素質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開發(fā)工作有針對(duì)性地進(jìn)行。 第四，加強(qiáng)企業(yè)與員工共同愿景的建立。現(xiàn)代考評(píng)工作，要求上下級(jí)之間對(duì)考 核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式以及考核結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，因此，績(jī)效考評(píng)有助于組織成員 之間信息的傳遞和感情的融合。通過溝通，可以促進(jìn)員工之間的了解和相互協(xié)作， 有助于使員工的個(gè)

14、人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致，建立共同的愿景，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 力。 圖 2.16向我們展示了人力資源管理職能中的各個(gè)環(huán)節(jié)及績(jī)效管理之間的內(nèi)在聯(lián) 系。從中可以看出，績(jī)效管理在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位。從該圖中 我們可以看出，包括績(jī)效管理在內(nèi)的任何人力資源管理職能都應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的人 力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，而且都要受到企業(yè)文化的影響。在此前提之下，企業(yè)的一 系列人力資源管理職能相互影響、相互作用，形成了復(fù)雜的流程關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu) 職位變動(dòng)培訓(xùn)開發(fā) 解雇退休 薪酬福利工作考核工作分析 計(jì)劃招聘 選拔錄用 績(jī)效 考核 企業(yè) 文化 圖 2.1 績(jī)效管理與其它人力資源管理關(guān)系示意圖 1.31.3 績(jī)

15、效考核的流程績(jī)效考核的流程 績(jī)效考核的流程不單單是一個(gè)線性的過程，而是一個(gè)循環(huán)的，動(dòng)態(tài)的體系?？?jī) 效考核以一個(gè)周期為單位，從制定考核計(jì)劃開始，經(jīng)歷技術(shù)準(zhǔn)備、選拔考核人員、 收集資料信息、做出分析評(píng)價(jià)、考核結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段，最后以考核結(jié)果反饋結(jié)束 這一周期的績(jī)效考核，接著又作為下一個(gè)績(jī)效考核周期的依據(jù)，從而循環(huán)，反復(fù)形 成一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。具體流程如圖 2.2。 制訂考 核計(jì)劃 進(jìn)行技 術(shù)準(zhǔn)備 選拔考 核人員 做出分 析評(píng)價(jià) 收集資 料信息 考核結(jié) 果運(yùn)用 考核結(jié) 果反饋 周期開始 周期結(jié)束 進(jìn)入下一個(gè)周期 圖 2.2 績(jī)效考核流程示意圖 第二章第二章 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析天安保險(xiǎn)廊

16、坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析 2.12.1 天安保險(xiǎn)廊坊分公司簡(jiǎn)介天安保險(xiǎn)廊坊分公司簡(jiǎn)介 天安保險(xiǎn)股份有限公司是中國第一家由企業(yè)出資組建的股份制財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。 建立于 1994 年 10 月，總部設(shè)在上海浦東，注冊(cè)資金為 5.015 億元。主要經(jīng)營(yíng)各種 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)、水險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、金融服務(wù)保險(xiǎn)、 再保險(xiǎn)、法定保險(xiǎn)和資金運(yùn)用等業(yè)務(wù)。 天安保險(xiǎn)在中國改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中迅速崛起于中國保險(xiǎn)市場(chǎng)。已在上 海市、江蘇省、浙江省、河北省、貴州省等省市成立了 32 家分公司。公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) 覆蓋全國。 作為一宗年輕且充滿朝氣的保險(xiǎn)公司，天安除了向社會(huì)奉獻(xiàn)富有個(gè)性的保險(xiǎn)產(chǎn) 品外，

17、更致力于創(chuàng)造一種富有生命力的企業(yè)文化。公司倡導(dǎo)品牌和效益有機(jī)結(jié)合的 內(nèi)涵式發(fā)展。創(chuàng)造性的總結(jié)出將理想、工作、經(jīng)營(yíng)、管理、分配、員工、公司完美 結(jié)合的“天安之道”。公司始終以“化險(xiǎn)為夷，補(bǔ)天愛人”作為自己的使命，堅(jiān)持 自己的經(jīng)營(yíng)理念為天安客戶提供專業(yè)的全程服務(wù)和周全完善的風(fēng)險(xiǎn)保障。 從 2006 年低谷中走出來的天安保險(xiǎn)，終于在今年第一季度實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入 18.75 億的業(yè)績(jī)開門紅。今年，公司將以重塑企業(yè)文化、完善管理體制、籌建資產(chǎn)管理公 司、實(shí)現(xiàn)恒康天安重組為重點(diǎn)，加強(qiáng)自身內(nèi)功修煉，為明年上市做準(zhǔn)備。 天安保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，天安保險(xiǎn)共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入 18.75 億元， 較去年同期增長(zhǎng)

18、了 41.83，較 2006 年第四季度環(huán)比增長(zhǎng)了 5.3，而賠付金額和 費(fèi)用率呈逐步下降趨勢(shì)。截至 3 月 31 日，天安保險(xiǎn)共有 25 家分公司實(shí)現(xiàn)了“開門 紅”，其中就包括河北廊坊分公司。 2.22.2 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀 廊坊市天安保險(xiǎn)公司建立于 2004 年 10 月，廊坊分公司整體來講共有六個(gè)部門。 分別是行政人事部 3 人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部 13 人、業(yè)務(wù)管理部 15 人、客戶服務(wù)部 8 人、 營(yíng)銷管理部 3 人、營(yíng)銷服務(wù)部 115 人，員工總計(jì) 160 余人. 該公司的營(yíng)銷服務(wù)部主要由十個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組成， 除了中心支公司外還有三河營(yíng) 銷服務(wù)部、

