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1、淺析激勵性薪酬體系設(shè)計摘要：薪酬管理是企業(yè)微觀運作中最受關(guān)注的問題之一,是人力資源管理的核心內(nèi)容,而薪酬體系設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標,提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬體系如果設(shè)計得當,能極大的提高和調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性,進而影響員工的工作行為和工作績效。反之,則導(dǎo)致員工士氣低落,人心不穩(wěn),效率下降。因此,如何設(shè)計和建立一套科學(xué)的、符合企業(yè)具體情況的激勵性薪酬體系對企業(yè)來說至關(guān)重要。 本文在澄清薪酬與工資、報酬的區(qū)別的

2、基礎(chǔ)上，闡述了激勵性薪酬體系的設(shè)計意義和設(shè)計目標，簡要介紹了對于激勵性薪酬體系研究和設(shè)計至關(guān)重要的激勵理論,接著對激勵性薪酬體系的構(gòu)建及配套支持進行了詳細分析，最后給出了激勵性薪酬體系設(shè)計的實踐技巧。關(guān)鍵詞：激勵,薪酬體系,績效一、薪酬體系理論概述 薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利。根據(jù)貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬的形式，包括基本工資、獎金、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，像社會保險、休假等。薪酬不能等同于工資和報酬。 概括來說，薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務(wù)消費及福

3、利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據(jù)工作崗位的特點及其重要性決定企業(yè)內(nèi)部不同工作的報酬。年終獎是本著責(zé)權(quán)利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強調(diào)差別，區(qū)別于以社會保障為目的的員工持股。而職務(wù)消費指由職務(wù)引發(fā)的消費，應(yīng)計入薪酬制度中。對員工的福利補貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購買種類齊全的各種保險。 現(xiàn)實中一些公司在進行薪酬體系設(shè)計時，常常把薪酬與工資、報酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認為，有必要準確區(qū)別薪酬與工資、報酬的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的以貨幣形式得回報，是企業(yè)直接支付給員工的勞動報酬，它是保證社

4、會再生產(chǎn)得以進行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現(xiàn)。工資不能等同于薪酬，在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源（企業(yè)中任何一名員工）實行的是工資制，對人力資本（企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人）實行的是薪酬制。報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。非經(jīng)濟類報酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調(diào)權(quán)力；而薪酬則強調(diào)權(quán)責(zé)對等。 二、設(shè)計激勵性薪酬體系的意義和基本目標。 （一）激勵性薪酬體系設(shè)計的意義 新經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的

5、環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。 隨著中國日益融入世界經(jīng)濟大潮，人才戰(zhàn)不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負擔。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。 薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設(shè)計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設(shè)計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾

6、，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機制。 ; （二）激勵性薪酬體系設(shè)計的基本目標 薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，科學(xué)有效的薪酬體系已經(jīng)成為員工職業(yè)行為的推動力，成為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。 企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設(shè)計中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用

7、。 目前來說，我國的大部分企業(yè)都面臨著國際競爭的巨大壓力，大鍋飯機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應(yīng)當重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把留人作為薪酬戰(zhàn)略的重點。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標應(yīng)該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工；第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵作用，對外具有一定的競爭力。 三、激勵性薪酬體系的理論基礎(chǔ) 激勵理論主要研究動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茨

8、伯格的雙因素論、麥克萊蘭的成就需要激勵理論等。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論等。; （一）馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛的需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于 1943 年提出來的。它將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。后來，他又補充了求知的需求和求美的需求形成了七個層次。這些需要層次是逐級遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅(qū)動行為。 人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人

9、力資源管理的核心是在充分承認尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)有效的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲 當然，并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級滿足自己的各層次需要。例如，有的人因為工作環(huán)境優(yōu)良、同事之間關(guān)系融洽、工作能夠滿足自我實現(xiàn)的需要，而不太計較工資的多少。另外有一些公益性質(zhì)的企業(yè)，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興以貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)我己任，不會計較個人的得失。馬斯洛的需求層次理論認為任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需要層次中的地位，以它和所有其他更低層次需要的滿足程度。而且這種等級關(guān)系并非對所有的人都是一樣的。社會需要和尊重需求這樣的中層需要更是如此，其排列順序因人而異。

10、 （二）赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格的雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于 20 世紀 50 年代提出。包括兩大類影響人的積極性的因素。強調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感。 第一類因素是保健因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。保健、在不具備的時候會引起不滿，具備的時候也不會產(chǎn)生很大的激勵作用。第二類因素是激勵因素，包括工作本身因素、認可因素、成就和責(zé)任因素。這些因素不具備的時候不會引起很大不滿，具備的時候會產(chǎn)生很大的激勵作用。一些企業(yè)貫徹以人為本的管理思想，通常會采用激勵因素激發(fā)員工的干勁。 由此可見，在設(shè)計激勵性薪酬體系時也要善于區(qū)分管理實踐中

