如何當好中層領(lǐng)導 困難 ？ 對策 ： 困難 ？ 1 中層管理者做好管理 v第一、管理自己 v第二、管理下屬 2 管理自己 v自我崗位職責的分析 v首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己 的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資 源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一項 具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解 ，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃， 否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點 。 3 管理自己 v自我能力優(yōu)劣勢分析 v認清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析 總結(jié)自己的優(yōu)勢、擅長領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自 己的管理方式和行為方式。 v每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方 式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風行 ，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己， 以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié);有的同事，思 維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和 產(chǎn)品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐 能力。 4 管理自己 v自我時間管理分析 v對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行 工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來，要是沒 有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應付，顧此失彼，抓 了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。 v這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分 類法相結(jié)合，有了新的臨時工作內(nèi)容，添加到自己的 工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優(yōu)化 處理。 5 管理下屬 v做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的 工作職責，同時，下屬清楚的了解了自己工作 范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩 的心，利于內(nèi)部團結(jié)。 v清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工 作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個 下屬清楚知道自己的工作職責，并據(jù)此制定出 自己的工作計劃書，你做適當微調(diào)和修正，讓 下屬按照計劃書去執(zhí)行并考核 6 員工的績效管理 v不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標只有 分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分 解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細分為每個 人每個月、每個周的任務指標。 v對于下屬，采用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。 v采用早晚會制度，早上利用10分鐘，每個人闡述今天的工作 計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門 同事配合需求。這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在 做什么?每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標將支撐 結(jié)果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。 7 團隊建設管理 v團隊建設需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝 通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，因為不同性質(zhì)的團隊，管理方法 也不盡相同，價值認同，利益認同，需要每個管理者多加注 意。 v每個人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個 圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益 訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是 相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以 做好團隊建設目標，就是要在一定時期內(nèi)，員工與公司的價 值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。 v同時，企業(yè)只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力 的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實現(xiàn)利益(現(xiàn)金利益和增值利益) 分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼 續(xù)存在。 8 領(lǐng)導要求特征 v中層管理者的三種境界 ： 做 坐 作 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 9 “做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一 兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設施的置備 到與客戶洽談都親歷親為，此種境界 要求中層管理者熟練掌握該部門各項 工作甚至包括細微的工作。 1.做經(jīng)理（打沖鋒） 10 2.坐經(jīng)理（做管理） v “坐經(jīng)理“指中層管理者不僅自 己做業(yè)務還要坐下來設計表單和制度 ，率領(lǐng)和指導若干員工，為員工制定 目標下達任務，引導員工融入到企業(yè) 團隊中去。 11 3.作經(jīng)理（樹威信） v “作經(jīng)理“即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將 企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務蒸蒸日上，這時 就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務， 你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在， 為團隊確定發(fā)展的目標和方向，為企業(yè)的 發(fā)展提供精神動力。 12 以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵成長為元帥的 過程。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。 