19、固安營(yíng)銷服務(wù)部、大城營(yíng)銷服務(wù)部、大廠營(yíng)銷服務(wù)部、文安營(yíng)銷服務(wù)部、 廣陽營(yíng)銷服務(wù)部、永清營(yíng)銷服務(wù)部、香河營(yíng)銷服務(wù)部和霸州營(yíng)銷服務(wù)部，九個(gè)營(yíng)銷 服務(wù)點(diǎn)遍布廊坊地區(qū)。其中管理人員為 10 人，其余均為銷售人員。 天安保險(xiǎn)公司員工主要分為兩大類：一類是公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，即行政人事 部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、客戶服務(wù)部、營(yíng)銷管理部共計(jì) 47 人，另一類是銷售 人員，分布在各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中共計(jì) 115 人。其中 105 人為基層的銷售人員，所占比 例達(dá)全體員工總數(shù)的 65，占據(jù)了公司的主體地位。在基層銷售員工中 25 歲以下的 10 人，25-30 歲的 46 人，30-40 歲 36 人，40-50

20、歲 8 人，50 以上 5 人。所占比例如 圖 3.1。 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 25 歲以下25-30 歲30-40 歲40-50 歲50 歲以上 年齡 人 數(shù) 圖 3.1 營(yíng)銷人員年齡結(jié)構(gòu)圖 因此，天安保險(xiǎn)公司的銷售隊(duì)伍是年輕的，充滿朝氣的以中青年人員為骨干組 成的。 天安保公司目前對(duì)營(yíng)銷人員的考核是使用天安保險(xiǎn)股份有限公司廊坊分公司 營(yíng)銷管理辦法，一般業(yè)務(wù)員按月進(jìn)行考核。員工工資由基本工資和績(jī)效工資兩部 分組成。計(jì)算公式為：營(yíng)銷員工月工資基本工資+當(dāng)月保費(fèi)傭金比例 3.2.1 考核內(nèi)容 以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，員工除了等級(jí)不同的基本工資外，還有當(dāng)月的業(yè)務(wù)擁金，業(yè)

21、績(jī)高 的員工，工資相比來說也高。不同類型的業(yè)務(wù)傭金比例也不同，如表 3.1。 表 3.1 傭金比例 業(yè)務(wù)類型傭金比例 車險(xiǎn) 10% 非車險(xiǎn) 15% 內(nèi)勤員工除了業(yè)績(jī)的考核外還有工作熟練程度方面的考核?？己说闹饕獌?nèi)容是 各個(gè)部門員工工作的效率和崗位的責(zé)任。 3.2.2 考核周期和考核形式 考核周期：新加入的營(yíng)銷人員每 3 個(gè)月為一個(gè)考核期，其他人員每月為一個(gè)考 核期，考核以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。 考核形式：考核以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)月末由財(cái)務(wù)部門和銷售團(tuán)隊(duì)向人 事部門上報(bào)銷售人員的當(dāng)月業(yè)績(jī)，人力資源部門按個(gè)人銷售情況發(fā)放員工工資。而 內(nèi)勤員工的責(zé)任考核則是由各部門經(jīng)理按照本部門的具體情況和每個(gè)員工的具

22、體職 責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，每月末根據(jù)員工表現(xiàn)情況進(jìn)行打分并上報(bào)人力資源管理部門。 3.2.3 考核結(jié)果及應(yīng)用 由營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)決定個(gè)人的薪酬、職位的升降、崗位變動(dòng)和是否續(xù)聘。根據(jù) 結(jié)果公司的培訓(xùn)以授課為主，不定期的講授保險(xiǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)、營(yíng)銷技巧、禮儀培訓(xùn)， 對(duì)象是每一個(gè)營(yíng)銷人員。內(nèi)勤人員考核的結(jié)果作為薪酬和崗位變動(dòng)的重要依據(jù),銷售 能力只是在評(píng)價(jià)過程中的作為輔助依據(jù)出現(xiàn)。 以上考核，在一定程度上對(duì)營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)起到了促進(jìn)作用，但因未與人力資 源的各項(xiàng)工作全面結(jié)合起來，沒有將績(jī)效考核結(jié)果引入到激勵(lì)機(jī)制中，績(jī)效考核與 員工的個(gè)人發(fā)展沒有有效的結(jié)合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略不能有效的傳達(dá)到員工的頭腦中。 2.32.3

23、 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核存在問題天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核存在問題 從天安保險(xiǎn)廊坊分公司考核的過程和內(nèi)容來看，內(nèi)勤人員的績(jī)效考核的方面較 為全面而且嚴(yán)謹(jǐn)，又由于員工的責(zé)任明確，公司能夠嚴(yán)格的按照崗位說明書來衡量 內(nèi)勤員工的績(jī)效，所以整個(gè)體系比較完善。 但是，對(duì)于營(yíng)銷員工未能從真正意義上建立績(jī)效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作 為存檔材料存入個(gè)人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營(yíng)銷人員對(duì)待考核工作積極性 不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。該企業(yè)關(guān)于營(yíng)銷人員的績(jī)效管理存在的主要問題如下： 2.3.1 業(yè)績(jī)考核等同于績(jī)效管理 從其實(shí)施的考核內(nèi)容來看，我們不能找到可以明顯體現(xiàn)員工的能力、態(tài)度的 考核指標(biāo)，考核僅是一種基于

24、業(yè)績(jī)的工資發(fā)放和獎(jiǎng)金分配手段?？己藘H僅停留在對(duì) 業(yè)績(jī)的考核，這種手段會(huì)產(chǎn)生以下問題： a）激勵(lì)作用失效 為了讓員工更大地發(fā)揮作用，企業(yè)必須使用各種手段激勵(lì)員工，使其努力工作 為組織創(chuàng)造更多的效益。馬斯洛的需求層次理論指出：人的需求分成生理需求、安 全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。 人們被激勵(lì)起來去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)需求8。更進(jìn)一步的說，任何一種特定需求的強(qiáng) 烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。 馬斯洛的理論認(rèn)為激勵(lì)的過程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。 天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行的考核手段，只能在物質(zhì)層面上滿足員工，對(duì)于更高層次的

