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1、 管理咨詢報告 隊隊 名名 ： 編編 號號 ： 口口 號號 ： 管理咨詢報告 摘要摘要 通過了解該行業(yè)的宏觀微觀環(huán)境、內外部環(huán)境，我們找出了企業(yè)的問題所在，主要可 以歸結為管理和組織結構方面的問題；執(zhí)行力的問題；管理制度方面的問題（人力資源管 理制度和生產銷售質量管理制度） ；生產銷售業(yè)務流程方面的缺陷；公司戰(zhàn)略和文化理念的 缺失。在針對這些問題進行原因分析后我們提出了相應的解決方案：其中充分利用了 ERP 系統(tǒng)進行組織結構和業(yè)務流程的設計，又從績效考核、員工激勵制度、職業(yè)生涯規(guī)劃、獎 懲機制、薪酬福利、招聘制度和人員培訓方面完善了人力資源管理制度，績效考核、激勵 制度和薪酬福利是我們的重點和

2、亮點。提出一些針對生產管理和產品服務質量管理的意見， 并給出了可行性分析及實施步驟。 Abstract Through understood this profession the macroscopic microscopic environment, in the external environment, we discovered enterprises question to be at, mainly was allowed to sum up as the management and the organizational structure aspect question; C

3、arries out the strength question; Control system aspect question. Production sale service flow aspect flaw; Company strategy and cultural idea flaw. Fully used the ERP system to carry on the organizational structure and the service flow design, also from the achievements inspection, the staff drove

4、the system, the professional profession plan, the rewards and punishment mechanism, the drive system and the salary welfare is our key point and the luminescent spot. Proposed some in view of the production management and the product grade of service management opinion, and have produced the feasibi

5、lity analysis and the implementation step. 管理咨詢報告 文章思路文章思路 經(jīng)過對訪談材料的研讀，我們提煉了該企業(yè)原來的組織結構和業(yè)務流程，又針對各個 部門詳細列出了存在的問題，并對照組織結構和業(yè)務流程，清理出問題之間的上下聯(lián)系和 因果關系，我們診斷率需要主要解決的問題：管理上的問題、管理制度的不完善和業(yè)務流 程繁雜。然后我們針對根本問題，結合公司的實際情況和承受能力具體提出了詳細的解決 方案。并在整個行業(yè)環(huán)境和公司具體環(huán)境的考慮下修正了我們的解決方案，使其更具有可 行性。最后我們制定了實施步驟保證我們的方案可以順利實施。 管理咨詢報告 目目 錄錄 前

6、言前言 1 第一章第一章 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析 1 1-11-1 近幾年我國造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟情況 1 1-21-2 PEST 分析 2 1-31-3 競爭環(huán)境分析（SWOT 分析） 4 1-41-4 同類成長型企業(yè)分析 5 1-4-1 成長型企業(yè)特點 5 1-4-2 成長型企業(yè)普遍面臨的問題 6 1-4-3 成長型企業(yè)發(fā)展階段和面臨的三個關鍵轉折點 6 1-4-4 成長型企業(yè)突破管理難題解析 7 第二章第二章 企業(yè)問題診斷與分析企業(yè)問題診斷與分析 8 2-12-1 企業(yè)存在的問題診斷 8 2-1-1 成長期 A 公司管理和組織結構方面的問題 8 2-1-2 執(zhí)行力差 9 2-1-

7、3 組織制度方面的問題 9 2-1-4 訂單生產、銷售業(yè)務流程方面的問題 10 2-1-5 公司戰(zhàn)略規(guī)劃與文化理念方面的問題 11 2-22-2 企業(yè)存在的問題原因分析 11 第三章第三章 解決問題的方案及建議解決問題的方案及建議 14 3-13-1 組織結構設計 14 3-1-1 組織結構設計的基本思想 14 管理咨詢報告 3-1-2 A 公司原組織結果 14 3-1-3 更改后的公司組織結構 16 3-1-4 公司職位說明書 16 3-23-2 充分利用 ERP 數(shù)據(jù)庫，新業(yè)務流程設計 21 3-2-1 公司原有業(yè)務流程 21 3-2-2 公司原業(yè)務流程設計的劣勢 23 3-2-3 應用

8、ERP 新業(yè)務流程設計 23 3-2-4 ERP 系統(tǒng)應用的相關知識簡介 24 3-33-3 制度建議：完善公司管理制度 28 3-3-1 我們的設計思路 28 3-3-2 建設一：建立健全績效考核制度 31 3-3-3 建設二：構建激勵網(wǎng)絡，提升員工士氣 38 3-3-4 建設三：薪酬福利制度建設 42 3-3-5 建設四：員工招聘 45 3-3-6 建設五：人員培訓 45 3-3-7 完善生產質量管理制度 47 第四章第四章 改革方案實施可行性分析改革方案實施可行性分析 48 4-14-1 從行業(yè)發(fā)展狀況分析 48 4-24-2 從市場需求情況分析 50 4-34-3 從 A 公司自身條件

9、分析 50 4-44-4 從競爭對手分析 51 第五章第五章 方案實施建議方案實施建議 52 管理咨詢報告 5-15-1 公司決策層的領導的管理理念轉變 52 5-25-2 使 ERP 系統(tǒng)真正運用起來 53 5-35-3 建設企業(yè)文化 53 5-45-4 立志做優(yōu)秀企業(yè) 53 參考文獻參考文獻 54 致謝致謝 55 附件一：員工績效考核表附件一：員工績效考核表 56 附件二：報酬要素設計表附件二：報酬要素設計表 57 管理咨詢報告 管理咨詢報告 管理咨詢報告 1 前言前言 基于“愛迪思貝森”咨詢管理公司和西南財經(jīng)大學工商管理學院提供的平臺，我們旨 在應用所學的知識，發(fā)揮團隊協(xié)作能力，為這樣一

10、個實實在在的公司中的問題提出我們的 看法和解決方案。我們查閱大量的資料，充分發(fā)揮個團隊成員的優(yōu)勢，綜合各學科之間的 知識，從不同的角度來審視企業(yè)的問題，又用靈活多維的思路提出應對和改進措施，呈現(xiàn) 給評委老師和咨詢公司一份凝結團隊集體智慧結晶的咨詢報告。我們不求面面俱到，但求 思維獨到，專攻幾項，深入發(fā)掘，提出可行方案。 第一章第一章 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析 1-11-1 近幾年我國造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟情況近幾年我國造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟情況 據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計資料顯示：2006 年111 月份我國造紙及紙制品行業(yè)實現(xiàn)銷售收入 4391.37億元， 在2003 年全年實現(xiàn)銷售收入243