一名優(yōu)秀的中層管理者應該用上下思維、前后思 維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離 職，中層管理者負有很大的責任。中層管理者不關(guān)心 基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導致基層的 員工看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。 做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理三種境界分析 ： 13 某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn) 車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工 在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責令車間 主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“ 你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什 么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。 總經(jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法?！?該員工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。 某員工不滿意企 業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己 加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的 要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)， 該員工自從進入該企業(yè)三年來每次考核都在末位 ，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發(fā) 牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所 給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業(yè)失去 了希望，立即辭職了。 【案例】 一 14 中層 管理者這種出賣上司的做 法事實上是自己缺乏責任 感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展 是不利的。 這是 中層管理者出賣企業(yè)的典 型例子，此種情況下，中 層管理者應該委婉地對下 級員工進行教育和鼓勵， 而不是直截了當?shù)爻鲑u企 業(yè)。 總結(jié)（案例一）： 15 v 某企業(yè)總經(jīng)理下達命令：“去年鄰居工廠 失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以 失火?！爸袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹暗拿顐鬟_ 給基層的員工時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結(jié)果 2005年該廠發(fā)生火災，損失慘重。 【案例】 二 16 v 此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層 管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應當及 時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開 展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不 要失火“的命令。 v 企業(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做 什么。而作為中層管理者要獨立承擔責任，具備很強 的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決 策，用適當中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地 貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳 下達。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當傳聲 筒是遠遠不夠的。的辦法來實現(xiàn)上級的決策。 總結(jié)（案例二）： 17 v 某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲 到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂 。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款 100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為 企業(yè)制度過于嚴厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同 時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的 名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的 員工就大大減少了。 【案例】 三 18 教練式經(jīng)理的程序 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應做好三個步驟： 第一步： 應詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工 明白了，管理者應該將任務重復確認一遍。 第二步： 詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務，如果員 工認為自己的能力不足以完成任務，管理者就應該在一定的時 間內(nèi)對員工進行指導并協(xié)助其工作。 第三步： 經(jīng)過一段時間培訓，管理者讓員工獨立完成工作，如果 員工仍然難以獨立完成的話，那么就應該按照企業(yè)現(xiàn)有制度， 給予員工相應的懲罰。 19 完成任務的條件叫能力； 愿意投入工作的態(tài)度叫意愿 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 能力 有心有力（ 獎勵） 有心無力 （培訓） 有力沒心（ 教育） 無力無心（ 裁掉） 意愿 20 透過教練改變行為 行 為 知識 技能 態(tài)度 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 21 學習環(huán)境塑造 學習環(huán)境 企業(yè) 領(lǐng)導者 員工 刺激 強化 工作績效反饋 支持 學習意愿 影響 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 22 Action learning（行動學習） Coaching（教練） MDP(管理發(fā)展手冊) PDS(績效發(fā)展系統(tǒng)) 培訓體系環(huán)境培訓體系環(huán)境 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 23 第一步：準備 第二步：示范 第三步：練習 第四步：考核 訓練四步驟 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 24 激 勵 激勵就是通過一定的手段使員工 的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)其工作 動力，使其充分發(fā)揮個人的潛能，自動 自發(fā)地工作. 