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1、桂林電子科技大學(xué)信息科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(論文)說明書題 目： PX公司員工績效考評研究 以招聘人員為例 系 （部）： 管理系 專 業(yè)： 人力資源管理 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 謝紅梅 黎昌貴 職 稱： 講師 題目類型：理論研究 實驗研究 工程設(shè)計 工程技術(shù)研究 軟件開發(fā) 應(yīng)用研究2015年 5 月 31 日獨 創(chuàng) 性 聲 明本人鄭重申明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其它個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果有本人

2、承擔。學(xué)位論文作者簽名： 日期：關(guān)于學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)的說明本人完全了解桂林電子科技大學(xué)信息科技學(xué)院關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位論文的以下規(guī)定：學(xué)院有權(quán)采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學(xué)院有權(quán)提供本學(xué)位論文全文或者部分內(nèi)容的閱覽服務(wù)；學(xué)院有權(quán)將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索、交流；學(xué)院有權(quán)向國家有關(guān)部門或者機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版。學(xué)位論文作者簽名： 日期：導(dǎo)師簽名： 日期：摘 要隨著企業(yè)競爭升級為人才競爭，人才服務(wù)行業(yè)的重要性日益凸顯，人力資源外包行業(yè)將逐漸開始受到關(guān)注。由于人力資源外包行業(yè)的特殊性，它與一般企業(yè)相對特殊，因為它不僅僅關(guān)系到公司自身的發(fā)展，更

3、影響到委托單位的穩(wěn)定運行。所以如何正確的對人力資源外包行業(yè)中的員工進行績效考評從而提高員工的工作效率也成為了人力資源外包公司中關(guān)注的焦點。本文以提高人力資源外包行業(yè)中員工的工作績效為目的，以廣西鵬翔人力資源服務(wù)有限責任公司（以下簡稱“PX”公司）員工為調(diào)查對象，采用觀察法、文獻法、問卷調(diào)查法以及訪談法，運用關(guān)鍵績效指標法、層次分析法等理論對考評的指標、權(quán)重進行計算，對 PX公司的招聘人員設(shè)計了一套有參考性的績效考評體系，并盡可能的解決PX公司在績效考評體系中出現(xiàn)的問題。本文第一部分，是對人力資源外包行業(yè)的背景介紹，并描述國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀以及對本文研究方法進行說明。第二部分，對績效考評等理論知識

4、進行定義概括。第三部分，通過在PX公司的實習(xí)經(jīng)歷，對PX公司員工的績效考評體系進行現(xiàn)狀描述與分析，以及提出相應(yīng)的解決對策。第四部分，以PX公司招聘人才配置部為例，從指標權(quán)重、指標的標準、考評周期、考評過程中的溝通、考評結(jié)果的運用五個方面對招聘人員的考評體系進行優(yōu)化設(shè)計。第五部分，總結(jié)本文的研究成果并對未來進行展望。本論文運用理論研究與實際操作相結(jié)合的方法，盡可能的完善PX公司現(xiàn)有的考評體系，進而提高員工工作效率，最終達到實現(xiàn)公司效益的目標。由于筆者自身學(xué)術(shù)水平與能力有限，收集資料的范圍具有局限性，只能對現(xiàn)狀進行分析與優(yōu)化設(shè)計。筆者會在將來的工作中繼續(xù)對績效考評進行研究，不斷提高自身的水平。關(guān)鍵

5、詞：績效考評、關(guān)鍵績效指標、招聘人員AbstractWith the competitive upgrade for the talent competition, the importance of service sector has become increasingly prominent, HR outsourcing industry will gradually began to receive attention. Because of the particularity of human resources outsourcing industry, it is relati

6、vely specific and general business. Because it is not only related to the companys own development, but also affect the stable operation of the requester. So how to correctly evaluate the human resources outsourcing industry recruiters performance in order to improve the effectiveness of recruitment

7、, it has become the focus of human resources outsourcing companies in concern.In this paper, in order to enhance the performance of human resources outsourcing industry employees for the purpose of Guangxi Pengxiang Human Resources Service Co., Ltd. (hereinafter referred to as PX company) employees

8、for the survey, the use of observation, literature, questionnaire and interview theory method, the use of key performance indicators, AHP and other indicators of the evaluation, the weight is calculated on the PX recruiters have designed a set of reference of the performance appraisal system, and po

9、ssible solutions in the performance evaluation PX Problems arise in the system. First, the human resources outsourcing industry background information, and describes current research as well as research methods described herein. Second, the theory of knowledge and other performance evaluation define

10、 generalizations. Third, by the PXs internship experience, the PX staff performance evaluation system for describing and analyzing the current situation and propose appropriate countermeasures. Fourth, PX corporate recruiters, for example, the index weight, standard indicators, improving evaluation

11、period, the evaluation process, communication, evaluation of the results of the use of five areas of evaluation system for recruiters to optimize the design. Fifth, the summary results of this study and future outlook summary. Thesis uses theoretical research and practical combination of methods, as

12、 much as possible to improve the companys existing PX evaluation system, and to improve staff productivity, and ultimately achieve the effectiveness of the companys goal to achieve. Due to the limited capacity of the authors own academic standards and the scope of the collection of information it ha

13、s limitations, only the current situation analysis and optimization. We will continue to study the performance evaluation in future work, and constantly improve their own level.Key words: recruiter, performance evaluation, key performance indicators目錄1 緒論11.1 研究背景及意義11.2 基本結(jié)構(gòu)與研究方法11.2.1 基本結(jié)構(gòu) 11.2.2

14、研究方法31.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀31.3.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀31.3.2 國外研究現(xiàn)狀42 相關(guān)理論綜述52.1 績效考評的定義52.2 績效考評的指標52.3 績效考評的方法52.3.1 360績效考評52.3.2 平衡計分卡（BSC）62.3.3 目標管理法（MBO）72.3.4 關(guān)鍵績效指標（KPI）72.4 指標權(quán)重計算方法簡介73 PX公司員工績效考評體系現(xiàn)狀分析93.1 PX公司概況93.2 PX公司人力資源狀況93.3 PX公司績效考評體系現(xiàn)狀103.3.1 考評主體103.3.2 考評對象103.3.3 考評的周期113.3.4 考評的流程113.3.5 考評的指標和權(quán)重113.