11、2.94 億元的基礎上增加了 80.51，20032006 年年平均長率20.13 ；2006 年111 月份我國造紙及紙制品行業(yè) 實現(xiàn)利潤總額227.46 億元，在2003 年全年實現(xiàn)利潤總額114.28 億元的基礎上增加了 99.04，20032006 年年平均增長率24.76；近幾年我國造紙及紙制品行業(yè)銷售收入及 利潤總額的增長率高于我國GDP 的增長率。近幾年我國造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟情況 如圖1 所示。 管理咨詢報告 2 總的來說，我國造紙及紙制品行業(yè)近幾年經(jīng)營效率和盈利能力都在逐年提高，說明行 業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷改善；同時，紙和紙板等紙制品為消費型的原材料，在國民經(jīng)濟中具 有重

12、要的地位和非常大的發(fā)展空間。據(jù)統(tǒng)計，2005 年我國人均紙及紙板消費量為 45 kg， 不僅遠低于北美、大洋洲、歐洲等發(fā)達地區(qū)的人均消費量，而且與全球人均 56.3 kg 相比 還存在一定的差距。因此，我國造紙及紙制品行業(yè)因其經(jīng)營環(huán)境的改善和整體盈利能力的 提高及巨大的市場容量，在未來的幾年中，隨著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，必將吸引國內、外 有強大經(jīng)濟實力的投資者的關注，朝著環(huán)保、節(jié)能、經(jīng)營效率和盈利能力不斷提高的方向 持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。 1-21-2 PESTPEST 分析分析 P P 政治要素（政治要素（PoliticalPolitical FactorsFactors）：）： 政治法律環(huán)境是指一

13、個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。 這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是較長期的投資行為。 中國共產黨“十六大”以后，中國政局穩(wěn)定，政府堅持以經(jīng)濟建設為中心，堅持改革 開放，確立了全面建設小康社會的目標。社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善，工業(yè)化、城市 化進程進一步加快，國民經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展，人民生活水平不斷提高。政府積極深化 國有企業(yè)改革，堅持政企分開，實行所有權與經(jīng)營權分離，讓國有企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈 管理咨詢報告 3 虧。政治會對企業(yè)監(jiān)管、消費能力以及其他與企業(yè)有關的活動產生十分重大的影響力。 “十 五”期間我國造紙、包裝工業(yè)進入快速發(fā)展期，政策環(huán)境今本建立，

14、林紙一體化發(fā)展形成 共識，生產消費快速增加，行業(yè)運行質量顯著提高，政府通過建立造紙產業(yè)發(fā)展政策 等一系列的法規(guī)政策，建立充分發(fā)展市場配置資源，輔以政府宏觀天空的產業(yè)發(fā)展新機制。 政治環(huán)境相當穩(wěn)定，為企業(yè)的發(fā)展提供了穩(wěn)定的環(huán)境。國家政策并未改變法律從而增強對 企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅。但是針對造紙包裝業(yè)特別嚴重的環(huán)境污染問題，國家還是 制定了相關法律以防止企業(yè)發(fā)展對環(huán)境造成巨大的破壞。 E E 經(jīng)濟要素（經(jīng)濟要素（EconomicEconomic FactorsFactors）：）： 所謂經(jīng)濟環(huán)境是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況和國家經(jīng)濟政策。社會經(jīng)濟狀 況包括經(jīng)濟要素的性質、水平、結構等

15、各方面的內容，涉及國家、社會、市場及自然等多 個領域。國家經(jīng)濟政策是國家履行經(jīng)濟管理職能，調控國家宏觀經(jīng)濟水平、制定經(jīng)濟發(fā)展 戰(zhàn)略的指導方針，對企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境有著重要的影響。 目前，國內經(jīng)濟產業(yè)結構正向深度和廣度發(fā)展；市場經(jīng)濟規(guī)律作用越來越大等特征。 具體到紙包裝行業(yè)來講，國家宏觀政策環(huán)境發(fā)生變化，政府監(jiān)管力度加大；客戶自我保護 意識加強，對服務質量提出了更高的要求，新聞媒體監(jiān)督力度加大；市場競爭程度激烈， 市場競爭方式已經(jīng)由網(wǎng)絡競爭、規(guī)模競爭向服務競爭、品牌競爭轉變等等。企業(yè)面對上述 經(jīng)濟環(huán)境的變化，積極應對，加強管理、提升服務、增強能力、實現(xiàn)發(fā)展。 當前我國經(jīng)濟一片火熱，政府在構建和諧社會的

16、前提下大力發(fā)展經(jīng)濟，尤其支持民營 企業(yè)的發(fā)展壯大。對 A 企業(yè)來說，不能說不是一次發(fā)展的良機。 S S 社會與文化要素（社會與文化要素（SocioculturalSociocultural FatorsFators）：）： 社會與文化對于企業(yè)的影響不盡相同，社會與文化要素十分重要。在大力倡導環(huán)保的 今天，無論企業(yè)對經(jīng)濟對 GDP 的增長做出多大的貢獻，只要企業(yè)對環(huán)境造成巨大污染，就 不能被人民所接受。在辦企業(yè)的同時也要承擔起社會責任，對社會和經(jīng)濟都有利才是企業(yè) 發(fā)展的長久之道。 管理咨詢報告 4 T T 科技要素（科技要素（TechnologicalTechnological FactorsF

17、actors）：）： 科技不僅是全球化的驅動力，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。科技的研究發(fā)展改進降低了 產品和服務的成本，并會提高質量，科技為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產品與服務， 例如 ERP 系統(tǒng)、ISO 認證體系等等?？萍际峭瑫r也改變分銷渠道，科技為企業(yè)提供了一種 新的與客戶進行溝通的渠道，例如 Banner 廣告條、CRM 軟件等。 1-31-3 競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析 （SWOT 分析） S:S: 競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（S S） 技術技能優(yōu)勢： 獨特的生產技術：主要生產高檔紙，而且高檔紙的品種比較齊，而且質量很不錯 雄厚的技術實力：已經(jīng)成立工藝部，負責工藝的文件化和產品技術的創(chuàng)新 營銷優(yōu)

18、勢：客戶普遍反映 A 企業(yè)的業(yè)務員比較敬業(yè)，與客戶能夠很好的配合 有形資產優(yōu)勢： 先進的生產流水線 現(xiàn)代化車間和設備 無形資產優(yōu)勢： 優(yōu)秀的品牌形象 良好的商業(yè)信用 組織體系優(yōu)勢： 高質量的控制體系：ISO9000 質量認證體系 企業(yè)資源管理管理系統(tǒng)：ERP 系統(tǒng)，雖然該系統(tǒng)剛剛應用不久，但是隨著時間的發(fā)展，ERP 會越來越好的融入到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來 競爭能力優(yōu)勢： 市場份額的領導地位：在同行業(yè)中 A 企業(yè)業(yè)績一直名列前茅 W W：競爭劣勢競爭劣勢（W） 服務：顧客普遍反映 A 企業(yè)的服務需要加強，跟其他供貨商相比比較差，很多比較合理 比較小的要求不能滿足 缺乏有競爭力的人力資源：公司內部缺