25、 需求很難實(shí)現(xiàn)，所以激勵(lì)作用是有限的。為了公司的發(fā)展，根據(jù)不同人員的需求特 點(diǎn)實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)手段是必要的，這一點(diǎn)符合公司的管理目標(biāo)和戰(zhàn)略，也是績(jī)效管 理的重點(diǎn)。 b）不能有效地分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r 天安保險(xiǎn)公司的考核手段過于重視業(yè)績(jī)的結(jié)果，忽視了業(yè)績(jī)收入背后隱含的內(nèi) 容。長(zhǎng)期以來公司一直沿用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)有很好的綜合性、可 比性、易提取和可接受性，但是也有很強(qiáng)的局限性。它僅僅反映過去的經(jīng)營(yíng)成果， 只反映結(jié)果不反映過程，只反映過去不反映當(dāng)前和未來，只反映量化指標(biāo)不反映非 量化指標(biāo)。不能反映出公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善，不利于管理者進(jìn)行業(yè) 務(wù)分析和預(yù)測(cè)。 2.3.2 績(jī)效管理執(zhí)

26、行者分配錯(cuò)誤 從天安保險(xiǎn)公司的考核評(píng)價(jià)主體來看，參與考核的是營(yíng)銷人員。這種考核方式 從績(jī)效管理的角度來看，存在著明顯的問題錯(cuò)誤：人力資源部門不能發(fā)揮應(yīng)有的作 用。不能對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行有效的監(jiān)控、管理和指導(dǎo)，具體表現(xiàn)為：人力資源部管理 的信息和數(shù)據(jù)少。原有的業(yè)績(jī)考核給人力資源管理提供的參考數(shù)據(jù)太少，在原考核 基礎(chǔ)上，單一的指標(biāo)即個(gè)人業(yè)績(jī)是人力資源部在工作中的主要管理依據(jù)，薪酬管理、 職位升降、培訓(xùn)管理基于個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行。很難想象在這種評(píng)價(jià)體制下，公司的人力 資源管理可以作到全面和公平性。由于不能較全面的做出員工評(píng)價(jià)，公司實(shí)施員工 的激勵(lì)作用就會(huì)減弱。 2.3.3 績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)不當(dāng) 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)以完成工

27、作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定 得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī) 會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無法讓人滿意的9。 它應(yīng)由接受考核的部門或個(gè)人事先與管理者或主管共同討論后訂立，并同意此項(xiàng)考 核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。 但是，該公司正是忽略了評(píng)價(jià)目標(biāo)的可實(shí)施性，例如 2007 年度第二季度的業(yè) 務(wù)指標(biāo)分配（如表 3.2），就忽略了員工的具體情況和新老員工的業(yè)務(wù)能力，一味的 追求保費(fèi)的數(shù)目，這樣不但不會(huì)改變現(xiàn)狀，反而會(huì)使員工產(chǎn)生消極的心態(tài)從而對(duì)工 作失去積極性。 表 3.2 2007 年度第二季度業(yè)務(wù)指

28、標(biāo) 職位任務(wù)額（萬元） 企業(yè)總經(jīng)理 18 銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理 36 銷售代表 27 內(nèi)勤人員 6 2.3.4 考核后及時(shí)未能作出有效反饋 天安保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核中，缺乏有效的溝通渠道，致使公司的戰(zhàn)略意圖 不能有效的傳達(dá)，員工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和戰(zhàn)略制定 時(shí)有效的利用。公司對(duì)每個(gè)營(yíng)銷人員的發(fā)展和能力提高方面的期望在這種考核手段 下無法體現(xiàn)。通過考核公司僅能表述一種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)于公司的整體戰(zhàn)略，由于缺 乏溝通和表現(xiàn)手段，不能被員工充分了解。大部分的營(yíng)銷人員只是機(jī)械的去完成工 作指標(biāo)，至于是以提高客戶關(guān)系為主還是以新客戶發(fā)展為主；以新業(yè)務(wù)為主還是以 老業(yè)務(wù)為主，并不是自己關(guān)心的問題

29、。為了保證公司戰(zhàn)略得到高效地執(zhí)行，就必須 通過績(jī)效評(píng)估搭建雙向溝通的橋梁，在公司與員工之間形成有效的信息反饋途徑。 一方面，使公司的戰(zhàn)略意圖和公司對(duì)個(gè)人努力的期望，得到有效的傳達(dá)；另一方面， 通過員工反饋的信息既可以改進(jìn)考核的方法和內(nèi)容，又可以得到更準(zhǔn)確的信息，為 公司制定戰(zhàn)略和確定目標(biāo)提供可靠的依據(jù)，圍繞著公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)工作才能有 針對(duì)地開展，并收到良好的效果。 正是由于以上問題的存在導(dǎo)致天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司的營(yíng)銷人員的流動(dòng)狀況 嚴(yán)重，人才的流失成為了嚴(yán)重的問題，這樣更加劇了的阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因 此，就這些存在的問題，我們對(duì)該公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行了調(diào)整。 第三章第三章 天安保險(xiǎn)

30、廊坊分公司績(jī)效考核解決方案天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核解決方案 3.13.1 天安保險(xiǎn)公司改革績(jī)效考核的目的天安保險(xiǎn)公司改革績(jī)效考核的目的和原則和原則 天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司原有的營(yíng)銷人員績(jī)效考核體系不健全的主要原因是在 建立之前沒有明確建立考核體系的目的。因此，要建立完善績(jī)效考核體系首先就要 明確建立考核體系的目的。天安保險(xiǎn)公司建立績(jī)效管理的主要目的是： 建立一套符合該公司實(shí)際的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理體系，制定規(guī)范的 績(jī)效管理制度，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性， 改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進(jìn)一步挖掘工作潛能，為人力 資源的各項(xiàng)管理工作奠定基礎(chǔ)

31、，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù)10。 天安保險(xiǎn)公司為了正確而有效地進(jìn)行績(jī)效考績(jī)，要注意以下幾條原則。 公平原則。公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā) 揮考績(jī)應(yīng)有的作用。在考績(jī)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程 序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事 考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。 結(jié)果公開原則。考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績(jī)民主的重要手段。 這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考 核成績(jī)好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠服，奮 起上