11、存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。 （三）公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家亞當斯于 1965 年提出來的。它認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。重點研究當一個人和他人進行比較時，他對自己的待遇感到公平的程度。公平理論的基礎(chǔ)是兩個變量-投入和收益的關(guān)系，但由于個人的主觀感受不同，選取的參照物不同，比較顯得十分復(fù)雜。盡管如此，主觀感覺的不公平還是會導(dǎo)致個人內(nèi)心的緊張，影響個人工作的積極性和主動性。因此我認為管理者在設(shè)計激勵性薪酬體系時要高度重視相對報酬問題，盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性，當出現(xiàn)不

12、公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負面作用發(fā)生。 四、激勵性薪酬體系的構(gòu)建 （一）構(gòu)建的內(nèi)容和原則 一般來說，在薪酬體系構(gòu)架中，基本薪、業(yè)績薪（獎金）、津補貼、五項社會保險是大多數(shù)企業(yè)共有的，在此基礎(chǔ)上，還有一些企業(yè)的自有福利。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營目標、工作特點以及收益狀況，在國家法律、法規(guī)的規(guī)定內(nèi)，設(shè)計一個以基本薪酬為中心，業(yè)績薪（獎金）、津補貼、保險、福利等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬體系。 在進行薪酬體系設(shè)計過程中，想要靈活地制定出最有效的薪酬方案，將員工的利益與企業(yè)的目標和發(fā)展前途有機地結(jié)合起來。就必須遵循以下幾個原則，包括認可性原則，公平性原則，

13、競爭性原則，激勵性原則，經(jīng)濟性原則，合法性原則和完整性原則。其中激勵性薪酬體系主要體現(xiàn)了激勵性這一重要原則。 企業(yè)的薪酬制度從來都不是一成不變的，必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績的變化，實行動態(tài)管理，以此來調(diào)整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵員工。首先，應(yīng)著力完善以崗位技能工資制為基礎(chǔ)的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識、技能和能力等作為測量的依據(jù)，設(shè)計一套體現(xiàn)崗位價值的等級制度，使各級不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業(yè)績?yōu)榛疽罁?jù)的業(yè)績薪（獎金）分配體系，通過績效考核，鼓勵員工勤勉工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績。同時，要逐步建立富有企業(yè)個性的福

14、利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小 ，則應(yīng)因企業(yè)的具體情況及崗位的特點而異，不求整齊劃一。 在構(gòu)建薪酬體系時，要注意把員工的短期利益和長期利益結(jié)合起來，在注重員工的短期利益的同時，應(yīng)對員工的長遠利益及企業(yè)的長期吸引力予以關(guān)注，不能助長員工炒短線?？梢钥紤]通過期權(quán)、期股、企業(yè)年金計劃、住房現(xiàn)金補貼計劃等，為員工的長遠利益提供保障，并通過這些方式吸引員工留下來。此外，還應(yīng)考慮 與員工個人發(fā)展有關(guān)的福利項目以及非現(xiàn)金獎勵項目，如員工的職業(yè)生涯設(shè)計、繼續(xù)教育計劃、帶薪假期等，這種福利對企業(yè)和員工雙方都十分有益?？紤]到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點、有區(qū)

15、別的薪酬政策，設(shè)置薪酬特區(qū)，鼓勵重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻，更好地為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。 （二）薪酬體系設(shè)計需要考慮的主要因素 構(gòu)建薪酬體系，首先要對薪酬的內(nèi)外均衡進行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以 通過薪酬調(diào)查資料來判斷。通常在確定薪酬水平時要考慮三項因素：市場、企業(yè)、員工的崗位及其績效。 ; 1、市場因素 企業(yè)給付員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動力的市場價格來決定的，同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強企業(yè)在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業(yè)所需的供應(yīng)量豐富的普通勞動力，一般也不要低于平均

16、水準開價。一個企業(yè)，不論其財務(wù)狀況如何，如果低于市場平均價支付薪酬，必將導(dǎo)致重要人才的流失，繼而喪失繼續(xù)發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動力市場價位，提供有競爭力的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工對企業(yè)的信任度和安全感。 ; 2、企業(yè)因素 企業(yè)在確定薪酬水平時，不能不考慮自身的負擔能力。也就是說，企業(yè)的經(jīng)濟效益決定著企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競爭中保持優(yōu)勢，但同時也會增加企業(yè)成本，降低利潤，如果超過企業(yè)的支付限度 ，則會導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化；而過低的薪酬水平，雖然能減少成本費用，但又會降低企業(yè)的人才競爭力，并最終導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企