19、少很多文化層次很高的技術人員、管理人員，因 而缺少先進的技術和先進的管理理念 管理咨詢報告 5 應對市場原材離岸價格變動的能力：較弱，中低檔紙價格質量方面都不具備競爭力，優(yōu) 勢比較差。價格不能隨市場、不能因為自身成本高就提高價格 關鍵領域里的競爭能力正在喪失：很多客戶已經(jīng)把主要業(yè)務從 A 企業(yè)轉移 O O：公司面臨的潛在機會：公司面臨的潛在機會： 市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個 機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢 的潛力最大的最佳機會。 市場需求增長強勁，可快速擴張：紙箱包裝、紙板現(xiàn)在是朝陽產業(yè)，有巨大的市

20、場， 只要把公司內部管理上的問題解決，行業(yè)業(yè)績再上一層樓完全是很簡單的事。 T T ：威脅：威脅 整體現(xiàn)代化管理水品不高，經(jīng)濟效益水品不理想：由于傳統(tǒng)的“重硬件，輕軟件“思想 意識仍占有一定市場，致使管理水平不能相應跟上設備技術的進程，與發(fā)達國家相比，基 本還處于企業(yè)粗放經(jīng)營的狀態(tài)。 出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手：華強、順發(fā)的壯大會搶占 A 企業(yè)的一部分市場， 而且華強在服務上可以更加靈活的方式滿足客戶的需求，但是 A 企業(yè)并不能很好的做到這 一點，而且華強的生產能力和 A 企業(yè)相比強一點。 主要產品市場增長率下降 ： 中低檔紙市場不具競爭力 很多客戶業(yè)務的轉移 客戶或供應商的談判能力提高

21、 1-41-4 同類成長型企業(yè)的分析同類成長型企業(yè)的分析 1-4-11-4-1 成長型企業(yè)的特點：成長型企業(yè)的特點： 所謂成長型企業(yè)，是指那些在眾多的中小型企業(yè)中，具有抱負、事業(yè)心和使命感，未 來發(fā)展預期良好的佼佼者。他們一般有如下的特點： 年銷售收入在 8000 萬5 億元； 管理咨詢報告 6 員工人數(shù) 2001000 人； 產品的市場規(guī)模呈上升趨勢，年增長 10以上； 在基礎業(yè)務領域外，已切入或準備切入新的快速增長業(yè)務； 已經(jīng)歷 510 年的發(fā)展期，年平均增長率在 50以上； 企業(yè)老板具有強烈的發(fā)展欲望和事業(yè)心； 以上是成長型企業(yè)的普遍特點，A 公司屬于成長型企業(yè)，正確的定位是我們進行正確

22、 分析的切入點，因此我們應明確。 1-4-21-4-2 成長型企業(yè)普遍面臨的問題：成長不難，持續(xù)發(fā)展有難度成長型企業(yè)普遍面臨的問題：成長不難，持續(xù)發(fā)展有難度。 我國中小企業(yè)已經(jīng)超過一千萬家，占全國工商注冊企業(yè)總數(shù)的 99%。中國中小企業(yè)平 均壽命在 34 年之間，每年有近 100 萬家企業(yè)倒閉。絕大部分的企業(yè)，從創(chuàng)立之后的一段 或長或短的時期中都經(jīng)歷過成長的快樂。無論是基于一個絕好的市場機會、領先的產品或 技術，還是獨到的運作模式，支撐企業(yè)成長，甚至高速地成長都不難做到。但，中國中小 企業(yè)平均 34 年的壽命，仿乎成了創(chuàng)業(yè)者們的一道生死咒。其實，這道咒不是別人在念， 而是企業(yè)自己在念，它就是經(jīng)

23、營管理，浮躁的經(jīng)營管理。因此如何將企業(yè)打造成一個常青 藤，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展是中小型企業(yè)在成長期中需要面對的問題，這個問題解決的好壞也將 直接影響到企業(yè)的前途和命運，這同時也是 A 公司面臨的挑戰(zhàn)。 1-4-31-4-3 成長型企業(yè)發(fā)展階段和面臨的三個關鍵轉折點：成長型企業(yè)發(fā)展階段和面臨的三個關鍵轉折點： 發(fā)展階段如下發(fā)展階段如下： 初始階段 規(guī)模階段 提升階段 發(fā)展階段 戰(zhàn)略管理 信息化管理 精細化管理 粗放式管理 沒有過多的約束， 有序和規(guī)模體現(xiàn)出 規(guī)模化效應明顯， 進入擴張型發(fā)展階段 直接快速，但存在 規(guī)模效益，但管理 流程固化性好， 以戰(zhàn)略投資為主 無序和管理不到位 成本大，考核成本高 管

24、理成本有所降低 進入持續(xù)快速發(fā)展 管理咨詢報告 7 企業(yè)面臨的三個關鍵轉折點是： 在粗放式與規(guī)范化管理之間，從經(jīng)營到管理的轉型； 在規(guī)范化與精細化管理之間，從管理到執(zhí)行的轉型； 在精細化與戰(zhàn)略管理之間，從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉型。 企業(yè)的每個發(fā)展階段，都有其不同的成功要素，它要求企業(yè)適時的進行變革和轉變以 達成這些成功的必要條件，企業(yè)才能得以持續(xù)的發(fā)展。 1-4-41-4-4 成長型企業(yè)突破管理難題解析成長型企業(yè)突破管理難題解析 主要從面臨的問題、解決切入點和內容說起： 初 創(chuàng) 階 段 從經(jīng)營向管理轉型 規(guī) 模 階 段 從管理向執(zhí)行轉型 提 升 階 段 從執(zhí)行向戰(zhàn)略轉型 發(fā) 展 階 段 主要問題 企業(yè)

25、對市場/客戶的反應 變得慢起來 訂單量的劇增，使得按 期交付的成本越來越高 老板對運作狀況已無法 像從前那樣清楚了 管理的效益不明顯 規(guī)范化后的應變能力 弱 數(shù)據(jù)處理成為影響管 理效率的大障礙 行業(yè)的利潤空間萎縮 現(xiàn)有的主業(yè)運作模式 限制了進一步的規(guī)模 擴展 轉型切入點 健全企業(yè)組織結構 建立核心員工隊伍 建立企業(yè)運作管理平臺 系統(tǒng)建立幾個關鍵的 業(yè)務機制/平臺 團隊專業(yè)能力提升 （業(yè)務和管理能力） 利用先進手段提升管 理效率 戰(zhàn)略規(guī)劃和管理 掌握和挖掘企業(yè)外部 可利用資源 資本運作 管理咨詢報告 8 轉型內容 明晰企業(yè)發(fā)展目標 員工培訓 基于人力資源體系建設 構建活力員工團隊基礎 流程和職能