32、進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考 核的公平與合理。 結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞、有賞有 罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、 獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。 反饋的原則。考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng) 的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定 成績(jī)和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 3.23.2 考核主體的確立考核主體的確立 所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動(dòng)的人。員工的績(jī)效考核時(shí)，考核主 體的

33、選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇11。首先明 確人力資源部門為績(jī)效考核的主管部門，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的全過程，重點(diǎn)做好年度考 核工作。各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管是績(jī)效考核的協(xié)作部門，重點(diǎn)做好內(nèi)部員工的季度考核 和記錄上報(bào)工作。營(yíng)銷人員是被考核者。具體的關(guān)系如圖 4.1。 人力資源部門各個(gè)營(yíng)銷 團(tuán)隊(duì)主管 銷售代表 主管部門協(xié)作部門被考核者 圖 4.1 考核主體關(guān)系圖 考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績(jī)效 的途徑和績(jī)效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效指標(biāo)，并采取行動(dòng)提高工作績(jī)效。 3.33.3 選用適合的績(jī)效考核方法選用適合的績(jī)效考核方法 3.3.1 績(jī)效考

34、核方法比較 對(duì)于績(jī)效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、 360 度績(jī)效考核法等。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征 的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核 的模式12。KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制， 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地 取得高效益。 目標(biāo)管理法 (Management By Objective，MBO)是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目 標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解

35、到組織的各個(gè)單位13。組織的 整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再 到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。 平衡記分卡 (The Balance Score-Card，BSC) 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi) 部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效14。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn) 出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè))；再從顧客角度 和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司 的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。 360 度績(jī)效考核法(360Fee

36、dback) 也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、 下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處 和短處，來達(dá)到提高自己的目的15。 不同的考評(píng)方法各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同的范圍和對(duì)象，表 4.1 說明了不 同考核方法的特點(diǎn)。 表 4.1 績(jī)效考核方法比較圖 考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)法 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的信度和效度較高，業(yè) 績(jī)可以量化 關(guān)鍵指標(biāo)的選擇和確 定比較復(fù)雜 目標(biāo)管理法 有利于上下溝通產(chǎn)生激勵(lì)作用確定目標(biāo)時(shí)可能耗時(shí) 過多 平衡記分卡 法 強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間 的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指 針框架體系 建立困難，確立各個(gè) 績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)

37、系 難度很大 360 度績(jī)效 考核法 全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、 長(zhǎng)處和發(fā)展的需要 單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過于 主觀，預(yù)測(cè)效度不理想 3.3.2 績(jī)效考核方法確定 到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定。 天安保險(xiǎn)公司營(yíng)銷人員的工作特點(diǎn)是工作環(huán)境的變動(dòng)程度??；營(yíng)銷人員在行銷 工作中，受公司的營(yíng)銷政策制約，但是公司的銷售政策具有一定的靈活度，營(yíng)銷人 員可以根據(jù)實(shí)際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營(yíng)銷工作的程序一般如圖 4.2 所示： 營(yíng)銷過程簽訂協(xié)議尋找客戶 爭(zhēng)取續(xù)保 圖 4.2 營(yíng)銷工作程序 但是因客戶的不同使得營(yíng)銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保 險(xiǎn)公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)可以使用

38、平衡記分卡和目標(biāo)管理法。但是由于公司員 工人員流動(dòng)性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以本文采用目標(biāo)管理考 核法。 3.43.4 績(jī)效考核的實(shí)施績(jī)效考核的實(shí)施 目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個(gè)目標(biāo)然后要求下級(jí)去完成。目標(biāo)管理的 特點(diǎn)在于，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動(dòng)的過程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí) 和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝 通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)， 再進(jìn)行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來，就必須 嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進(jìn)行定期考查。 3.4.1 確定績(jī)效考核的

39、指標(biāo) 在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主 要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。所以，考核 部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來來確定員工考核的具體目標(biāo)，并 使之與前兩個(gè)目標(biāo)盡可能一致。 a）績(jī)效考核指標(biāo)的篩選。 根據(jù)天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)表使用的主要指標(biāo)和公司 2006 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析 和問題總結(jié)報(bào)告以及其他保險(xiǎn)公司考核指標(biāo)，羅列出績(jī)效考核的相關(guān)指標(biāo)。如表 4.2 所示。 表 4.2 績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo) 指標(biāo)類型相關(guān)指標(biāo) 效益類 營(yíng)銷收入、實(shí)收保費(fèi)、營(yíng)銷成本、應(yīng)收款占有率、收入增 長(zhǎng)率、實(shí)收保費(fèi)完成率、各保險(xiǎn)種類的收入、賠付金

40、額、賠付 率、毛利率、稅后凈利潤(rùn)、稅前收益 經(jīng)營(yíng)類 客戶數(shù)量、大客戶數(shù)量、大客戶收入/總收入、新客戶/客 戶數(shù)量、大客戶比例、續(xù)保率、新增客戶數(shù)量、流失客戶數(shù)量、 流失客戶 、保費(fèi)、客戶保單出錯(cuò)誤率、客戶投訴率、客戶滿 意度 成長(zhǎng)類 新客戶數(shù)量、新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率、新客戶開發(fā)成功率、培 訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量、創(chuàng)新建議采納數(shù)量 扣分指標(biāo)重大工作失誤、重大投訴 顯然，如此之多的指標(biāo)是無法進(jìn)行有效的考核的，所以要在這些指標(biāo)當(dāng)中進(jìn)行 有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)： 1)完全不可控的指標(biāo)。如：賠付金額、賠付率； 2)不易控制的指標(biāo)。如：新客戶開發(fā)成功率； 3)影響不太大的指標(biāo)。如：培訓(xùn)參加率、