17、業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟效益方面，需認真權(quán)衡，作出最有利的選擇。 3、崗位和業(yè)績因素 員工在企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平高低應(yīng)取決于所在崗位對企業(yè)的價值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績，這是保持內(nèi)部公平的重要因素。內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計最重要的主題，如果缺乏內(nèi)部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據(jù)員工所從事崗位工作的價值、責(zé)任以及工作難度，給員工支付報酬；另一方面，每個員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導(dǎo)致不同的工作業(yè)績，給企業(yè)帶來不同的價值和收益，其收入也應(yīng)因此而不同。 五、激勵性薪酬體系的配套支持 ; 同普通的薪酬設(shè)計相類似，激勵性薪酬體系的設(shè)計要點也在于對內(nèi)具有公平性

18、，對外具有競爭力，而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國很多公司人力資源管理方面的當務(wù)之急。設(shè)計這樣一套科學(xué)合理的具有激勵性的薪酬體系和薪酬制度同普通的薪酬體系一樣也需要經(jīng)歷崗位分析、崗位評估、薪酬調(diào)查、薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬體系的實施和修正這六個步驟，其中崗位評估、薪酬調(diào)查同績效評價體系一起構(gòu)成了激勵性薪酬體系的配套支持。 （一）崗位評估 崗位評估是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位的相對價值，一般要包括知識、經(jīng)驗、活動范圍、決策責(zé)任、內(nèi)外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、管轄人數(shù)、分析研究能力要求等多種因素。通過崗位評估可以使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一

19、致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；使企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；另外當有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴省?; 崗位評估重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過大。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會造成員工的不滿。差距過小。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員

20、工的不滿，當內(nèi)部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率，當內(nèi)部均衡不適當時，則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的崗位評價正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個問題。 ; 崗位評估一是比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對重要性，得出崗位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標準，消除不同公司間由于崗位名稱不同，或即使崗位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。崗位評價是崗位分析的自然結(jié)果，同時又以崗位說明書為依據(jù)。崗位評價的基本程序是對每一個崗位所包含的內(nèi)容進行相互比較。另外，需要指出的是，科學(xué)的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素

21、得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度和創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。另外，現(xiàn)在國際上有一種趨勢，即企業(yè)內(nèi)的崗位等級逐漸減少，而工資級差變得更大。 通過科學(xué)的崗位評估，比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準，也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。 （二）薪酬調(diào)查 企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多崗位的薪酬水平

22、時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同崗位和不同級別的崗位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。只有采用相同的標準進行崗位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。另外，特別應(yīng)該注意的是，由于一些特殊的行業(yè)人員流動比

23、較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某崗位的薪酬水平。 （三）績效評價體系 員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻。為正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評估系統(tǒng)，針對不同崗位的性質(zhì)特點、職責(zé)權(quán)限大小及承擔責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴格的考核標準，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工

24、作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，從而取得更多的報酬。 ; 綜上所述，確定崗位工資需要對崗位進行評估，確定績效工資需要對工作表現(xiàn)進行評估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對市場狀況及企業(yè)的支付能力進行評估，而每一種評估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵性的薪酬體系的建立、實施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。 六、激勵性薪酬體系設(shè)計的實踐技巧 我們先來看一個事例：A公司是一家電器行業(yè)上市企業(yè)，后來走上了多元化經(jīng)營的道路，重新組建了以原來業(yè)務(wù)為主的

25、A1公司和根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品的A2公司，A2公司的經(jīng)營效益好于A1公司，員工的薪水、獎金、福利也都高于A1公司，但這兩個公司都一樣都存在人員流失嚴重，員工積極性不高的問題，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)，首先，兩家公司在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計上非常相似，并沒有根據(jù)自己的實際情況進行薪酬設(shè)計和調(diào)整，而且薪酬設(shè)計上也存在內(nèi)在不公平，兩家公司對管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資。而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因，此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級職位在薪酬上存在一刀切的現(xiàn)象

26、，但實際上，各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大差異。其次，薪酬設(shè)計不具有外在競爭性。人才市場專業(yè)人才的稀缺性造成其人才市場價格遠遠高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤，A2公司每月都進行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個樣。 盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要注意薪酬的激勵功能，同時在實際操作中學(xué)會使用一些技巧。 （一）薪