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 25 動力 需求 目標 滿足 動力意愿 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 26 影響動力，加減法并用 v威脅激勵 v獎勵激勵 v個人發(fā)展激勵 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 27 激勵因素 與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因 素改變這些因素會使人獲得工 作滿意感 保健因素 與工作環(huán)境相關(guān)的因素這 類因素得不到改善會引起對工 作的不滿 成就感 認可 工作本身 責任感 晉升和個人發(fā)展 公司政策 監(jiān)督 工作條件 薪金 工作安全感 赫茨伯格的雙因素理論 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 28 士兵為何視死如歸？ v他很在乎別人的評價 v他信任將領(lǐng)的正確指揮 v他不愿受軍法處置 v他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁 v他堅信服從命令是軍人的天職 v他期望在戰(zhàn)斗中立功 v他知道以攻為守才是最好的出路 v他不愿對不起國家，也對不起自己 v他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值 v他覺得戰(zhàn)爭很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài) v他已形成條件反射地往前沖 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 29 激勵方法: 競賽 v活躍工作氣氛，提升標準 v對業(yè)績不佳者有壓力 v競賽方式：每月銷售排名， 打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀 元獎 v競賽規(guī)則：簡單可操作 v獎勵：及時兌現(xiàn) 87%的員工相信，給予員工特殊 的在職培訓是一種良好的激勵措 施 公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑 讓員工參與制定個人職業(yè)發(fā)展 計劃 支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè) 性組織 特點：花費不少 職業(yè)發(fā)展 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 30 培養(yǎng)員工的歸屬感 感受公司對員工的關(guān)懷 與其它公司相比，有一種優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)員工 費用比較高 如果公司缺乏良性競爭機制，福利很容易養(yǎng)出惰性 與員工工作成就無關(guān) 福利激勵方法的特點 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 31 日常激勵 走到員工的辦公區(qū),當面致謝! 在你的總結(jié)報告中,表揚員工的好行為 在大眾面前提及某員工的好建議 替員工承擔責任 用優(yōu)秀員工的姓名來命名某計劃 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 32 激勵的四原則 激勵要有“針對性” 激勵具有“抗藥性” 激勵要有“公平性” 激勵體現(xiàn)“及時性” BEST策略 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他們 鼓勵他們 分享經(jīng)驗 信任他們 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 33 授權(quán)是什么？ v上級委派給下屬適當?shù)臋?quán)力以完成特定任 務的過程。下屬在一定的監(jiān)督下有相當?shù)淖?主權(quán)和行動權(quán) v授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)， 受權(quán)人負有報告及完成任務的責任 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 34 授權(quán)的益處 v 使主管有機會學習新技能 v 促進下屬的成長 v 提升下屬的士氣和信心 v 幫助建立有效的人際關(guān)系 v 有益于信息傳遞 v 有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導體制 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 35 授權(quán)范圍 高層主管基層主管中層主管 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 36 步驟一：確定目標 日常事務 專業(yè)性強的工作 授權(quán)“職業(yè)愛好 ” 授權(quán)發(fā)展機會 v考慮下屬的能力（知識、技能 、經(jīng)驗）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展 目標等等 v考慮下屬目前的工作量 v選人的基本原則: 步驟二：選擇人員 授權(quán)四步驟 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 37 步驟三：明確溝通 v解釋授權(quán)給某人的原因 v清楚地描述工作，讓下屬準備工 作計劃，預測工作障礙，及避免障 礙的方法 v討論下屬制定的行動計劃 v明確下屬可以利用的資源，必要 時將下屬介紹給其他相關(guān)人員 v告訴下屬其權(quán)限 v討論如何進行追蹤 v強調(diào)下屬對工作結(jié)果的責任 步驟四：追蹤 v過程追蹤 (看進度,看資源,看問題, 作反饋) v結(jié)果追蹤 (論功行賞?秋后算帳?) 授權(quán)四步驟 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 38 目標控制 v巡視：目標追蹤 v財務控制 v流程控制 （表格） v顧客控制：神秘顧客制度 v第三方控制 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 39 v不要威脅下屬 v不要擺出恩賜的態(tài)度 v不要對問題過于敏感 v不宜當眾批評 v避免無休止的檢查 授權(quán)：不該做什么？ 防止逆向授權(quán)！ n授權(quán)是上下互動的一場游戲？ n一不小心員工會把球踢給主管 n反授權(quán)是有意識/潛意識的產(chǎn)物 （減輕負擔？繞過難題？逃避責 任？惡作?。浚?n主管要巧妙地將球踢回 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 40 學會放風箏！ v該放手時就放手，沉湎于權(quán)力的人將扼 殺你的領(lǐng)導業(yè)績 v你不能單槍匹馬打天下 v員工也不再遵從“上令下行” v何不把授權(quán)當作一種生活方式？ 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 41 心若改變， 你的態(tài)度跟著改變； 態(tài)度改變， 你的習慣跟著改變； 習慣改變， 你的性格跟著改變； 性格改變， 你的人生跟著改變。 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 42 開辟授權(quán)之路！ 如果一個管理人員沒有授權(quán)，那他就沒有在進行管理 ！ 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 43 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導能力 在領(lǐng)導下，加強領(lǐng)導、突出重點、完善措施、強 化責任、猛抓落實的總體思路，全體員工的齊心協(xié)力 ，企業(yè)的管理水平必將不斷提高，企業(yè)文化必將不斷 提升，企業(yè)發(fā)展前景必將更加美好，企業(yè)的人才必將 茁狀成長，企業(yè)的經(jīng)濟效益必將取得碩果累累。 結(jié) 束 v祝大家工作愉快！健康如意！ 44