15、3.6 考評結(jié)果的運用123.4 PX公司績效考評體存在的問題與對策123.4.1 PX公司績效考評體系的問卷調(diào)查和訪談123.4.2 PX公司績效考評體系的問題及成因分析153.4.3 PX公司績效考評問題的對策164 PX公司招聘人員績效考評體系優(yōu)化設(shè)計174.1 實行KPI績效考評的可行性分析174.1.1 PX公司實行KPI績效考評174.1.2 KPI設(shè)計思路184.2 招聘人員考評周期184.3 招聘人員的KPI及權(quán)重184.3.1 招聘人員的KPI184.3.2 招聘人員KPI的權(quán)重204.4 招聘人員二級指標標準234.5 績效考評過程的溝通254.7 績效考評結(jié)果的運用265

16、 結(jié)論與展望28謝辭29參考文獻30附錄31附錄一：PX公司績效考評問卷調(diào)查31附錄二：PX公司績效考評訪談提綱和訪談紀要33附錄三：PX公司員工績效考評訪談提綱34附錄四：PX公司招聘人員工作說明書35附錄五：PX公司招聘人員跟進表371 緒論1.1 研究背景及意義隨著人力資源外包行業(yè)在中國的興起，同時國家和地方先后出臺了相關(guān)人才外包和勞務(wù)派遣的政策，于是人力資源外包行業(yè)得到越來越多中國企業(yè)的認同和使用。在過去的十年里，我國的人力資源發(fā)展并還沒有受到太大重視，很多企業(yè)的人力資源職能僅僅只停留在人事方面的工作，但隨著我國公司組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)、流程再造等重大變革的推進，企業(yè)人力資源管理活動的方式也在

17、相應(yīng)的發(fā)生著深刻的變化。因此在未來的經(jīng)濟發(fā)展趨勢下人力資源外包行業(yè)會更加規(guī)范化、制度化、標準化，人力資源管理制度也會越來越完善。人力資源外包行業(yè)中員工的工作績效和工作行為與一般企業(yè)中的人員不太相同，由于他們行業(yè)的特殊性必然會改變他們的管理手段。對人力資源外包行業(yè)的員工而言，如果沒有設(shè)置專門針對性的考評機制，那么他們將難以從企業(yè)的考評機制中得到激勵，從而將影響企業(yè)的正常發(fā)展。所以績效考評不僅僅是為了評估員工，更是為了提升部門績效、公司整體的績效。通過制定有效的、客觀的考評制度和標準，對員工進行評定，達到進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和綜合素質(zhì)；通過績效考評制度讓公司的管理層充分

18、了解下級的工作情況，通過對下級在考評周期內(nèi)的個人業(yè)績、態(tài)度和能力的評估，充分了解公司員工的績效情況，并在此基礎(chǔ)上進行溝通和反饋，然后考評主體對員工在工作上的不足提出改進措施和意見，并共同協(xié)商制定下一績效周期的目標和計劃，從而達到企業(yè)與員工各取所需，共同發(fā)展的圓滿結(jié)局。在實習(xí)期間，筆者以一名招聘實習(xí)生的身份參與到工作中，主要負責幫助PX公司為委托單位尋找需要的人才，搜尋人才的主要渠道包括網(wǎng)絡(luò)媒體招聘、現(xiàn)場招聘，初步篩選與崗位相符的求職者，為求職者解答招聘崗位的任職資格、崗位職責以及工作相關(guān)的其他事宜。由于筆者自身學(xué)術(shù)水平與能力有限，收集資料的范圍具有局限性，只能對現(xiàn)狀進行分析與優(yōu)化設(shè)計。筆者會在

19、將來的工作中繼續(xù)對績效考評進行研究，不斷提高自身的水平。1.2 基本結(jié)構(gòu)與研究方法1.2.1 基本結(jié)構(gòu) KPI權(quán)重及權(quán)重緒論基本結(jié)構(gòu)與研究方法國內(nèi)外研究情況研究的背景及意義相關(guān)理論綜述績效考評定義績效考評內(nèi)容績效考評方法PX公司人員績效考評現(xiàn)狀公司簡介員工績效考評現(xiàn)狀考評存在問題分析和解決PX公司招聘人員績效考評體系優(yōu)化設(shè)計評估結(jié)果應(yīng)用結(jié)論與展望指標權(quán)重計算方法指標的標準考評周期考評過程中的溝通圖1- 1實行KPI的可行性分析1.2.2 研究方法（1）文獻法。就中小型公司在績效考評中所存在的普遍問題，筆者采用了文獻法來搜集資料這其中包括文獻搜集，摘錄信息，文獻分析三個環(huán)節(jié)。再結(jié)合PX公司的現(xiàn)狀

20、分析問題出現(xiàn)的原因，找出解決的方法。（2）觀察法。就PX公司員工績效考評現(xiàn)狀，筆者采用觀察法對調(diào)查對象用感官和輔助工具進行直接觀察，從而獲得與本課題所需要的資料和信息。（3）問卷調(diào)查法。就PX 公司所有員工的績效考評體系現(xiàn)狀，筆者也采用了問卷法對所有員工進行匿名調(diào)查，設(shè)計了PX公司關(guān)于績效考評體系的調(diào)查問卷（詳見附錄一），通過問卷了解PX 公司在績效考評方面的現(xiàn)狀，過程如下：首先設(shè)計問卷，根據(jù)本課題研究的內(nèi)容，針對PX 公司的情況從調(diào)查對象的基本信息、考評內(nèi)容、考評周期、考評過程中的溝通反饋、考評結(jié)果的運用五個方面設(shè)計問卷；然后是問卷發(fā)放，在所有調(diào)查對象填寫問卷之前對他們進行注意事項的說明和填