41、提出建議的數(shù)量； 4)重復(fù)的指標(biāo)。如：收入增長(zhǎng)率(與營(yíng)銷收入)、流失客戶數(shù)量(與客戶流失比例)； 5)無特別價(jià)值的指標(biāo)。如：客戶投訴率。 然后，按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選原則進(jìn)行第二次篩選： 1)指標(biāo)數(shù)量控制在 5-10 個(gè)； 2)擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)； 3)指標(biāo)的可控性強(qiáng)； 4)計(jì)算不要過于復(fù)雜。 最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標(biāo)為：實(shí)收保費(fèi)完成率，稅前 收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù)保率，新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率，重大工作失誤，重大 投訴，其中實(shí)收保費(fèi)完成率和客戶數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣 分指標(biāo)。如表 4.3。 表 4.3 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型指標(biāo)類別 實(shí)收保費(fèi)完成率 效

42、益類 稅前收益 經(jīng)營(yíng)類客戶數(shù)量 大客戶比例 續(xù)保率 成長(zhǎng)類新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率 重大工作失誤 扣分指標(biāo) 重大投訴 b）績(jī)效考核目標(biāo)權(quán)重的確定 在篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對(duì)目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和 輔助目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)沒有較完善的績(jī)效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專 家咨詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理體系建立上的重視16。在 績(jī)效管理實(shí)際應(yīng)用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計(jì) 算方法。 專家小組由公司安排組成：公司副總經(jīng)理 1 人、銷售主管 2 人、人力資源 部成員 2 人，基層銷售代表 1 人。根據(jù)個(gè)人對(duì)公司責(zé)任的大小和對(duì)績(jī)效考核的專業(yè) 性了解

43、程度，每個(gè)人的權(quán)重由該公司決定(專家權(quán)重分布如表 4.4)。通過專家咨詢權(quán) 數(shù)法確定權(quán)數(shù)，專家咨詢權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專家對(duì)指標(biāo)的重要性打分來定權(quán)，重要性 得分越高，權(quán)數(shù)越大17。 根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于 75%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭” ，扣分指標(biāo)不打分。 表 4.4 專家權(quán)重分布 公司副總經(jīng)理銷售主管 人力資源部成 員 銷售代表 25%15%15%15% 專家打分情況見表 4.5 表 4.5 專家打分?jǐn)?shù)據(jù) 公 司副 總 經(jīng)理 銷 售主管 1 銷 售主管 2 人 力資源 部成員 1 人 力資源 部成員 2 銷 售 代 表 具體 指標(biāo)

44、25%15%15%15%15%15% 權(quán)重 （平均分?jǐn)?shù)） 實(shí)收 保費(fèi) 完成 率 55515358556055.3% 稅前 收益 1210915101211.4% 客戶 數(shù)量 712107858.05% 大客 戶比例 5855655.6% 續(xù)保 率 6675686.3% 新契 約保費(fèi) 增長(zhǎng) 率 15131610151013.35% 由于權(quán)數(shù)一般都取 5 的倍數(shù)，因此根據(jù)指標(biāo)的具體情況調(diào)整權(quán)重的大小，調(diào) 整結(jié)果如下表 4.6： 表 4.6 指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)類別權(quán)重（） 實(shí)收保費(fèi)完成率 55 稅前收益 10 客戶數(shù)量 10 大客戶比例 15 續(xù)保率 5 新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率 5 重大工作失誤 - 重大投訴

45、 - 注：扣分不作關(guān)鍵指標(biāo) 3.4.2 確定考核周期 考評(píng)的周期可以定為季度考評(píng)，該公司能夠根據(jù)上一季度的營(yíng)業(yè)狀況來制 定本季度的任務(wù)，季度考評(píng)在本部門內(nèi)部進(jìn)行，由團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)。根據(jù)工作計(jì)劃和 員工的完成情況，對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度做出針對(duì)性的考評(píng)。人 力資源部匯總季度考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工做出考評(píng)結(jié)論，由團(tuán)隊(duì)主管反饋到本人，并對(duì) 本人的優(yōu)缺點(diǎn)提出肯定或努力的方向。考評(píng)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計(jì)劃 等的依據(jù)。 3.4.3 考核指標(biāo)目標(biāo)的確定 在確定了考核的指標(biāo)之后，企業(yè)的人力資源部門制定目標(biāo)責(zé)任書（如表 4.7） ， 發(fā)放給銷售團(tuán)隊(duì)主管，再由主管人員發(fā)放給每一個(gè)員工填寫。員工應(yīng)根

46、據(jù)自己的實(shí) 際情況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團(tuán)隊(duì)的銷售狀況等各方面因素認(rèn)真填寫表格。員工 填寫完成后交還給團(tuán)隊(duì)主管，主管根據(jù)每一個(gè)員工上一個(gè)周期的考核狀況和公司的 整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審核，如與企業(yè)的既定的目標(biāo)有出入再與員工進(jìn)行協(xié)商，直至目 標(biāo)達(dá)成一致為止。 考核指標(biāo)的目標(biāo)確認(rèn)之后，目標(biāo)責(zé)任書交由團(tuán)隊(duì)主管保管，并作為當(dāng)季度考核 目標(biāo)完成情況的衡量依據(jù)。考核周期結(jié)束之后同當(dāng)季度績(jī)效考核表一同遞交給人力 資源部門。 表 4.7 目標(biāo)責(zé)任書 填表日期 年 月 日 姓名姓名 職務(wù)職務(wù) 部門部門 被 考 評(píng) 者 在本 職 工作 時(shí)間 考 評(píng) 者領(lǐng)導(dǎo) 考評(píng) 者時(shí)間 實(shí)收保費(fèi)完成率 稅前收益下個(gè)季度主要業(yè)務(wù)指標(biāo) 客