26、建設 企業(yè)文化 供應鏈體系完善（模 式和流程）：計劃、 采購庫存、運輸配送、 銷售、生產和質量 運營績效（財務）分 析管理及決策支持 管理信息系統(tǒng)運用 全面預算管理 建立戰(zhàn)略管理體系 （營銷、研發(fā)、生產） 價值管理 資源整合 第二章第二章 企業(yè)問題診斷與分析企業(yè)問題診斷與分析 在中國現(xiàn)行的市場經(jīng)濟體制下，民營企業(yè)還是競爭中的的弱勢群體，處于成長期。在 經(jīng)濟大潮的起落中少數(shù)民營企業(yè)抓住了機遇，決策得當，越過了創(chuàng)業(yè)初期的艱難，實現(xiàn)了 超常規(guī)的發(fā)展，躍升為企業(yè)明星，但多數(shù)企業(yè)還有待于在競爭中不斷壯大和發(fā)展。不少民 營中小企業(yè)成立后又消失了，也有一些雖然赫赫有名，但并未逃脫曇花一現(xiàn)的命運，還有 為數(shù)不

27、少的民營中小企業(yè)慘淡經(jīng)營。本案例中的 A 包裝公司就是一個典型的代表，在企業(yè) 由生存期向成長期過渡過程中，公司內部矛盾逐漸激化，如不能及時解決，也終將逃不過 殘酷市場優(yōu)勝劣汰的生存法則，在此，我們對企業(yè)存在的問題進行診斷并分析，希望能夠 為企業(yè)解決相關問題有所幫助。 2-12-1 企業(yè)存在的問題診斷企業(yè)存在的問題診斷 通過對 A 包裝公司系統(tǒng)認真的分析，我們總結貴公司存在的問題如下： 2-12-1 -1-1 成長期成長期 A A 公司管理和組織結構方面的問題公司管理和組織結構方面的問題 總的來講，A 公司正處于企業(yè)發(fā)展的成長期，內部管理混亂、組織結構設置不合理，具 體問題表現(xiàn)在 1、管理模式粗

28、放，不能使用快速變化的市場需求。 管理咨詢報告 9 2、高層管理者（老總）事必躬親，管理幅度大且集權。 3、中層管理混亂，多重領導現(xiàn)象存在。 4、崗位職責界定混亂，部分領導責權不清，還存在交叉領導。分功不明，如生產的去 搞銷售而 產品質量出現(xiàn)問題卻找不到負責人 ，難以避免相互推諉、扯皮現(xiàn)象。 5、整體管理人員素質不高，管理隨意，憑經(jīng)驗管理，管理觀念陳舊，缺乏 現(xiàn)代管理思想。 6、公司沒有一個核心的管理團隊。 7、業(yè)務流程尤其是訂單流程設計混亂且有交叉，公司內部在業(yè)務方面產生業(yè) 務沖突。 8、組織內部運作能力低下，各部門溝通協(xié)調性差，信息溝通不暢，辦事效率低，不能 及時解決問題，影響到整體工作流

29、程及公司運作。 9、組織部門設計不合理，有些重要的部門如人力資源部在 A 公司并未真正意義上的建 立，還有些部門雖存在但形同虛設或并未發(fā)揮應有作用，如調度中心有些工作已由 銷售內勤負責了。 2-1-22-1-2 執(zhí)行力差執(zhí)行力差 A 包裝公司員工嚴重缺乏執(zhí)行力，執(zhí)行力問題是是公司面臨的最重要問題之 一。在公司內部問卷調查的結果顯示 50%的一線員工認為公司執(zhí)行力差，內部訪 談時幾乎所有管理者都提到了公司執(zhí)行力問題。執(zhí)行力現(xiàn)已成為制約公司管理的 一個瓶頸。 執(zhí)行力差主要體現(xiàn)在：對規(guī)章制度的執(zhí)行力差；對本職工作任務的執(zhí)行力差； 2-1-32-1-3 組織制度方面的問題組織制度方面的問題 A 包裝公

30、司是從小的民營企業(yè)成長起來的，企業(yè)內部缺乏一套合理的管理制 度，主要是：人力資源管理制度人力資源管理制度、生產銷售和質量管理制度生產銷售和質量管理制度。 人力資源管理制度極其不完善人力資源管理制度極其不完善，具體表現(xiàn)是： 1、公司沒有完善的績效考核體系，缺乏獎懲措施； 2、公司激勵制度不完善，員工工作積極性差； 管理咨詢報告 10 3、公司薪酬制度不合理，內部不公平，同工不同酬，或同酬不同工，員工 埋怨自己的薪資待遇，工作積極性受到影響； 4、人事招聘混亂，缺乏引進人才的有效措施； 5、各方面培訓不到位，基層員工業(yè)務水平和技能低，管理者管理水平不能提高； 6、晉升機制不合理，晉升渠道不暢通，

31、“千里馬”棄公司而去。公司人員 整體流動性大； 7、沒有對基層員工及管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工沒有成績感和價值感， 對自己的職業(yè)生涯發(fā)展沒有明確方向。 生產銷售和質量管理制度不完善生產銷售和質量管理制度不完善 1、在生產方面： 生產過程的控制不夠，產品質量下降，顧客不斷對公司產品質量有意見； 產品質量標準不明確； 生產過程監(jiān)控不到位； 生產的工業(yè)技術未能標準化、文件化、制度化，主要掌握在老員工手里，如果老 員工離開公司，那么生產的工業(yè)技術面臨流失。 2、質量管理方面：質量管理制度不完善，缺乏一套嚴格的質量監(jiān)控標準， 現(xiàn)行的質量監(jiān)控標準執(zhí)行力不夠。這是導致產品質量下降的直接原因。 3、銷售方面：

32、公司還沒有一個完善的具有競爭力的銷售團隊，更不用談及 市場營銷制度建設。營銷方面比較隨意，缺乏營銷人才。沒有與客戶建立起穩(wěn)定 的供求關系。 2-1-42-1-4 訂單生產、銷售業(yè)務流程方面的問題訂單生產、銷售業(yè)務流程方面的問題 公司業(yè)務流程設計上不夠完善，現(xiàn)有的業(yè)務流程需要改善，業(yè)務流程上的問題主要是： 1、訂單流程不合理，存在流程交叉和混亂現(xiàn)象。 2、整體的業(yè)務流程不夠優(yōu)化，工作過程繁瑣且低效率 3、現(xiàn)有的 ERP 信息系統(tǒng)利用不合理，沒有充分利用到優(yōu)化業(yè)務流程上來； 4、在業(yè)務上有聯(lián)系的相關部門間工作銜接不好，影響整體的工作進程，帶來不必要 的成本損失。供應部與生產部、銷售部間的矛盾比較大

33、，這些部門不能及時了解 管理咨詢報告 11 相關情況，致使其常常出現(xiàn)問題。 5、生產、銷售計劃不科學不合理，可以說是毫無生產銷售計劃，生產流程 基本上是空白。 6 銷售產品給顧客后缺乏一道顧客意見反饋的程序，公司的售后服務不夠 完善，不能及時解決顧客的問題。 2-1-52-1-5 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和文化理念方面的問題公司戰(zhàn)略規(guī)劃和文化理念方面的問題 1 1、戰(zhàn)略方面：戰(zhàn)略方面： 首先首先，雖然公司大部分員工認為公司有很好的發(fā)展前景，但是公司愿景、中長期發(fā)展 戰(zhàn)略不夠明確，主要是老總想出來的，未對其可行性做充分的分析和了解，也 沒有一個具體的實施規(guī)劃。 其次，其次，對公司現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向多數(shù)