21、表須知；最后，收集問卷并對問卷進行統(tǒng)計和分析，總結(jié)出PX公司在績效考評方面所存在的問題。（4）訪談法。筆者還采用了訪談法對經(jīng)理及招聘人員進行深度采訪，并設(shè)計了相應(yīng)的績效考評訪談提綱（詳見附錄二、附錄三），從而明確PX公司績效考評中存在的問題。過程如下：首先，準備訪談提綱。根據(jù)本課題的要求，確定所需信息和數(shù)據(jù)、 確定問題的數(shù)量，針對經(jīng)理及招聘人員從不同角度設(shè)計訪談提綱。其次，筆者對經(jīng)理及招聘人員進行訪談。針對訪談提綱所列舉的主要問題對經(jīng)理及招聘員工進行提問，訪談過程中準確捕捉訪談信息，及時收集有關(guān)資料，適當對訪談對象做出回應(yīng)，及時做好訪談記錄。然后，對記錄進行總結(jié)并分析，總結(jié)出PX公司績效考評方

22、面所存在的問題并提出實施對策。1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀長期以來，國內(nèi)的考評指標比較單一，比如具有鮮明中國特色的“德、能、勤、績、廉”指標。但是這五個指標過于籠統(tǒng)模糊，表面上好像囊括了考察的各個方面，但實際上，德、能、勤、績、廉卻沒有一個具體的標準。由于我國人力資源服務(wù)行業(yè)在我國起步較晚，造成我國人力資源管理制度也不夠完善，沒有實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營、為人才和用人單位之間提供的服務(wù)質(zhì)量低、專業(yè)化的服務(wù)程度不高。但隨著企業(yè)競爭升級為人才競爭人力資源服務(wù)行業(yè)逐漸開始受到關(guān)注，自西方績效考評理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量相結(jié)合的方法來明確這些指標的標準，從而使考評更科學(xué)

23、合理，更直觀公開透明。因此在未來的經(jīng)濟發(fā)展趨勢下，人力資源服務(wù)行業(yè)會呈現(xiàn)出：人力資源外包領(lǐng)域逐漸擴展、外包服務(wù)商在結(jié)成聯(lián)盟、人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略、人力資源外包服務(wù)再向全球化發(fā)展等發(fā)展趨勢。1.3.2 國外研究現(xiàn)狀在西方，最早績效評價體系可以追溯到14世紀復(fù)式記賬的產(chǎn)生。20世紀30年代以后，西方開始出現(xiàn)嚴格意義上的企業(yè)績效評價。經(jīng)過八十多年的發(fā)展，績效評價理論取得了令人矚目的成就。目前，人力資源服務(wù)行業(yè)在歐美等發(fā)達國家已經(jīng)取得快速的發(fā)展，他們的績效考評在深度和維度上也得到發(fā)展，績效考評模式的研究內(nèi)容也不斷豐富，既關(guān)注考評工具的作用，也關(guān)注情感因素對不同考評對象的影響，從而減少績效

24、考評模式與實際績效考評的誤差，對實際的績效考評工作起到真正意義上的指導(dǎo)作用。2 相關(guān)理論綜述2.1 績效考評的定義績效考評，是針對企業(yè)中的每個員工所擔任職務(wù)職責的履行程度，以及擔任更高一級職務(wù)的潛力。應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程?？冃Э荚u作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可起到檢查與控制的作用，并以此來揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，從而使員工自身、企業(yè)和社會都受益。2.2 績效考評的指標企業(yè)對員工的考評要從多方面、多角度著眼進行立體的、多維的綜合考評，主要包括五個方面：品德、能力、

25、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及個性適應(yīng)。品德主要是指職業(yè)道德，包括紀律性、責任感和積極性等方面；能力指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技術(shù)、能力開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ?；工作態(tài)度是指員工在企業(yè)中的出勤情況以及奉獻精神；工作業(yè)績是對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的考評，主要包括工作方法、成本、服務(wù)意識、部門主要工作目標和完成效率等方面；個性適應(yīng)是指對員工就某一職位是否與他人的性格、能力相適應(yīng)。個性適應(yīng)的考評主要涉及到兩個層次的內(nèi)容：一是人與工作，即人的個性、能力和工作要求是否適應(yīng)；另一是人與人，及合作者的人際關(guān)系和合作關(guān)系是否協(xié)調(diào)。2.3 績效考評的方法2.3.1 360績效考評在實際中，由于工作績效具有多維性，上司、下屬

26、、同事及其他考評者從各自角度觀察到的績效情況是不一樣的，為了更安全、更客觀、更公正地對績效當事人進行考評評估，很多企業(yè)采用360度績效考評法。其基本思路是：首先選擇對組織成功至關(guān)重要且容易觀察到的績效維度，然后由被考評者周圍的相關(guān)人員，通常如上司、同事、下屬、客戶、董事、股東、公眾和專家等，按照事先設(shè)置的考評等級量表，以匿名方式進行全方位、多視角評估，最后由人力資源部或績效管理專家將績效結(jié)果以適當?shù)男问椒答伣o被考評者，以幫助其進一步提高績效水平，如圖2-1所示：上司下屬同事客戶董事專家股東公眾工團作隊個人圖21 360績效考評2.3.2 平衡計分卡（BSC）平衡計分卡的基本設(shè)計思路是：基于綜合

27、平衡的戰(zhàn)略思想，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、運作效率、顧客服務(wù)和經(jīng)濟效益四個維度，分別將基于共同愿景的組織戰(zhàn)略目標明晰化，并構(gòu)建一種“四維評分標度盤”，進而以此為基架設(shè)置相應(yīng)的績效衡量指標體系。它的核心思想是“戰(zhàn)略平衡”。首先通過加入長期績效動因并與短期績效評估之間形成“瞻前顧后”的平衡關(guān)系；其次，是在組織內(nèi)外部利益相關(guān)者群體之間進行平衡，以員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為核心平衡外部股東和顧客群體之間的毅力關(guān)系和合作伙伴關(guān)系；再次，將遷至與后滯績效在動態(tài)上進行協(xié)同平衡，客觀清晰地描述企業(yè)績效的動態(tài)因果關(guān)系和機制鏈條?？傊瑥慕M織動態(tài)戰(zhàn)略運營角度來看，創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和經(jīng)濟效益是有機統(tǒng)一、內(nèi)在聯(lián)系