47、戶數(shù)量 大客戶比例 續(xù)保率 新契約保費(fèi)增長(zhǎng) 率 下個(gè)季度需要改進(jìn)的方向 完成任務(wù)需要的條件 設(shè)備 被考評(píng)者承擔(dān)的責(zé)任（簽名） 直接主管意見（簽名） 3.4.4 制定員工績(jī)效考核表 根據(jù)以上數(shù)據(jù)，由人力資源部門統(tǒng)一制定員工績(jī)效考核表（如表 4.8） ，并于考 核周期初發(fā)放給各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)主管。 表 4.8 績(jī)效考核表 填表日期 年 月 日 姓 名 部 門 考 核者 調(diào) 控者 考核指標(biāo)完成情況考核分?jǐn)?shù) 權(quán)重 （） 得分 （分?jǐn)?shù) 權(quán)重） 實(shí)收保費(fèi) 完成率 A B C D E 100 80 60 40 20 55 稅前收益 A B C D E 100 80 60 40 20 10 客戶數(shù)量 A B C

48、D E 100 80 60 40 20 10 大客戶比 例 A B C D E 100 80 60 40 20 15 續(xù)保率 A B C D E 100 80 60 40 20 5 新契約保 費(fèi)增長(zhǎng)率 A B C D E 100 80 60 40 20 5 重大工作 失誤 -10- 重大投訴 -10- 分?jǐn)?shù)等級(jí) 考核結(jié)果 被考核者 簽字 3.53.5 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的績(jī)效考評(píng)結(jié)果的處理處理 每一個(gè)考核周期期末，由營(yíng)銷部門管理人員按照期初制定的目標(biāo)責(zé)任書的數(shù)據(jù) 填寫員工績(jī)效考核表，根據(jù)完成的程度進(jìn)行打分。計(jì)算公式如下： 分?jǐn)?shù)= （ 每項(xiàng)分?jǐn)?shù)權(quán)重 ） 得出分?jǐn)?shù)后遞交人力資源部門，人力資源部門將考核的

49、結(jié)果統(tǒng)計(jì)并分為分?jǐn)?shù)和 等級(jí)兩種。 根據(jù)表 4.9 劃分被考核者的考核等級(jí)。 表 4.9 等級(jí)示意表 等級(jí)A（杰出）B（優(yōu)秀）C（良好）D（及格）E（較差） 分?jǐn)?shù) 9080-9080-6550-6550 比例 5%20%40%30%5% 劃分好等級(jí)后應(yīng)用于績(jī)效管理之中。 3.5.1 績(jī)效工資 從天安保險(xiǎn)公司原有的工資計(jì)算公式中我們可以看到，營(yíng)銷人員的收入只 與業(yè)績(jī)有關(guān)，不能體現(xiàn)績(jī)效考核的結(jié)果，既員工的收入應(yīng)與績(jī)效掛鉤。這種收入分 配方式不能充分的體現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和公司對(duì)員工的努力期望，對(duì)員工的評(píng) 價(jià)不夠全面，因此不能更有效的產(chǎn)生激勵(lì)作用。所以，企業(yè)應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上考 慮績(jī)效考評(píng)結(jié)果。 當(dāng)

50、季度考評(píng)結(jié)果為 D，E 等級(jí)的員工扣減當(dāng)季度工資的 5和 10，連續(xù)三 個(gè)季度等級(jí)沒有提升狀況的員工降低一級(jí)工資直到等級(jí)有所改善為止。當(dāng)季度等級(jí) 為 A，B 的員工獎(jiǎng)勵(lì)工資的 20，10%。連續(xù)優(yōu)秀一年的員工獎(jiǎng)勵(lì) 50的年終獎(jiǎng)金。 3.5.2 員工培訓(xùn) 根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，結(jié)合工作崗位的職務(wù)分析及上崗要求，對(duì)不符合崗位 要求和不能履行本崗位職責(zé)的人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或下崗培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容依據(jù)每個(gè) 人的具體情況而定18。 根據(jù)年度工作目標(biāo)和季度工作計(jì)劃提出的新要求，結(jié)合績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的 問題，由人力資源部制定有針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃并組織培訓(xùn)。 4.5.3 職務(wù)晉升和獎(jiǎng)懲 根據(jù)年度考評(píng)結(jié)果，5%不稱職員

51、工，經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗?？荚u(píng)結(jié)果顯示各 種能力不符合崗位要求的員工，轉(zhuǎn)崗或下崗?？荚u(píng)結(jié)果，作為員工晉升、聘任、培 訓(xùn)、調(diào)配、免職的重要依據(jù)。 3.63.6 績(jī)效考核的反饋績(jī)效考核的反饋 績(jī)效評(píng)估就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，是績(jī)效溝通最主 要的形式，也是績(jī)效考評(píng)非常重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效評(píng)估是統(tǒng)一思想的過程，這個(gè)過程 給員工指出努力的方向；或發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核中的不足之處及時(shí)地予以修正19。同 時(shí)績(jī)效評(píng)估也是作為結(jié)合人力資源管理的其他措施(晉升、薪酬、訓(xùn)練、員工發(fā)展等)的 依據(jù)和建立和完善企業(yè)組織文化的良好途徑；也是營(yíng)銷技能管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、 交流技能、公司價(jià)值觀等方面對(duì)個(gè)人的工作和管

52、理進(jìn)行地評(píng)估，通過評(píng)估幫助員工 有效規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，成為更加出色的營(yíng)銷者、管理者。 績(jī)效管理委員會(huì)通過績(jī)效考核結(jié)果的分析，得出對(duì)個(gè)人的基本結(jié)論。該結(jié) 論必須有效的反饋給被評(píng)估的對(duì)象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才 能有效的傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個(gè)較好的方式。評(píng)估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一 個(gè)與下屬討論其工作業(yè)績(jī)并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。另外，通過 面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。 面談是創(chuàng)造一個(gè)對(duì)話機(jī)會(huì)以幫助員工提高其工作水平，強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，指出應(yīng) 改進(jìn)和提高的方面，共同探討改進(jìn)的方法，給出建設(shè)性的建議。通過面談將企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)被評(píng)估

