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1、華為的人力資源管理,創(chuàng)新華為系列 全方位解碼華為經(jīng)營管理智慧,全國各地新華書店均有銷售， 郵購自銷電話： （0）13810763191,2007年暢銷讀本,為什么要學習華為？,一、華為令人震撼的成功。18年前，華為只有6名員工、20000元注冊資金；18年后的今天，華為年銷售額達到453億元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手 二、華為的自主創(chuàng)新精神。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實就是創(chuàng)新精神的成功。彼得德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于

2、它的新穎度，它的科學內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無疑可以折射出中國通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標。 三、華為的這種震撼人心的成功已經(jīng)不單純是行業(yè)內(nèi)學習的范本。,2007年暢銷讀本,1.招聘戰(zhàn)略,華為進行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。,2007年暢銷讀本,華為招聘的7大原則：,原則1：最合適的，就是最好的 原則2：強調(diào)“雙向選擇” 原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略 原則4：招聘人員的職責 = 對企業(yè)負責 + 對應聘者負責 原則5：用人部門要現(xiàn)身考場 原則6：設(shè)

3、計科學合理的應聘登記表 原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草,2007年暢銷讀本,華為的招聘戰(zhàn)略：,2007年暢銷讀本,2.薪酬制度,華為的高工資制度：高工資是第一推動力。,華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力 。,推動力：人高我高,核心推動力：人低我亦高,2007年暢銷讀本,華為的薪酬制度,具挑戰(zhàn)性、實用性的薪酬制度的設(shè)計,2007年暢銷讀本,3.知識型員工管理,彼得德魯克指出： 21世紀對管理最重要的貢獻是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。,知識型員工的管理也可以說是生產(chǎn)力的管理。,2007年暢銷讀本,華為對知識型員工的管理方式：,2007年暢銷讀本

4、,4.激勵體系,華為的激勵機制可以說是華為生存的必要條件。,華為的激勵機制滿足華為員工對物質(zhì)和精神的要求。,2007年暢銷讀本,5.約束體系,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，華為的人力資源管理同樣面臨成本上升，員工飽和，內(nèi)部各個部門在執(zhí)行時難以默契配合等一系列HR管理的瓶頸。,一套行之有效的約束辦法,引入,2007年暢銷讀本,華為的約束體系,2007年暢銷讀本,6.員工培訓與發(fā)展,很難直接尋找到最適合企業(yè)的員工,替代方案,接受有潛力的人進入企業(yè)，提供必要的培訓，使他們能夠更好的勝任工作,2007年暢銷讀本,華為的員工培訓與發(fā)展,2007年暢銷讀本,7.以人為本的華為文化,凝聚員工思想的用人文化,員工對公司

5、充滿信心,寧愿放棄自己的利益轉(zhuǎn)而為其服務,2007年暢銷讀本,2007年暢銷讀本,8.接班人迷局,第一代企業(yè)家通常都具備的能力：,第一代企業(yè)家通常都能敏銳洞察機遇、把握機會，有很好的直覺思維和感知力，并且有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨攬人權(quán)，能夠駕御大局，權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復雜的矛盾關(guān)系。,2007年暢銷讀本,任正非的接班人是誰仍是個迷局,2007年暢銷讀本,.啟示篇,一、制定與實施人力資源管理的過程其實是企業(yè)戰(zhàn)略的一個極為重要的組成部分。,二、管理人員所要作的就是通過不斷推進的科學的活動過程實施人力資源戰(zhàn)略，保證所有的活動都是針對企業(yè)的需要 。,三、所有的人力資源活動應當構(gòu)成一個和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的戰(zhàn)

6、略。,2007年暢銷讀本,華為人力資源管理的啟示：,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞1：狼性文化 無數(shù)的實踐表明，一個優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導企業(yè)最終走向成功的旗幟。 華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神， 任正非在他的一次題為華為的紅旗到底能打多久的講話中提到，“企業(yè)要想前進，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。” 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的

7、管理問題。任正非在平時總是大力強調(diào)這種憂患意識，著意培養(yǎng)下屬的危機感。這或許也可以解釋為何20世紀90年代珠三角那么多的電子企業(yè)，中國那么多的民營企業(yè)，只有華為等極少數(shù)企業(yè)成為其中的佼佼者。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞2：人才牽引 在華為人看來，機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場觀念。以此為基礎(chǔ)，華為的從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報酬和待遇上堅定不移

8、地向優(yōu)秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)?？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進步，沒有進步，績效為零。 這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。 正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞3：國際化 對于中國企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。 在所有以“國際化”為企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個從1999年的5300萬美元到2005年的近50億美元，六年間，華為海

9、外銷售額增長了90多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球超過100個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。 事實上，華為的國際化來之不易，它從最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國際化道路。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞4：中西合璧 西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務制度這些

10、最標準化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨特的華為式應用管理模式，以對事負責制替代對人負責制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國內(nèi)諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強大。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞5：華為基本法 法治區(qū)別于人治的一個重要方面，就是它比人治更加規(guī)范化。規(guī)范化管理能夠有效消除協(xié)作中的各方在對同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節(jié)省大筆的人工成本費用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規(guī)范化是一個循序

11、漸進的過程。它的這一過程應該說始于華為基本法起草制定。華為基本法作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理條例”。 華為這種希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去的思想和現(xiàn)代規(guī)范化管理的精神要義基本相符。這部基本法的出爐可以說是華為制度建設(shè)的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞6：技術(shù)優(yōu)勢 鍛造企業(yè)的強大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為自始至終都深

12、信這一點，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當作企業(yè)的生命線。可貴的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復的發(fā)明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術(shù)，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。 華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”而實際上華為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%，2000年利潤率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達30.5億元，占當年公司銷售額255億的11.7%。自2002年

13、以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30億元。正是這些在技術(shù)創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞7：任正非 一個領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會聯(lián)想到比爾蓋茨，一提到海爾就會聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。 華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義。這是華為真正的價值所在。 2005年4月10日，美國時代周刊雜志賦予任正非“2005年度全球最具影響力的100人”的榮譽。這一年度入選有微軟董事長比爾蓋茨、蘋果電腦CEO史蒂夫喬布斯等全球IT名人，任正非是中國內(nèi)地惟一的入選者。這一項榮譽可謂意義深遠，它從一個側(cè)面說明了華為的成功已為世界所認可，任正非與他的管理理念不可爭議地已經(jīng)站到了中國企業(yè)家的前列。,2007年暢銷讀本,