28、，如圖2-2所示：外部客戶維度我們能為客戶提供什么目標、度量、指標、計劃創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度我們能否持續(xù)創(chuàng)造價值目標、度量、指標、計劃內(nèi)部流程維度我們究竟擅長提供什么目標、度量、指標、計劃經(jīng)濟效益維度我們怎樣滿足組織運營需要目標、度量、指標、計劃圖2-2 平衡計分卡四維標度盤2.3.3 目標管理法（MBO）目標管理概括的說就是，在組織使命指導(dǎo)下設(shè)置總目標，然后將總目標按照三個基本組織層次逐步分解、逐層下達，并在實施過程中隨時進行監(jiān)督和控制，一個工作周期完成后按照既定目標檢查實施結(jié)果，最后經(jīng)過績效反饋、評價總結(jié)，進一步制定下期新目標，如此周而復(fù)始、聯(lián)系不斷，形成一種無限滾動、螺旋上升的目標導(dǎo)向型績效整合

29、管理系統(tǒng)。對目標管理理論做出重大貢獻的喬治歐迪倫曾給目標管理下了一個這樣的定義，“簡言之，目標管理可以簡述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！?2.3.4 關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標導(dǎo)向、客戶價值關(guān)鍵驅(qū)動因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而形成的一套績效考核評估指標體系。它實際上是對組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對組織成員個人、團隊或部門起戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的績效衡量指標體系。KPI是對組織整體戰(zhàn)略具有杠桿作用的“關(guān)鍵績效”狀態(tài)做集

30、中反映。它是檢測組織宏觀戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況的重要指針，是著眼于組織整體戰(zhàn)略發(fā)展要求，將總目標層層分解到可操作的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上而形成一套績效衡量尺標。它是針對組織目標起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，起著連接個體績效、局部績效與組織整體戰(zhàn)略目標的橋梁紐帶作用，基于此對績效進行衡量、評價和控制，就可以真正驅(qū)動對組織價值起著杠桿作用的力量，有效激勵對組織可持續(xù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略性貢獻的行為。2.4 指標權(quán)重計算方法簡介（1）對偶加權(quán)法交替排序法是根據(jù)績效考評要素，將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)系列值來計算得分的一種考評方法。（2）倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法首先要選擇出最次要的考核要素，以此記為1。然后將其

31、他考核要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理。（3）權(quán)值因子判斷表法權(quán)值因子判斷表法是指由評價人員組成評價的專家組，由專家組制定和填寫權(quán)值因子判斷表，然后對各位專家所填權(quán)值因子判斷表來確定權(quán)重值的方法。（4）層次分析法層次分析法又稱為AHP加權(quán)法，是將決策問題按總目標、各層子目標、評價準則直至具體的備投方案的順序分解為不同的層次結(jié)構(gòu)，然后用求解判斷矩陣特征向量的辦法，求得每一層次的各元素對上一層次某元素的優(yōu)先權(quán)重，最后再用加權(quán)和的方法遞歸并各備方案對總目標的最終加權(quán)，此最終權(quán)重最大者即為最優(yōu)方案。3 PX公司員工績效考評體系現(xiàn)狀分析3.1 PX公司概況PX公司是為

32、企業(yè)和個人提供全方位人事、勞動事務(wù)代理服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，是桂林市引進人才的窗口。主要業(yè)務(wù)包括有：人事代理、企業(yè)人事外包、人才租賃（派遣）、異地人才引進、人事檔案保管、外企服務(wù)、人才配置、中專中技安置、人才評估、人才咨詢?yōu)橐惑w的專業(yè)經(jīng)營模式，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源發(fā)展的需要及企業(yè)人力資源管理咨詢診斷等。公司成立以來，專注于人才資源服務(wù)領(lǐng)域，秉承“服務(wù)人才、服務(wù)社會”的宗旨，全心全意為企業(yè)和個人提供專業(yè)人事服務(wù)。成為了桂林地區(qū)專業(yè)經(jīng)驗最豐富的人事服務(wù)機構(gòu)。目前已為多家企業(yè)和優(yōu)秀的高校畢業(yè)生提供了人事代理服務(wù)，多年來公司以專業(yè)的水平、優(yōu)質(zhì)的信譽、高效的服務(wù)在桂林地區(qū)樹立了優(yōu)秀的品牌聲譽。另外，PX公司

33、開發(fā)多方渠道，用不同的方式挖掘各類人才。 PX公司現(xiàn)行總?cè)藬?shù)為12人。根據(jù)不同的職能將公司劃分為6個部門分別為：PX招聘報服務(wù)部（2人）、培訓(xùn)部、中職中技安置中心、其中客戶服務(wù)部下分為社?？疲?人）和人事代理科（2人）、招聘人才配置部下分為招聘科（4人）和高級人才配置科（1人）、后勤支持部下分為財務(wù)科（1人）和行政科。PX公司組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示：圖3-1 PX公司組織結(jié)構(gòu)圖3.2 PX公司人力資源狀況根據(jù)筆者在PX 公司作為招聘實習(xí)生的工作情況，結(jié)合考評期間PX公司對所有員工及筆者進行績效考評的經(jīng)歷，并通過問卷調(diào)查統(tǒng)計分析了解到PX 公司的人力資源的狀況。PX公司共12人， PX招聘報服務(wù)