53、者的期望清晰的傳達(dá)出來。 績(jī)效反饋面談主要有以下四個(gè)目的： a）對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)； b）使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)員工 改善績(jī)效； c）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃； d）修訂或協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。 面談的開始不要開門見山，應(yīng)當(dāng)通過聊天的方式減少被評(píng)估者的緊張情緒，使 被評(píng)估者明白面談的目的不是批評(píng)而是一個(gè)提高過程。允許被評(píng)估者對(duì)評(píng)估結(jié)果提 出異議，給被評(píng)估者一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，共同探討評(píng)估的結(jié)論。應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工能夠發(fā)展 的強(qiáng)項(xiàng)而不是強(qiáng)調(diào)他應(yīng)該克服的缺點(diǎn)。將發(fā)展計(jì)劃限定為能在合理時(shí)間段內(nèi)。注意 傳達(dá)公司的戰(zhàn)略和公司對(duì)被評(píng)估者的努力期望。 3.73.7

54、 實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題 針對(duì)天安保險(xiǎn)公司目前績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀、存在的問題及原因分析，為了保障績(jī) 效考評(píng)體系良好運(yùn)行，還應(yīng)該注意一下幾點(diǎn)： 4.7.1 要轉(zhuǎn)變觀念，重視績(jī)效考評(píng) 天安保險(xiǎn)公司的績(jī)效管理體系還處于起步階段，最重要的是必須得到公司領(lǐng)導(dǎo) 的關(guān)注和支持，并在理論和實(shí)踐上不斷總結(jié)提高和完善。 同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要密切注視同行業(yè)的先進(jìn)水平，學(xué)習(xí)和借鑒它們新的績(jī)效考核方法和 經(jīng)驗(yàn)。每一次考評(píng)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)層都要對(duì)考核結(jié)果及其應(yīng)用情況進(jìn)行分析，為下一 輪的考核提供改進(jìn)意見，制定新的考核計(jì)劃，進(jìn)一步完善考核指標(biāo)和考核方法，如 此循環(huán)，績(jī)效考核才能在實(shí)踐中不斷完善。 3.7.2 強(qiáng)化績(jī)效考

55、評(píng)基礎(chǔ)工作 員工績(jī)效考核工作做為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn) 行離不開組織的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)員工績(jī)效 考核也要成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向20。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè) 人力資源管理的大廈，讓員工績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)，企業(yè)有效的績(jī) 效管理體系建立在人力資源管理的良性機(jī)制上，否則，企業(yè)的績(jī)效管理制度只能是 形同虛設(shè)，在如今知識(shí)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，公司必會(huì)被無情地淘汰出局。 3.7.3 塑造高績(jī)效企業(yè)文化 優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)員工的行為準(zhǔn)則、信仰和價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整，使他們?cè)谔?定條件下采取正確行動(dòng)，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)。公司必須加強(qiáng)

56、企業(yè)文化的建設(shè)，努 力使員工在一種積極向上的氛圍中做好本員工作21。另一方面，績(jī)效考核也會(huì)促進(jìn) 企業(yè)價(jià)值觀的融合。因?yàn)榭己艘环矫鎭碜杂谠u(píng)價(jià)者對(duì)企業(yè)管理價(jià)值的理解，另一方 面來自于被評(píng)價(jià)者對(duì)完成本員工作的價(jià)值的理解。這樣，雙方通過績(jī)效管理來交流 各自價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)和理解，從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理溝通。 4 4 提升人力資源管理的方法和手段提升人力資源管理的方法和手段 4.1 加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位,提升人力資源管理的戰(zhàn)略作用 (1) 完善公司組織架構(gòu),設(shè)置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到?jīng)Q策 層面、戰(zhàn)略層面,發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、輔助決策功能。 (2) 明確人力資源管理部門

57、的職責(zé)和功能。發(fā)揮人力資源管理的計(jì)劃、組織、監(jiān)督、 激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制等職能。 (3) 完善人力資源的相關(guān)控制流程,實(shí)現(xiàn)人力資源綜合協(xié)調(diào)職能。 (4) 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃工作。 4.2 建立完善的人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng) 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,建立、完善現(xiàn)代的人力資源管理技術(shù)系統(tǒng),增加人力資源 管理的技術(shù)武器和分析工具,提高人力資源管理的技術(shù)裝備和水平,增強(qiáng)選人、用人、 育人的科學(xué)性和準(zhǔn)確性?，F(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)主要包括: (1) 人力資源規(guī)劃技術(shù) 包括組織和崗位的設(shè)計(jì)技術(shù),分析技術(shù),評(píng)價(jià)技術(shù),定額定員技術(shù)等。引入線性和 回歸分析、現(xiàn)代工效學(xué)及工業(yè)工程(IE)技術(shù)等。 (2) 選人用人技術(shù) 根據(jù)

58、不同類別、不同層次的人力資源,開發(fā)出相應(yīng)的選人用人技術(shù),諸如筆試、面 試技術(shù)、心理測(cè)驗(yàn)技術(shù)、情景模擬技術(shù)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)及現(xiàn)代考核 技術(shù)等等。通過這些技術(shù)集散地應(yīng)用,科學(xué)客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)出人才的知識(shí)技能、個(gè)性、 綜合素質(zhì)、能力、職業(yè)適應(yīng)性等,發(fā)掘出企業(yè)所需的各類人才,科學(xué)合理的配置人才。 (3)考評(píng)技術(shù) 考評(píng)技術(shù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)的確定,要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),設(shè)計(jì)出適合本企業(yè) 實(shí)際的考評(píng)指標(biāo)實(shí)施考評(píng)。同時(shí),將考評(píng)結(jié)果與使用結(jié)合起來,有效地提高績(jī)效水平, 激發(fā)員工的積極性。 (4)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù) 企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上,以對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)員工具有激勵(lì)性,對(duì)成 本具有控制性,體