34、員工并不了解，據(jù)問卷調查結果顯示， 56%的一線員工不清楚公司的發(fā)展方向，公司的發(fā)展戰(zhàn)略并未滲透到各級公司 員工。 2、文化理念方面文化理念方面： 公司對企業(yè)文化和理念的深入建設不夠， “誠信經(jīng)營，技術創(chuàng)新。 ” “用戶第 一，質量第一，服務第一。 ”現(xiàn)在看來只是口號。企業(yè)的文化理念并未深入到公司員 工。 3 3、無形資產品牌建設不夠無形資產品牌建設不夠 A 公司目前并未充分意識到品牌的重要性，在公司發(fā)展過程中沒有進行品牌建設，而 品牌無論是對于生產型企業(yè)還是對于銷售型企業(yè)都是比較重要的。 2-22-2 企業(yè)存在的問題原因分析企業(yè)存在的問題原因分析 2-2-12-2-1 中高層領導缺乏現(xiàn)代管理

35、理論和管理理念。中高層領導缺乏現(xiàn)代管理理論和管理理念。 該公司中高層領導自身素質不高，缺乏現(xiàn)代管理思想和管理理念，管理者自身的局限 性導致公司整體的管理決策不合理，以至于造成公司內部管理的混亂。公司的管理人員多 數(shù)是八九十年代跟隨老總下海經(jīng)商的元老，學歷和知識水平根本無法與現(xiàn)代社會接軌，而 他們保守的觀念和有限的學習能力又致使他們在知識和管理水平上很難提高。但“不換腦 殼就換人”的思想似乎在 A 公司也難以執(zhí)行，老總人性化的管理不可能讓跟隨自己共同打 管理咨詢報告 12 下江山的元勛們失去飯碗，因此，公司領導層的素質就難以在短時間內提高，管理的核心 主體是人，人的素質低影響到了公司整個的管理工

36、作，這一點是公司內部管理出現(xiàn)危機的 深層次原因。 2-2-22-2-2 家長式管理模式的缺陷導致集權化家長式管理模式的缺陷導致集權化 管理模式的缺陷是制約民營企業(yè)的最大障礙之一，根據(jù)我們的分析診斷，A 包裝公司 家長式管理是管理模式上最大的缺陷，并導致老總事必躬親，集權化。 所謂家長式管理是企業(yè)由一位強有力的人物作為統(tǒng)帥, 實行高度集權化管理。這種模 式在民營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了獨特的作用, 但組織方式粗放落后，盲目投資，隨意決策， 決策上多表現(xiàn)為經(jīng)驗主義、冒險主意和決策上的隨意性。A 包裝公司是典型的直線型生產 組織，老總一人說的算，很多資歷高的管理者也以元老自居，可謂是很明顯的家長式管理，

37、這種家長式的管理會隨著公司的發(fā)展壯大而逐漸演變成獨裁和集權化，會使管理走向偏頗， 現(xiàn)在公司已有這樣的征兆，在訪談中我們看到，企業(yè)內部有還幾個元老，很固執(zhí)，制度很 難在他們身上奏效，他們以元老自居，刻意的樹立權威。我們說，在各個管理領域、各個 管理層次都有大量的決策工作，但是不可能全部由高層管理者集中完成，必須要按決策的 難度和重要程度分層級進行，即適當?shù)姆謾鄰亩鉀Q老總管理幅度大、管理效率低的問題。 2-2-3 沒有明確的職位說明書導致責權不分、交叉領導等方面的問題沒有明確的職位說明書導致責權不分、交叉領導等方面的問題 公司忽略了崗位職責確定的重要性，致使核心崗位的職責基本上不能跟企業(yè)核心業(yè)務

38、 的模式和流程充分地融合，無法有效的履行并支持工作的順暢開展。因此造成了運作中的 無序和混亂。并產生兩個嚴重的后果：一是會極大地降低了業(yè)務運作的效率；另外更會挫 傷核心員工的工作熱情從而使待遇等正面牽引措施的效果降低甚至消失。這些問題還體現(xiàn) 為部分領導責權不分而出現(xiàn)多頭領導或交叉領導現(xiàn)象，份內事做不全，份外事做過多，生 產的去跑銷售，還要自己去招工，產品質量出現(xiàn)問題找不到負責部門，大家相互推諉。我 們將這一系列問題歸咎于職責劃分的不清楚所導致，職位的權利和責任應有明確規(guī)定，人 們只有在規(guī)定的權責范圍內行動才能保證組織有高度的準確性、穩(wěn)定性、嚴格的紀律性。 公司缺少明確的職責說明書，未能將各部門

39、的職能制度化、量化，這是導致管理混亂和擦 邊球現(xiàn)象的根本原因。 管理咨詢報告 13 2-2-42-2-4 管理制度的不健全、不合理直接影響公司的整體執(zhí)行力管理制度的不健全、不合理直接影響公司的整體執(zhí)行力 公司整體的執(zhí)行力差已經(jīng)成為員工和領導者的共識，在公司內部訪談和問卷中，幾乎 大部分人都反應了公司執(zhí)行力差的問題，A 企業(yè)的組織制度形同虛設，對員工、管理人員 的約束力極弱，員工的執(zhí)行力差致使有些規(guī)章制度和計劃無法落實。但這只是問題的表象， 我們認為深層次的本質是公司各方面管理制度的不健全尤其是績效考核和獎懲制度的不健 全導致了公司員工的執(zhí)行力差，而執(zhí)行力差有反作用影響了制度的落實，我們應看到問

40、題 的本質，從根本上去建設公司內部各項管理制度，其中主要就是人力資源管理制度。 其次，我們覺得，執(zhí)行力差制度貫徹不到底也與高管有關，公司的高層管理者對制定 制度和實施制度的隨意性和不嚴肅性直接影響員工的態(tài)度與執(zhí)行力。執(zhí)行制度要嚴格，作 為組織的紀律，任何人不得隨意違反。首先是公司各級領導人更應帶頭遵守，帶頭執(zhí)行， 做群眾的好榜樣，而從這點上來講，公司的各級領導人做的并不到位，值得強調的是就連 公司的總經(jīng)理也沒有保證制度的嚴肅和嚴格性。 同時，我們也應注意到，政治責任心是規(guī)章制度特別是責任制度的靈魂，而政治責任 心則來自深入細致的思想政治教育。因此，加強職工的思想道德建設，增強職工群眾的主 人翁