34、部2人、社保科2人、人事代理科2人、招聘科4人、高級人才配置科1人和財務(wù)科1人。其中基本信息包括：性別（表3-1）、年齡（表3-2）、學(xué)歷（表3-3）、部門分配（表3-4）。表3-1 性別分配性別人數(shù)比例（%）女866.7%男433.3%表3-2 年齡分配年齡（歲）人數(shù)比例（%）2025433.3%2630433.3%3135325%364018.3%表3-3 學(xué)歷分配學(xué)歷人數(shù)比例（%）大專758.3%本科541.7%表3-4 部門分配工齡人數(shù)比例（%）招聘部541.7%客戶服務(wù)部433.3%招聘報服務(wù)部216.7%后勤支持部18.3%3.3 PX公司績效考評體系現(xiàn)狀3.3.1 考評主體PX公

35、司的績效考評由兩個主體構(gòu)成：被考評者自身和被考評者的直接上級。其中被考評者自評占20%，直接上級占80%，考評結(jié)果為二者評分之和。3.3.2 考評對象考評對象為PX公司的全體員工。3.3.3 考評的周期PX公司所有員工的績效考評周期均為一個月，且在每月的月底進行考評。3.3.4 考評的流程 PX公司的績效考評的流程，在月末最后一周由所屬部門的上級將考評表發(fā)給員工，由員工自己對自己展開評估，然后部門上級將表格回收，次日再由直接上級對員工進行考評并對結(jié)果進行加權(quán)統(tǒng)計，然后上級將考評結(jié)果進行公示。員工對考評結(jié)果存在疑議的地方向上級提出申訴，若無疑議則按照考評結(jié)果對員工做出相應(yīng)的獎懲?？荚u的初始分為7

36、0分，評估結(jié)果分為三個級別，分別是：A（85分100分），B（70分85分），C（70分以下），從A級到C級的考評等級依次為優(yōu)、中、差。3.3.5 考評的指標和權(quán)重PX公司對所有員工的績效考評分為三個方面的內(nèi)容，分別是工作績效、工作態(tài)度和工作能力，工作績效的內(nèi)容包括工作完成情況、工作質(zhì)量、工作效率，工作態(tài)度包括出勤情況、遵守公司制度、責任心，工作能力包括應(yīng)變能力、溝通能力、學(xué)習(xí)能力組成。由于PX公司沒有對每個部門設(shè)置專門的績效考評指標和標準，所以PX公司的每個部門都使用統(tǒng)一的績效考評表對員工進行考評，如表3-5所示：表3-5 PX公司現(xiàn)有績效考評表PX公司績效考評表考評日期： 年 月 日被考評

37、者姓名被考評者部門被考評者職務(wù)考評內(nèi)容上級評分上級評分結(jié)果（80%）自己評分自己評分結(jié)果（20%）綜合得分好10中2差-10好10中2差-10工作績效（80%）工作完成量工作質(zhì)量工作效率工作態(tài)度（10%）出勤情況遵守公司制度責任心工作能力（10%）應(yīng)變能力溝通能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新總分考評等級員工簽字上級簽字3.3.6 考評結(jié)果的運用PX公司員工工資由兩部分組成：基本工資和績效工資?？冃Э荚u的結(jié)果和日常的相關(guān)記錄將會作為績效工資以及薪酬調(diào)整等工作的參考。3.4 PX公司績效考評體存在的問題與對策3.4.1 PX公司績效考評體系的問卷調(diào)查和訪談（1）問卷調(diào)查法：調(diào)查對象的基本情況：筆者經(jīng)過調(diào)研和走訪了解到

38、一些PX公司在績效考評方面遇到的情況，根據(jù)公司的績效考評現(xiàn)狀，為了進一步了解公司的績效考評狀況筆者對PX公司員工展開問卷調(diào)查。問卷的第一部門是對PX公司整體員工基本情況的調(diào)查，其中15題包括性別（表3-6）、年齡（表3-7）、學(xué)歷（表3-8）、工齡（表3-9）、所在部門（表3-10）等信息。調(diào)查的目的是了解被調(diào)查對象的基本情況信息。表3-6 調(diào)查對象的性別分配性別男女選擇次數(shù)48比例33.3%66.7%表3-7 調(diào)查對象的年齡分配年齡2025263031353640選擇次數(shù)4431比例33.3%33.3%25.0%8.3%表3-8 調(diào)查對象大的學(xué)歷分配學(xué)歷大專以下大專本科碩士選擇次數(shù)0750比

39、例0%58.3%41.7%0%表3-9 調(diào)查對象的工齡分配工齡6個月以下612個月12年2年以上選擇次數(shù)5322比例41.7%25.0%16.7%16.7%表3-10 調(diào)查對象所在部門人數(shù)分配部門招聘報服務(wù)部客戶服務(wù)部招聘人才配置部后勤支持部選擇次數(shù)2451比例16.7%33.3%41.7%8.3%通過對基本信息的調(diào)查和統(tǒng)計，可以得出：該行業(yè)女性從業(yè)者比較多；由于該行業(yè)屬于新興行業(yè)，由于年輕人易于接受新事物所以從業(yè)者偏于年輕化；教育程度100%為大專及以上學(xué)歷，屬于知識密集型行業(yè)；由于公司成立不久，員工工齡多在一年內(nèi)。第二部分是對問卷的主體部分進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，問卷設(shè)計的主要目的是調(diào)查PX公司整體

40、員工績效考評的現(xiàn)狀以及存在的問題。問卷設(shè)計的問題主要分為四部分內(nèi)容，68是關(guān)于考評周期方面的問題，912是關(guān)于考評指標和標準方面的問題， 1214是關(guān)于績效溝通反饋方面的問題，1517是關(guān)于績效考評結(jié)果運用方面的問題?？荚u周期：像很多中國中小型企業(yè)一樣，被調(diào)查對象表示PX公司是月度考評。根據(jù)問卷調(diào)查第7題（表3-11）的結(jié)果顯示：68.7%的人認為績效考評的周期不合理。第8題（表3-12）的結(jié)果顯示：58.3%的人表示公司不會根據(jù)不同階段的業(yè)務(wù)調(diào)整考評周期，41.7%的人表示不清楚是否會調(diào)整恐怕周期，而在后期的走訪中得出這些都是工齡不到半年的員工。表3-11 考評周期的合理性合理性非常合理比較