59、現(xiàn)崗位、技能、責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度的差別,體現(xiàn)薪酬的保障、激勵(lì)、 調(diào)節(jié)等功能,體現(xiàn)市場(chǎng)需求,使薪酬既能起到激勵(lì)員工熱情又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作 用。 (5)培訓(xùn)與開發(fā)技術(shù) 引入各種直接傳授、實(shí)踐培訓(xùn)、參與培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等方式方法,摸 索出有效的技術(shù)組合。 (6) 勞動(dòng)關(guān)系管理技術(shù) 引入現(xiàn)代溝通處理技術(shù)、調(diào)查技術(shù)、統(tǒng)計(jì)技術(shù)、現(xiàn)代信息傳播技術(shù)、現(xiàn)代談判技 術(shù)和預(yù)警機(jī)制等,信息溝通,整合協(xié)調(diào),預(yù)防和化解矛盾。 4.3 普及現(xiàn)代人力資源意識(shí),培養(yǎng)造就“準(zhǔn)人力資源經(jīng)理”管理團(tuán)隊(duì)。 (1) 重點(diǎn)向部門經(jīng)理和主管灌輸現(xiàn)代人力資源意識(shí),使他們明確:績(jī)效考評(píng)、人員配 置、教育培養(yǎng)造就員工等等人力資源相關(guān)責(zé)任,

60、不單純是人力資源部門的職責(zé),同時(shí) 也是他們的義務(wù)和責(zé)任,關(guān)系到組織整體的管理水平和績(jī)效水平,影響到公司整體戰(zhàn) 略的實(shí)現(xiàn)。提高他們執(zhí)行人事職責(zé)的自覺性和責(zé)任心。 (2) 明確劃分直線部門或職能部門與人力資源部門的人事管理職責(zé)。 (3)定期培訓(xùn)教育部門經(jīng)理和主管有關(guān)人力資源的知識(shí)、技術(shù)、方法,特別是有關(guān)績(jī) 效考評(píng)、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等方面的知識(shí)、技能, 以提高他們的管理水平。 5 5 結(jié)論結(jié)論 綜上所述，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)屬于自己的、獨(dú)特的一套企業(yè)文化，企 業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理，使人力資源管理更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、人性化。企業(yè)文 化是一個(gè)企業(yè)的靈魂那么人力資源管

61、理就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。我們都知道企 業(yè)是以人為本，只有將人分配好 科學(xué)的管理，合理利用，優(yōu)化配置，企業(yè)才能長(zhǎng)期 持久的發(fā)展，企業(yè)才更強(qiáng)大 才更有競(jìng)爭(zhēng)力。所以人才是一個(gè)企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng) 力的基礎(chǔ)，也是一個(gè)企業(yè)的根基。那么，一個(gè)企業(yè)有多少優(yōu)秀的人才是靠企業(yè)文化 和人力資源管理來實(shí)現(xiàn)的。所以企業(yè)文化、人力資源管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力密不可 分。 在未來的經(jīng)濟(jì)中人才的競(jìng)爭(zhēng)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)，只有運(yùn)用好了人力資源，那么我們 的企業(yè)才有更長(zhǎng)足的發(fā)展，才能更具有競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)只要不斷加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，提升人力資源的價(jià)值；構(gòu)筑人力資源 的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)， 支撐人力資源的整體運(yùn)作；創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)，

62、支持人力 資源管理的發(fā)展；營(yíng)造寬松的人文環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力； 完善人力資源管理的 激勵(lì)約束機(jī)制，推動(dòng)員工和企業(yè)不斷邁上新臺(tái)階， 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)不斷提高， 企業(yè)就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 一、民營(yíng)企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)特征 改革開放后，我國民營(yíng)企業(yè)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績(jī)，在國民 經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。已經(jīng)成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長(zhǎng)、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、 解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。由于民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀 條件，我國絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面有如下特點(diǎn)： （一）人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化 我國民營(yíng)企業(yè)是伴隨著改革開放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營(yíng)企

63、業(yè)歷 史都不長(zhǎng)，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)是企業(yè)沒 有歷史負(fù)擔(dān)，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易 接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初 期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會(huì)帶來一些弊端，如經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏冷靜，只 習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等等。 （二）人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化 一方面民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營(yíng)企業(yè)，大學(xué) 生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為公司的發(fā)展帶來強(qiáng)大動(dòng)力， 是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財(cái)富。另一方面，大部分民營(yíng)企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第 二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)

64、，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、 產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營(yíng)企業(yè)大量雇用外來廉價(jià)民工，企業(yè)員 工大多是初中以下學(xué)歷。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù) 發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型能力。 （三）人員流動(dòng)性大 我國民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì)為了安插某些特殊人員而 設(shè)置福利性崗位。用人機(jī)制是典型的雙向選擇，來去自由。正因?yàn)橛杏萌松系淖灾?權(quán)，所以民營(yíng)企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。這種精細(xì)而又務(wù)實(shí)的 做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來 了相對(duì)的不穩(wěn)定。 （四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行

65、向外“借腦” 整體來看我國大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)，對(duì)于一般 業(yè)務(wù)，流行向外“借腦” ，其選擇的對(duì)象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的 人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻(xiàn)大小和 人員稀缺程度支付其報(bào)酬，而且雙方合作期限可長(zhǎng)可短、十分靈活。 二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 人力資源是民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，特別是我國加入 WTO 后面對(duì)激烈 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng) 認(rèn)識(shí)到了人力資源開發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在 一些問題。 （一）人才引進(jìn)方式方法上缺乏合理性和

66、科學(xué)性 人才的引進(jìn)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)有序的工作。因此應(yīng)具 有很明顯的計(jì)劃性、程序性、科學(xué)性。需要通過人力資源計(jì)劃和職位說明書、招聘 計(jì)劃、招募、錄用和評(píng)價(jià)程序。而民營(yíng)企業(yè)在人才引進(jìn)上存在著以下問題： 1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，其招聘往往呈現(xiàn) 出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn)” 。結(jié)果往往是招聘企業(yè)多次重復(fù)性地到本地或地區(qū)的人才市場(chǎng) 上去尋找所需的人才。這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以 招到滿意的人才。 2、選拔人才的方法上的單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、 面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)在 招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心 理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析 創(chuàng)造