41、意識，是建立和自覺執(zhí)行規(guī)章制度的保證，貴公司應注意對員工思想政治教育，為公 司增強執(zhí)行力、貫徹制度創(chuàng)造良好的氛圍。 2-2-5 業(yè)務流程（尤其是訂單流程）的不合理導致部門間的業(yè)務沖突和協(xié)業(yè)務流程（尤其是訂單流程）的不合理導致部門間的業(yè)務沖突和協(xié) 調性差調性差 公司原有的業(yè)務流程形式設置過于簡單而工作過程卻繁瑣，各部門在相互溝通時又產 生錯誤的信息傳遞現(xiàn)象，以至于影響到整體流程工作的順利進行。A 公司雖已花重資引入 了 ERP 信息系統(tǒng)，但由于各方面原因并未發(fā)揮其真正的作用和價值，也為能實現(xiàn)優(yōu)化生產 鏈的目的。在此基礎上如不優(yōu)化公司 ERP 系統(tǒng)的使用不僅浪費了公司大量的資金成本，生 產鏈和整體

42、的業(yè)務流程也得不到提高，最終將制約公司的整體發(fā)展。 2-2-6 人力資源管理制度尤其是績效考核和激勵制度的不完善是公司管理人力資源管理制度尤其是績效考核和激勵制度的不完善是公司管理 制度的主要缺憾制度的主要缺憾 人力資源管理是公司內部管理的重要部分，任何企業(yè)都必須重視人力資源建設以保證 公司內部的穩(wěn)定。而 A 包裝公司卻正是忽略了人力資源建設，公司甚至沒有真正意義上的 人力資源部，人力資源管理制度更是不完善，沒有完善的績效考核體系和激勵機制，直接 管理咨詢報告 14 影響員工的工作積極性、認真負責的工作態(tài)度以及執(zhí)行力。而沒有合理的薪酬體系是公司 員工抱怨薪酬待遇的直接原因。缺少各種必要的員工培

43、訓使員工的業(yè)務水平和基本技能不 能提升也影響到了素質的提高，而至于中高層領導缺少管理方面的培訓也直接制約了其管 理水平的提高和管理理念的進步。沒有一個合理的晉升機制，晉升渠道的不暢通是導致人 才流失的很重要原因?？傮w上來講，公司的人力資源制度的建設是非常緊急且必要的，要 想根本上解決以上的這些問題就必須要完善人力資源制度，建設人力資源部，這必須要引 起公司高層領導的重視。 2-2-7 品牌理念、文化理念的建設不夠使公司缺少精神品牌理念、文化理念的建設不夠使公司缺少精神 公司有文化有品牌但文化和品牌并未深入人心，品牌是公司的龐大的無形資產，文化 是企業(yè)的靈魂，公司的管理者未進行深入的文化和品牌理

44、念建設而使公司沒有形成一種龐 大的凝聚力、在員工內心深刻的影響力，在公司的進一步發(fā)展中管理者也應重視文化和品 牌理念的建設和發(fā)展，使公司的硬實力和軟實力達到雙贏。 第三章第三章 解決問題方案及建議解決問題方案及建議 3-13-1 組織結構設計組織結構設計 3-1-13-1-1 組織結構設計的基本思想：組織結構設計的基本思想： 企業(yè)組織結構是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務范圍、責 任、權力方面所形成的結構體系。A 包裝公司的組織結構決定著其資源的分配、利用；決 定著企業(yè)決策權的使用；決定著企業(yè)內部信息的合理流動；決定著生產效率和經(jīng)營成果， 因此我們要以合理配置資源、降低內部

45、管理成本、實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益為目的進行組織結構 的設計。我們進行組織結構設計時要注意一些問題： 首先，組織結構的設計要考慮到 A 公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)把其主要 資源分配的方向，也決定了企業(yè)組織結構的設計，這是因為企業(yè)組織結構設計的目的就是 為了更合理的利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，達到整體利用最優(yōu)的目的。A 包裝公司是中小型的民 營企業(yè)，屬于以生產為主的生產型企業(yè)，在短期內不會發(fā)展成為大型企業(yè)，因此我們在設 計時主要考慮適應企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展為主，顧及企業(yè)對組織結構的承受能力，因此我們基本保 留公司原直線型組織結構。 管理咨詢報告 15 其次，要保證 A 公司信息傳遞、命令傳達、管理決策準確準時

46、，要遵守組織結構設計 的基本原則。 3-1-23-1-2 A A 公司原組織結構：公司原組織結構： 1、 A 公司原組織結構圖 經(jīng)過我們對 A 包裝公司的分析，我們初步總結了 A 公司的組織結構，若有出 入和不準確之處請望見諒。 公司組織結構圖公司組織結構圖 總經(jīng)理 總經(jīng)理助 理 行政總監(jiān) 供應部財務部質管部 動力車間 生產副總 調度中心 紙板車間 銷售部生產部 檢驗室工藝室監(jiān)控室紙箱車間 辦公室 說明說明：我們認為 A 公司原組織結構上不是存在很大的問題，因為該公司規(guī)模不是很大，直 線型的組織結構便于管理和信息傳達，可提高工作效率。因此我們僅對此做小部分需改。 管理咨詢報告 16 3-1-3

47、3-1-3 更改后的公司組織結構圖更改后的公司組織結構圖 總經(jīng)理 銷售副總行政總監(jiān) 供應部銷售部質管部 動力車間 生產副總 調度中心 紙板車間 財務部生產部 紙箱車間 辦公室 工藝室監(jiān)檢室 我們如此設計的原因我們如此設計的原因： 隨著 A 公司規(guī)模的擴大，銷售工作越來越重要，也將成為公司發(fā)展的一個重要推動因 素，生產和銷售是相互影響和制約的，因此，我們認為公司應加大銷售方面的管理，設立 銷售副總。 質管部下設的監(jiān)控室和檢驗室由于其工作職能近似，可將合并以促其加強合作，使工 管理咨詢報告 17 作更加協(xié)調。 說明說明：公司內部管理方面出現(xiàn)的相關問題如權責不明，交叉管理，業(yè)務混亂等問題，并非 公司

48、組織結構設計方面導致，而是因為各職責崗位上缺乏明確的工作分工，公司缺少明確 的職位說明書，未能將職責制度化，是最終造成一系列問題的根源所在。 3-1-43-1-4 公司職位說明書公司職位說明書 在上一節(jié)的介紹中我們已經(jīng)談到了公司缺少明確的職位說明書而未能將職責制度化， 帶來一系列的管理問題。在此，我們針對公司組織結構圖編制了具體的職位說明書，以供 A 公司參考。 1 1、生產部、生產部： 基本職能基本職能： 提高工效，合理安排生產計劃，配合銷售，實現(xiàn)穩(wěn)定的品質、低成本、及時供應，同 時負責生產設備的維護與改善。 具體職能：具體職能： 每每天天的的工工作作職職能能 1、根據(jù)月度定額生產計劃 和每