41、合理一般不太合理非常不合理數(shù)量02253比例 0%16.7%16.7%41.7%25.0%表3-12 考評周期的調(diào)整考評周期會不會不清楚數(shù)量075比例 0%58.3%41.7% 考評指標和標準：通過問卷第9題（表3-13）的結(jié)果能夠看出：83.3%的員工對PX公司考評的指標比較清楚；而問卷第10題（表3-14）的結(jié)果得出，58.3%的員工認為PX公司的考評指標不具有針對性；問卷第11題（表3-15）的結(jié)果得出，83.3%的員工并不清楚PX公司的考評指標的標準。表3-13 清楚PX公司的考評指標態(tài)度非常清楚比較清楚一般不太清楚非常清楚選擇次數(shù)55200比例41.6%41.6%16.7%0.0%0

42、.0%表3-14 PX公司考評指標具有針對性態(tài)度非常同意基本同意一般不太同意非常不同意選擇次數(shù)01461比例0%8.3%33.3%50.0%8.3%表3-15 清楚PX公司考評指標的標準態(tài)度非常清楚比較清楚一般不太清楚非常不清楚選擇次數(shù)00273比例0%0%16.7%58.3%25.0%考評過程中的溝通：根據(jù)問卷調(diào)查第12題（表3-16）的結(jié)果：PX公司50.0%的員工認為上級主管與下屬在評估過程中進行的溝通不及時，上級與下屬之間的信息傳達不到位是影響工作效率的因素之一。表3-16 上級與下屬溝通的及時性及時性非常及時及時一般不太及時非常不及時數(shù)量04251比例 0%33.3%16.7%41.

43、6% 8.3%考評的結(jié)果運用：問卷第15題（表3-17）的結(jié)果顯示：58.3%的員工認為考評結(jié)果與獎懲的聯(lián)系不大，問卷第17題（表3-18）的結(jié)果顯示，66.7%的員工對考評結(jié)果不滿意，認為考評的結(jié)果對日后的工作開展及改進并無明顯作用。表3-17 考評結(jié)果與獎懲的聯(lián)系程度直接掛鉤有聯(lián)系一般影響不大毫無關(guān)聯(lián)數(shù)量02352比例 0%16.7%25.0%41.6% 16.7%表3-18 對考評結(jié)果的滿意程度程度非常滿意比較滿意一般不太滿意非常不滿意數(shù)量02271比例 0%16.7%16.7%58.3% 8.3%（2）訪談法：在問卷調(diào)查之后，筆者又對招聘經(jīng)理和員工就績效考評的相關(guān)問題展開了訪談（詳見附

44、錄二、附錄三）。PX公司招聘人員在績效考評體系中出現(xiàn)的問題有： 考評周期。招聘人員反映部門通常在每個月的月底進行考評，并不會因為項目的大小而調(diào)整考評的周期。 考評指標。經(jīng)理反映PX公司的每個部門使用的都是一樣的績效考評表，關(guān)鍵績效指標是一樣的，考評的內(nèi)容也基本相同。 溝通反饋。經(jīng)理表示反饋面談會花費較多的時間而耽誤工作進程，但是平時會有溝通和交流；而招聘人員也表示PX公司對考評過程中的溝通比較少，溝通主要是針對臨時遇到的問題、員工近期工作狀態(tài)不佳的情況下開展的。 考評結(jié)果的運用。招聘人員表示考評結(jié)果會影響績效工資，但是對工作績效的提高影響并不大，考評結(jié)束了就結(jié)束了。3.4.2 PX公司績效考評

45、體系的問題及成因分析通過問卷調(diào)查和訪談，筆者對PX公司在績效考評體系中存在的問題進行了成因分析，總結(jié)有以下五點：（1）考評周期不合理。58.3%的員工表示對考評周期感到不合理，比如招聘員工認為月度考評過于頻繁，影響到正常的工作秩序；而且由于項目大小的不同可能在考評周期內(nèi)不能完成業(yè)務(wù)工作，所以考評周期太短并不能反映員工的工作績效。（2）績效考評沒有針對性。部分員工認為考評因為沒有規(guī)范的績考評制度約束而流于形式，在后期的走訪中得知，PX公司全體員工都使用統(tǒng)一的績效考評表，雖然這會減少考評者的工作量，也易于直接比較各個部門之間的工作績效，但是考評的內(nèi)容如果沒有針對不同的部門設(shè)定專門的考評指標，那么考

46、評就沒有意義。（3）沒有設(shè)置準確的考評標準，而這種模糊的考評也必然導(dǎo)致考評主體主觀的去評估，出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、人際關(guān)系化傾向、評估者的個人偏見、對照效應(yīng)等，從而降低員工的參與意識與協(xié)作精神，甚至可能出現(xiàn)上級對下屬產(chǎn)生偏見而引發(fā)員工的不滿與抵觸情緒，致使企業(yè)績效惡化。（4）績效考評過程中溝通不及時。PX公司員工表示上級與下屬之間有溝通但是并不夠充分，這在一定程度上不利于問題的解決，不能提前預(yù)防問題的發(fā)生，員工也不知道工作中什么方面需要改進、如何改進。公司不及時保持與員工的溝通，員工就無法積極的參與到公司的管理活動中，從而加大了考評過程中的阻力，難以保證考評過程中的客觀、公正。（5）績效考評結(jié)果運用不

47、全面。PX公司員工談到考評的結(jié)果會影響績效工資，但對工作改進方面沒什么作用，績效評估結(jié)束了就結(jié)束了，沒有將考評結(jié)果與員工的績效結(jié)合起來，做得差的地方得不到改進，做的好的地方也沒有獎勵，對于工作中存在的差距因為得不到上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助而不知從何改進，無法充分調(diào)動員工的工作積極性，導(dǎo)致問題不能及時解決而讓績效考評沒有實際的意義。3.4.3 PX公司績效考評問題的對策為了提高PX公司的工作效率、調(diào)動員工工作積極性、規(guī)范公司的考評體系，對于PX公司在績效考評體系中出現(xiàn)的問題，管理層可以考慮從以下五點來解決：（1）考評周期的合理性。績效考評周期的確定可以根據(jù)PX公司職務(wù)職能的類型來確定。比如專業(yè)技術(shù)型崗位可