27、酬管理體系設(shè)計一定要結(jié)合公司的實際情況 ; 曾有一位管理專家指出，人力資源的各個職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個鐵飯碗。原因是外面的人無論如何也不會有本公司的人更了解公司的狀況。這一點也說明了薪酬福利設(shè)計結(jié)合公司實際和適合公司的重要性。 公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個公司目標不同，在市場的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗，而應(yīng)該針對公司的實際情況來設(shè)計適合公司的薪酬體制。各個公司的具體情況是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。 （二）按表現(xiàn)支付薪酬 按表現(xiàn)來支付薪酬是有效薪酬支付體

28、系的一條基本原則?？茖W(xué)的薪酬計劃一定是公平的，而支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性，不少企業(yè)采用了上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估的績效考核方法。 ; 另外，應(yīng)特別注意的是做業(yè)績評估及管理的時候一定要避免考核目標單一化，例如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業(yè)績來考核就是典型的目標設(shè)計過于單一，結(jié)果是銷售員會繞開其它的方面，片面追求銷售額，這樣的業(yè)績考核結(jié)果是不科學(xué)的，在業(yè)績考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績考核方面，設(shè)定的目標不僅包括其在財政、客戶關(guān)系

29、、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程序、信息和分析的能力、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，在通用電氣公司則只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工，公司的薪酬制度中一個關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實際績效付酬，該公司的準則是不把報酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據(jù)業(yè)績提升。 （三）在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素 ; 從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保

30、健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。 ; 如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動工資、獎金、傭金的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。 （四）在薪酬支付上注意技巧 ; 對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛需求五層次

31、理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。 ; 將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、紅包等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有面子

32、。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。 ; 適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。 （五）選用具有激勵性的計酬方式 ; 計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預(yù)測；不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)

33、出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標準明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標（指標），考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。 ; 對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個里程碑，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與

34、產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。 （六）在向員工溝通薪酬時注意技巧 ; 有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。 ; 在調(diào)薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當然希望工

35、資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。 （七）善用股票獎勵形式 ; 在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行員工持股制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因

36、為擔心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。 （八）針對不同的人員實施不同的薪酬激勵 ; 恰當?shù)男匠昙钣媱澩ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，而是對績效進行激勵，不佳的工作績效不能得到獎勵，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應(yīng)該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。 ; 1、針對管理人員實施的薪酬激勵 ; 管理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對

37、組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著重要的作用，管理人員的工作績效如何關(guān)系著整個企業(yè)的興衰成敗。對管理人員實施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。管理人員激勵體系應(yīng)包括兩個部分：短期激勵和長期激勵。短期激勵是對管理人員完成短期（通常是年度）目標的獎勵。它是以年度獎金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。長期激勵是獎勵為企業(yè)長期績效做出貢獻管理人員。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過資本增值的形式予以實現(xiàn)，主要是股票期權(quán)、股票增值權(quán)、受限股票、虛擬股票、績效計劃五種形式。長期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使管理

38、人員更注重企業(yè)的長期發(fā)展。 ; 2、針對銷售人員實施的薪酬激勵 ; 從某種程度上說，以市場為導(dǎo)向使營銷對企業(yè)來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引、維系和激勵優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)也是至關(guān)重要的，對銷售人員實施的薪酬激勵體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。 ; 3、針對專業(yè)技術(shù)人員實施的薪酬激勵 ; 專業(yè)技術(shù)人員是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。對于專業(yè)技術(shù)人員來說，同其他的員工相比，金錢的激勵作用并不是那么明顯，因為，一般來說專業(yè)人員的報酬都比較高，而且其成就需要較為強烈，

39、因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付、利潤分享以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等機會。 ; 4、團隊激勵 ; 現(xiàn)代企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，團隊是必不可少的。通過實施團隊激勵，員工感到自己被給予了更多的授權(quán)，更有能力去影響團隊的方向，以提高企業(yè)競爭力和改善績效。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事

40、先定義清楚并保證團隊成員都能理解。 ; 具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標準進行獎勵。 （九）重視員工的福利愿望，設(shè)計適合員工需要的福利項目 ; 完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，

41、同時提高了公司的社會聲望。 員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 參考文獻： 01 王琪延：企業(yè)人力資源管理，中國物價出版社2002年第一版.02 鄭大奇，王飛翔：薪酬支付的藝術(shù)，中國言實出版社2000年第一版.03 陳清泰，吳敬璉：公司薪酬制度概論，中國財政經(jīng)濟出版社2001年第一版.04 王悅,周長群：公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用，科技與管理2002年第1期.05 亞當斯(J.S.Adams)：工資不公平對工作質(zhì)量的影響，商務(wù)出版社1965年第二版.06 王一江,孔繁敏：現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社1999年第二版.07 陳清泰，吳敬璉：公司薪酬制度概論，中國財政經(jīng)濟出版社2001年第一版. 本文作者為鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院03級工商管理本科二班 趙茜