49、周生產調整計劃 ，做好當日生產工作安排，保 證完成當天的定額，做到今日事今日畢。 2、全體工人和管理人員，每天開工前或利用空閑時間，必須做好所有現(xiàn)場的清潔，保 持所有地方潔凈；不存在沒有擦洗過的窗戶、布滿灰塵的設備、骯臟的地面、破損 的工具或用品。 3、每天正式開工前，必須做好所有的生產準備，各項工具必須保證完好、適用。 4、每天工作時間，班組長必須現(xiàn)場巡回檢查安全生產、清潔衛(wèi)生、貨品擺放、勞動紀 律、是否存在某種浪費現(xiàn)象；發(fā)現(xiàn)問題，立刻作出處理決定并進行整改。 5、任何當天出現(xiàn)的質量問題、各種損耗，必須立刻召集相關人員進行研究，從根本上 提出解決辦法。 6、對營運中心臨時下達的緊急訂單，先根

50、據(jù)倉庫儲備情況以及內部合理調整盡量完成。 對于確實有難度的緊急訂單與銷售部門進行協(xié)商，做出調整。 每每周周工工作作職職能能 1、每周三，制定下一周的 正式生產計劃，做好原材料、輔助材料的準備，如有缺口， 管理咨詢報告 18 立刻將需求計劃報營運中心安排采購。 2、每周二，主動與生產部門溝通，了解月度生產計劃有否變化，以及下一周生產計劃 的核實。 3、每周一上午，召開內部 生產調度會議 ，形成會議記錄，存入檔案；然后根據(jù)會 議記錄，每天檢查落實，本周沒有落實的決定，下周繼續(xù)跟進。 4、對銷售部門的產品質量問題的意見和建議，謀求每周進行改進：對生產進度進行調 整及工藝方面的改進、產品質量的改進。

51、5、每周利用崗位輪空的時間、或下班后的30 分鐘，開展 1-2 次質量小組活動，重 點討論質量改進、消除浪費、車間清潔、工效提高，工廠方面給予參與者晚餐或茶 點的補貼。 6、每周倡導“全員合理化建議活動 ” ，設立“合理化建議箱 ” ，每周將收集到的建議， 拿到生產管理會議 上討論，并在下一周給予當事人獎勵。 7、每周各工廠聯(lián)合組織巡回質檢，發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決問題。 8、每周做好對進出庫成品的記錄、報廢產品的結算、成本的核算，并與財務進行對帳。 每每月月工工作作職職能能 1、按照“顧客第一、銷售第二、生產第三 ”的原則，以持續(xù)改善的心態(tài)，想方設法 開展均衡化生產，保證每月及時供應市場所需的合格

52、產品。 2、每月 20 日前，根據(jù)銷售人員提供的訂單以及營運中心根據(jù)訂單編制的下一個 月生產計劃 ，做好生產工作安排。對于臨時定單，針對起緊急性以及該定單所需 成品倉儲情況對定單作出調整、落實。 3、每三個月，與行政總監(jiān)一道，修訂一次與生產相關的各項制度；以確保各項生產制 度的合理性和先進性。然后，根據(jù)新修改過的與生產相關的各項制度對班組員工進 行培訓，告之獎懲措施與實施辦法。 4、合理安排時間，認真觀察、傾聽產品品質方面的真實競爭情況，發(fā)現(xiàn)對手的長處， 改進自己的短處。 5、每月 15 日前，召開一次由生產經(jīng)理、銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理和全體生產管理人員 產銷協(xié)調會 ，主要內容就本月及下個月訂單完

53、成情況、產品質量等情況進行溝 通協(xié)調，并把會議紀要交總經(jīng)理。 管理咨詢報告 19 6、做好生產所需要設備以及的采辦工做。并做好關鍵零件的儲備。 7、每月督促工廠成品倉庫對入庫存貨進行盤點、對報廢產品進行統(tǒng)計，并督促工廠成 品倉庫進行成本核算和與財務對帳。 2 2、供應部、供應部 基本職能：基本職能： (一)加強物資的計劃管理。根據(jù)各部門上報的年度所需物資計劃及倉存情況，每年第 四季度統(tǒng)籌做好第二年的物資供應計劃，力爭按時準確上報公司年度材料計劃。 (二)加強物資訂購合同的管理。物資合同的簽訂是一種經(jīng)濟責任，必須由物資供應部 統(tǒng)一對外簽訂，其他單位(部門)不得對外簽訂合同，否則財務部拒絕付款。在

54、簽 訂合同前應主動征求有關部門和生產單位的意見，盡量做到采購回來的物資符合 質量要求，使用部門滿意；同時要對購貨合同進行登記，便于辦理提貨及時付款 手續(xù)。每年第一季度要根據(jù)年度的計劃，尋找供應商，簽訂全年的大宗工程，維 護物資的供貨合同，以保證大宗物資供應的穩(wěn)定可靠性。 (三)簽訂合同的物資由供應室根據(jù)倉存和工程、維護用量情況實行分批進貨。常用零 星物資要根據(jù)要求部門的需求量和倉存情況進行分散進貨，做到物資無積壓，數(shù) 量品種充足又齊全。 (四)物資進倉實行質檢員、倉管員、采購員聯(lián)合作業(yè)，對物資質量、數(shù)量進行嚴格檢 查，做到貨板相符，把好物資進倉質量關。 (五)采購業(yè)務工作人員要嚴格履行自己的職

55、責，在訂貨、采購工作中實行“貨比三家“ 的原則，詢價后報領導核準供應商，不得私自訂購和盲目進貨。在重質量、遵合 同、守信用、售后服務好的前提下，選購低價物資，做到質優(yōu)價廉。同時要實行 跟蹤辦事負責到底的責任制，不得無故積壓或拖延辦理有關商務、帳務工作。 (六)為掌握瞬息萬變的市場經(jīng)濟商品資訊，如價格行情等，物供人員必須經(jīng)常自覺學 習業(yè)務知識，提高商務工作的能力，以保證及時、保質、保量地做好物資供應工 作。 (七)物資供應工作必須始終貫徹執(zhí)行有關政策法令，嚴格遵守本公司的各項規(guī)章制度， 做到有令即行，有禁即止。全體物供人員必須牢固樹立企業(yè)主人翁思想，盡職盡 責，在商務工作中做到廉潔自律，秉公辦事

56、，不謀私利。 具體職能具體職能： 供應經(jīng)理主要負責宏觀把握以及銷售量的預測 管理咨詢報告 20 由一名人員負責與其他部門的溝通以及采購回來的物品錄入信息系統(tǒng)和從信息系統(tǒng)上反 應出來的信息要及時反饋給采購員和其他部門。 其余的就是采購員負責對外采購 3 3、質管部、質管部 基本職能基本職能 、在企業(yè)內貫徹、組織、監(jiān)督、執(zhí)行和企業(yè)的質量方 針、 質 量目標。 2、負責企業(yè)工作程序、標準和管理規(guī)定、部門崗位責任制 的組織、制定、 解釋、 修訂以及管理工作；為總經(jīng)理管理決策提供必要的質量信息和技術數(shù)據(jù)。 3、全面督導、檢查和考核企業(yè)生產質量；收集客戶對本公司質量的反映，督導、檢查 客戶對部門服務質量的