48、以按照項目的階段確定周期，在下一個階段開始之前對上一個階段的工作進行考評，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，以便提高下一階段的工作績效；行政服務(wù)型崗位可以以月度為考評周期，因為行政服務(wù)崗位的工作繁瑣且不能用數(shù)量指標來衡量，而主要是對工作行為的考評所以在設(shè)計考評周期時選擇月度考評。（2）考評指標的針對性。PX公司需要針對專業(yè)技術(shù)型、行政服務(wù)型等不同職能部門制定不同的、有針對性的考評指標，抓住關(guān)鍵績效指標，找到“80/20”效應(yīng)，實現(xiàn)80%績效任務(wù)的20%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，用有針對性的考評指標對不同部門的員工進行考評。（3）考評標準的準確性。明確考評指標之后PX公司需要制定規(guī)范、準確的考評指標，在設(shè)定標

49、準的時候，應(yīng)該把中間層次的標準視為基準值，使得在正常情況下多數(shù)員工都能達到這個水平。只有明確考評指標的標準并以此為依據(jù)給員工打分，這樣才能避免評估中常出現(xiàn)的誤區(qū)從而達到公平公正考評的效果。（4）考評過程中溝通的及時性?？冃Э荚u過程中的溝通，PX公司需要從三個階段來加強：考評前溝通、考評中溝通、考評后溝通。考評前溝通的目的是讓員工認識績效考評的體系、流程；考評中溝通的目的是發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正；考評后溝通的目的是制定員工績效改進計劃并對下一績效周期的目標達成一致意見。（5）考評結(jié)果運用的科學(xué)性。績效考評結(jié)果作為調(diào)整和分配員工報酬、職位變動、績效改進計劃的依據(jù)，對于員工培訓(xùn)與發(fā)展也發(fā)揮著重要的作用。

50、所以PX公司需要制定科學(xué)明確的績效考評評定等級表使獎懲制度透明化公開化，將員工的績效考評結(jié)果作為績效工資、薪酬調(diào)整、人事調(diào)整等工作的依據(jù)。4 PX公司招聘人員績效考評體系優(yōu)化設(shè)計由于PX 公司中各個職能部門的工作內(nèi)容和工作職責不盡相同，所以在對于不同的部門進行績效考評時應(yīng)該設(shè)置不同的考評指標，因為科學(xué)合理的績效考評體系應(yīng)該是有針對性的、能夠提升員工工作績效的、幫助公司實現(xiàn)價值的。PX公司中招聘人才配置部的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的41.7%是人數(shù)最多的部門，作為PX公司中最重要的組成部分之一，招聘人員的工作質(zhì)量和效率將影響PX公司未來與客戶之間的合作關(guān)系，同時能擴大PX公司的影響力，還是傳播PX公司形象的

51、有效途徑，所以選擇招聘人才配置部作為績效考評體系的優(yōu)化對象具有一定參考價值。為了更有效的優(yōu)化PX公司員工在績效考評中出現(xiàn)的問題，筆者從招聘人員的工作特點、工作說明書（詳見附錄四）、調(diào)查問卷和訪談出發(fā)，對PX公司招聘人才配置部員工的績效考評從考評指標及權(quán)重、考評的標準、考評周期、考評過程的溝通、考評結(jié)果的運用五個方面進行績效考評體系優(yōu)化設(shè)計。4.1 實行KPI績效考評的可行性分析4.1.1 PX公司實行KPI績效考評根據(jù)筆者與經(jīng)理李新麗的訪談得知：PX公司目前正處于發(fā)展階段，需要擴大公司影響力而吸引與客戶的合作和人才儲備；PX公司現(xiàn)階段從業(yè)務(wù)流程的角度來說重點分為：發(fā)布招聘信息、組織招聘、后期入

52、職追蹤三個方面，如圖4-1所示：圖4-1 PX公司招聘工作流程分解圖由于招聘工作自身的特點，PX 公司通過工作流程的分解把工作內(nèi)容落實到各個環(huán)節(jié)，根據(jù)工作流程的分解明確員工在工作流程中各自的崗位職責，從而充分調(diào)動員工工作積極性，提高招聘工作的工作效率，從各個階段的績效進行設(shè)置和考評，從而達到績效考評結(jié)果更加準確的效果最終實現(xiàn)客戶價值；對于員工而言，KPI是由上級對下屬從業(yè)務(wù)內(nèi)容的業(yè)績進行定量和定性的綜合客觀評價，這樣更能夠準確的反映員工在績效周期內(nèi)的業(yè)績情況，達到員工要求公平、公正、公開的考評需求。4.1.2 KPI設(shè)計思路首先將PX公司招聘人才配置部的工作流程進行分解，招聘工作的業(yè)務(wù)流程從發(fā)

53、布招聘信息、篩選簡歷到組織初試、進行復(fù)試最后到入職情況的追蹤反饋等過程中，抓住關(guān)鍵績效環(huán)節(jié)，結(jié)合PX公司為客戶實現(xiàn)價值的企業(yè)目標以及招聘部員工的工作說明書、問卷調(diào)查和訪談提綱，對招聘人員的關(guān)鍵績效指標進行設(shè)計；提煉并向招聘人才配置部的員工溝通改進；再向招聘經(jīng)理反饋信息不斷修改；然后向總經(jīng)理匯報審批，最后進行公示從而確定招聘部門的最終關(guān)鍵績效指標。4.2 招聘人員考評周期經(jīng)過問卷調(diào)查的分析得到，PX公司的績效周期是以月度進行考評，這在一定程度上不能真實的反映招聘人員的工作業(yè)績，另外也不能及時的將客戶反饋的信息傳達給招聘人員。因為不同崗位的招聘難度不同，客戶的具體要求也不同，這些都會影響招聘人員的