57、滿意率。 4、 負責在企業(yè)內組織、開展全面質量管理活動及全面質量管理的教育、培訓工作。 5、 廣泛地搜集、整理國內同行業(yè)的管理與服務方面的信息和資料，做到準確、及時、 適用、適時地提交總經(jīng)理 具體職能具體職能： 過程跟蹤服務主要由班長來負責 兩名人員進行全程抽查跟蹤，全程跟蹤只是發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題和相對應的過程跟蹤班 長溝通，統(tǒng)一由班長調整，以防止多頭領導的可能性 負責經(jīng)理則負責反饋顧客的信息反饋后的信息與銷售部、生產部進行溝通，在公司例 會上定期提出，以保證公司與客戶的信息傳遞通道通暢 工藝部人員進行工藝處理 一名助理進行部門內的信息統(tǒng)計和部門之間的溝通協(xié)調 4、財務部：、財務部： 基本職能：

58、基本職能： 第一是會計核算和報表，這是會計的信息系統(tǒng)部分，主要是依據(jù)會計準則對外提供企 業(yè)經(jīng)營報告。 第二是財務管理和控制，實際上是管理會計的內容，主要是對內部管理者提供報告和 分析，以輔助決策，使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)。 第三是財務運作職能，主要是籌資和投資決策，以及資本運營。 具體職能：具體職能： 管理咨詢報告 21 除上述職能方針敘述的日常職能外，財務部還要負責 ERP 系統(tǒng)的使用與升級、維護。財 務部人員要充分掌握專業(yè)技能以滿足工作需求。 5 5、銷售部：、銷售部： 職能方針：職能方針： 確保公司營銷目標的實現(xiàn)和銷售任務的完成 經(jīng)營管理和維護好公司的銷售網(wǎng)絡 主要負責依據(jù)產品的特

59、點制定銷售方案，全面貫徹、落實、執(zhí)行市場營銷方案和商品 銷售計劃，將市場營銷方案落到實處。此外還有依據(jù)銷售任務，及時收回銷售貨款，完成 完整的閉合銷售。依據(jù)公司產品和市場營銷戰(zhàn)略目標，編制拓展客戶并貫徹落實。制定管 理和維護公司目標客戶的辦法并貫徹落實，并及時反饋顧客的滿意度， 具體職能：具體職能： 銷售副總進行市場的總體規(guī)劃以及參與銷售人員的招聘培訓 有一名助理專門負責于其他部門的溝通及銜接 業(yè)務員在外面跑業(yè)務，接單后把訂貨信息交給助理，由助理輸入信息系統(tǒng)并與供應部、 銷售部協(xié)調 6、行政總監(jiān)、行政總監(jiān) 基本職能：基本職能： 1、 負責公司全面行政后勤管理工作； 2、 組織協(xié)調一切內外部資源

60、，為公司發(fā)展和運營創(chuàng)造良好的內部條件； 3、 建設人性化的工作環(huán)境和工作氛圍，做好行政后勤的優(yōu)化管理安排； 4、 完善和監(jiān)督執(zhí)行各項現(xiàn)有企業(yè)管理制度，全面提升行政工作管理水平。 具體職能：具體職能： 與其下的辦公室進行制度的制定。后勤保障、人員激勵和懲罰，企業(yè)文化的建立。以 及其他部門不負責的比較雜碎的事情。有一個助理與其他部門溝通。保障后勤服務，以使 企業(yè)順利進行。 補充說明補充說明:職能設計（編寫職位說明書）的要求職能設計（編寫職位說明書）的要求 1、 業(yè)務活動的單一性。職能分析所得到的各項業(yè)務活動應該是性質單一的，決不能把性 質不同的業(yè)務活動混合到一起。即使是在 A 包裝公司這種規(guī)模較小

61、的企業(yè)，可以存在 一個人兼顧幾項業(yè)務活動的情況，但這不等于混同，因為在必要的時候這些業(yè)務活動 管理咨詢報告 22 還是要分配給不同的人員去完成。 2、 業(yè)務活動的非重復性。重復必然造成浪費。最不好的情況是，一項業(yè)務似乎兩個部門 都可以做，但結果是誰也沒做。比如信用管理業(yè)務可以是財務部門管，也可以放在銷 售部門，到底應該歸屬哪個部門或者成立單獨的部門，必須做出明確的規(guī)定。 3、業(yè)務活動的可連續(xù)性。業(yè)務活動不可以重復，但也不可以脫節(jié)。特別是部門之間需要寫 作完成的業(yè)務，職責分配一定要清楚。職能分解的重復或者脫節(jié)，是部門之間糾紛推諉的職能分解的重復或者脫節(jié)，是部門之間糾紛推諉的 根源根源，容易造成內

62、耗，往往損失嚴重，一個引起足夠的重視。 3-23-2 充分應用充分應用 ERPERP 數(shù)據(jù)庫，新業(yè)務流程設計數(shù)據(jù)庫，新業(yè)務流程設計 3-2-13-2-1 公司原有業(yè)務流程公司原有業(yè)務流程 公司原有業(yè)務流程繁瑣且不合理，信息溝通不暢，信息交流不及時，信息傳遞不準確。 公司采用的最原始的業(yè)務手段也顯現(xiàn)出很多問題，因此，原有業(yè)務流程需要改進。改進的 方法就是充分利用 ERP 數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)庫成為業(yè)務對接的信息中轉站。 根據(jù)訪談內容的分析，我們總結了公司原有的業(yè)務流程，簡單描述如下： 公司原有業(yè)務流程圖公司原有業(yè)務流程圖 管理咨詢報告 23 生產部生產部銷售部銷售部 供應部供應部 財務部財務部 顧

63、客顧客 生產過程主要是：生產過程主要是： 是，工藝部技術處理 是否是新技術 銷售部接單 否，排生產施工單 貼標簽 生產 入庫檢驗 入庫 財務單據(jù)保管 發(fā)貨至顧客 3-2-23-2-2 公司原業(yè)務流程設計的劣勢公司原業(yè)務流程設計的劣勢： 公司原有業(yè)務流程部門間業(yè)務接觸較多，業(yè)務流程繁瑣，信息溝通不暢，信息交流不 及時，信息傳遞不準確，如不能彼此解決好業(yè)務問題則會加大部門間的業(yè)務摩擦，影響生 產到整體效率和管理問題。 供應商供應商 管理咨詢報告 24 3-2-33-2-3 應用應用 ERPERP 系統(tǒng)，我們設計的新業(yè)務流程系統(tǒng)，我們設計的新業(yè)務流程 新業(yè)務流程圖新業(yè)務流程圖 款款 款款 利用利用 ERPERP 系統(tǒng)，數(shù)據(jù)信息的溝通交流說明系統(tǒng)，數(shù)據(jù)信息的溝通交流說明 各個部門的溝通渠道主要有兩個：ERPERP 系統(tǒng)溝通平臺系統(tǒng)溝通平臺和人員溝通，人員溝通，其中 ERP 系統(tǒng)的溝 通起主要作用，人員溝通使輔助信息