54、績效考評，怎么設(shè)計科學(xué)的考評周期對招聘人員的績效考評工作十分重要。因為如果周期太長，上級就可能忘記員工的長期表現(xiàn)，不利于員工積極工作；如果周期過短，員工可能不能完成周期內(nèi)項目的目標還可能讓公司陷入繁瑣的考評事務(wù)之中。對于PX公司考評周期的設(shè)計，可以考慮以項目周期對招聘人員設(shè)定考評周期，在項目結(jié)束之后的3個工作日對招聘人員進行績效考評。由于不同的客戶對人才需求的迫切程度各不一樣，有些客戶可能急需員工，而有些客戶可能對人才的綜合素質(zhì)要求比較高；有些客戶招聘的是普通型員工，這類員工比較好招，而有些客戶招聘的是技術(shù)型員工，比較難招，所以在時間的期限上也各有不同。PX公司可以根據(jù)招聘項目的要求來調(diào)整考評

55、周期。值得注意的是需要在考評周期期間跟蹤招聘人員的工作進度，保證在客戶的期限內(nèi)完成工作。但是考評周期最長不超過一年。因為超過一年，公司在戰(zhàn)略上可能有所調(diào)整或者在人事上有所變動。4.3 招聘人員的KPI及權(quán)重4.3.1 招聘人員的KPI關(guān)鍵績效指標可以緊抓招聘工作流程中關(guān)鍵成功因素，通過完成20%關(guān)鍵任務(wù)實現(xiàn)績效目標。根據(jù)筆者與經(jīng)理李新麗的訪談紀要和招聘人員的工作說明書，筆者決定招聘人員KPI考評體系繼續(xù)延用之前的一級指標，包括崗位工作、工作態(tài)度和工作能力指標。關(guān)鍵績效指標不僅關(guān)系到個人、部門，甚至是整個公司，所以提煉關(guān)鍵績效指標是一個反復(fù)溝通反饋并修正的過程，制定招聘人員指標的過程如下：首先，

56、結(jié)合招聘人員的工作說明書，將招聘人員工作的主要內(nèi)容及職責相聯(lián)系起來，提煉出二級指標如表4-1所示：表4-1 招聘人員績效考評指標一級指標二級指標崗位工作應(yīng)聘人員上崗率和離職率、招聘信息發(fā)布及時、后備人才庫工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心工作能力溝通能力、觀察力然后，向招聘人才配置部員工溝通反饋筆者提煉出的指標，并建議招聘人員提出合理化意見和補充，如表4-2所示；表4-2 招聘部門員工調(diào)整的指標一級指標二級指標崗位工作招聘計劃達成率、招聘信息發(fā)布及時、人才儲備滿意度客戶滿意度工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心、工作積極性工作能力溝通能力、觀察力、應(yīng)變能力接下來，將筆者和招聘部門員工調(diào)整過的指標反饋

57、給招聘經(jīng)理，并向經(jīng)理詢問修改意見，如表4-3所示：表4-3 招聘經(jīng)理修訂的指標一級指標二級指標崗位工作招聘計劃達成率、招聘信息發(fā)布及時性、人才儲備、復(fù)試人員入職追蹤滿意度客戶滿意度、客戶投訴率、應(yīng)聘人員滿意度工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心、工作積極性工作能力溝通能力、洞察能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新再由招聘經(jīng)理將修訂的關(guān)于招聘人員關(guān)鍵績效指標向總經(jīng)理匯報、審批；最后，將確定的招聘人才配置部的指標進行公示，若無疑議指標將暫定。當PX公司規(guī)模的發(fā)展關(guān)鍵績效指標也將會隨之發(fā)生相應(yīng)調(diào)整。4.3.2 招聘人員KPI的權(quán)重為了完善PX公司的績效考評體系，在PX公司中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的氛圍，本文將采

58、用層次分析法對PX公司的招聘人員進行KPI權(quán)重計算。第一步，建立評判量化等級表。如表4-4所示：表4-4 評判量化登記表比較情況比較結(jié)果量化兩個指標同等重要同等重要1一個比另一個更為重要更為重要3一個比另一個明顯重要絕對重要52個指標比較的情況介于上述相鄰情況取中間值2，4（1）一級指標的權(quán)重計算首先，將一級指標量化比較構(gòu)造出各層次判斷矩陣。如表4-5所示：表4-5 一級指標量化表工作效率客戶滿意度工作態(tài)度工作能力工作效率1345滿意度1/3134工作態(tài)度1/41/312工作能力1/51/41/21合計107/6055/1217/212然后，一級指標權(quán)重計算： 按照行對上圖歸一化得到一個矩陣，

59、令矩陣為A1：A1=60/10736/558/175/1220/10712/556/174/1215/1074/552/172/1212/1073/551/171/12 矩陣的每行求和除以4（n=4個指標），得到一個新矩陣W，W=0.5260.2730.1240.077； 一致性檢驗：1）首先計算判斷矩陣最大特征值max =i=1nAWiWi ，（n=1，2，3，4.）,其中AW=13451/31341/41/3121/51/41/210.5260.2730.1240.077=2.2261.1280.5010.313，則max =142.2260.526+1.1280.273+0.5010.1

60、24+0.3130.077=4.117；2）計算一致性指標CI=max nn-1=0.039，CR=CIRI，RI為平均隨機一致性指標，可通過查表所得RI值詳如表4 -6所示：表4-6 平均隨機一致性指標RI的值n12345678910RI000.520.891.121.241.321.411.451.493）一般認為，CR值越小，判斷矩陣的一致性越好。并且在CI0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則不具有滿意的一致性。CR=CI/RI=0.044，所以該判斷矩陣具有滿意的一致性。 所以調(diào)整后的權(quán)重分別為：工作效率為53%；客戶滿意度為27%；工作態(tài)度為12%，工作能力為8%。（2）二級指標的權(quán)重計算根據(jù)以上的公式