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1、人力資源管理師工作要求第二章招聘與配置鑒定比重：理論知識(shí)13分 操作技能15分主要內(nèi)容第一節(jié)招聘需求分析第二節(jié)招聘準(zhǔn)備第一單元工作分析與勝任能力分析第二單元招聘程序和策略第三單元招聘渠道分析與選擇第三節(jié)招聘實(shí)施第一單元人員選拔的方法與運(yùn)用第二單元特殊政策與應(yīng)變方案第四節(jié)離職面談第一單元離職面談第二單元降低員工流失的措施招聘的定義招聘的定義是指組織為了發(fā)展的需要發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃和工作分析工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有能力又有興趣有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜選出適宜人員人員予以錄用的過程。第一節(jié) 招聘需求分析一、招聘環(huán)境分析招招聘聘環(huán)環(huán)境境分分析析外外

2、部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)濟(jì)條件勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)法律法規(guī)法律法規(guī)發(fā)展方向發(fā)展方向財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃組織文化組織文化管理風(fēng)格管理風(fēng)格人員需求人員需求直接調(diào)查直接調(diào)查查閱資料查閱資料ZY二、組織人力資源配置狀況分析二、組織人力資源配置狀況分析u人員配置人員配置指的是人與事人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事人與事的配合以及人與人人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人員合理配置是組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標(biāo)志之一。人的差異：專長(zhǎng)、水平。承認(rèn)差異，才能在配置上堅(jiān)持大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。X人人員員配配置置分分析析一、人與事總量分

3、析一、人與事總量分析二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析三、人與事質(zhì)量配置分析三、人與事質(zhì)量配置分析四、人與工作負(fù)荷是否合四、人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析理狀況分析五、人員使用效果分析五、人員使用效果分析X一、人與事總量配置分析有多少事，要用多少人去做。如何合理配置人力供給與需求：如何合理配置人力供給與需求：人力不足人力不足：首先崗位間內(nèi)部調(diào)劑，然后考慮外聘。人力過剩人力過剩：多渠道安置，如：轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工時(shí)、遣散臨時(shí)工、勞務(wù)輸出、提前退休、下崗、辭退、不再續(xù)簽合同等。兼而有之兼而有之：內(nèi)部調(diào)劑+外聘+多渠道安置X二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成

4、。人盡其才才盡其用門當(dāng)戶對(duì)X崗位與人員配置表非熟練熟練技工職員專業(yè)管理工程技術(shù)管理待分配785822001005075355非熟練5050熟練60028572技工2008192職員100100專業(yè)管理602850工程技術(shù)80755管理3535使用崗位（人）人力資源（人）X三、人與事質(zhì)量配置分析即：事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。應(yīng)“據(jù)事選人，能級(jí)對(duì)應(yīng)據(jù)事選人，能級(jí)對(duì)應(yīng)”。根據(jù)每種事的難易、繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具有相應(yīng)能力的人去承擔(dān)。X人與事的質(zhì)量匹配不符的兩種情況：1、現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求2、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求現(xiàn)有人員素

5、質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求調(diào)節(jié)措施：調(diào)節(jié)措施：職業(yè)培訓(xùn)職業(yè)培訓(xùn)降職降職調(diào)節(jié)措施：調(diào)節(jié)措施：升職升職X“人才高消費(fèi)”特點(diǎn)：追求高學(xué)歷、高能力。文憑至上。危害：1.高才低用的浪費(fèi)；2.文憑低、實(shí)才高不用的浪費(fèi)；3.高成本的浪費(fèi)。現(xiàn)代人力資源的用人觀：“量才適用”X四、人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析四、人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析即：事的數(shù)量（工作負(fù)荷量）是否與人的身心承受能力（體力、腦力、時(shí)間）相適應(yīng)。l工作負(fù)荷過重：工作減少或新崗分擔(dān)；l工作負(fù)荷過輕：工作增加或并崗；l標(biāo)準(zhǔn)：滿負(fù)荷。X五、人員使用效果分析用績(jī)效的好壞與自身能力用績(jī)效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。的強(qiáng)弱做比較。X工工作作績(jī)績(jī)效效低好能力能

6、力高能力低能力低績(jī)效好績(jī)效好能力低能力低績(jī)效差績(jī)效差能力高能力高績(jī)效好績(jī)效好能力高能力高績(jī)效差績(jī)效差差價(jià)值最高，留住、重用鼓勵(lì)保持工作熱情培訓(xùn)找出原因激勵(lì)調(diào)整淘汰培訓(xùn)激勵(lì)X三、招聘需求確定組織在運(yùn)營(yíng)過程中，始終處于人力資源的供需組織在運(yùn)營(yíng)過程中，始終處于人力資源的供需變動(dòng)狀態(tài)，因此招聘是經(jīng)常性工作：變動(dòng)狀態(tài)，因此招聘是經(jīng)常性工作：n擴(kuò)張時(shí)期擴(kuò)張時(shí)期：需求旺盛，供給不足，人力部門大部分時(shí)間進(jìn)行招聘選拔；n穩(wěn)定時(shí)期穩(wěn)定時(shí)期：局部流動(dòng)、升降、調(diào)整，處于結(jié)構(gòu)性失衡狀態(tài)；n衰敗時(shí)期衰敗時(shí)期：總量過剩，需求不足，人力部門制定裁員、下崗政策。招聘需求產(chǎn)生的原因：招聘需求產(chǎn)生的原因：1、自然減員：離職、退休、

7、休假。2、業(yè)務(wù)量增大。3、現(xiàn)有人力資源配置的不合理。Y注意事項(xiàng)：1、招聘需求應(yīng)建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工的分析基礎(chǔ)上，人員使用是否得當(dāng)？配置是否合理？可否通過內(nèi)部調(diào)整解決？2、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)招聘需求也會(huì)產(chǎn)生較大的影響。Y第一單元：第一單元：工作分析和勝任能力分析第二節(jié)：招聘準(zhǔn)備 確定工作分析目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn) 收集和分析有關(guān)的背景資料 實(shí)際收集和工作分析信息 共同審核確認(rèn)工作信息 形成職務(wù)說明書 制定具體的實(shí)施操作計(jì)劃工作分析的基本流程 制定總體實(shí)施方案 與工作分析人員溝通形成任職條件說明書 使用職務(wù)說明書的反饋與調(diào)整職務(wù)說明書的使用培訓(xùn)Y實(shí)施方案包括的內(nèi)容：實(shí)施方案包括的內(nèi)容：1.建立工作分析

8、小組2.選擇被分析的工作3.確定所需收集的信息內(nèi)容4.選擇工作分析的方法5.實(shí)施時(shí)間和活動(dòng)安排6.組織形式與實(shí)施者Y與分析有關(guān)的背景資料1.國(guó)家（國(guó)際）職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)；2.組織信息（組織機(jī)構(gòu)圖、工作流程圖、部門職能分析）；3.現(xiàn)有的工作說明或有關(guān)崗位描述信息。Y工作分析的主要目的和側(cè)重點(diǎn)1.目的：為空缺崗位招聘員工。側(cè)重點(diǎn)：崗位職責(zé)、對(duì)任職者的要求。2.目的：確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核是指將員工實(shí)際績(jī)效與組織期望（標(biāo)準(zhǔn)）做一比較。側(cè)重點(diǎn)：衡量每一項(xiàng)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。3.目的：確定薪酬體系。側(cè)重點(diǎn)：對(duì)崗位相對(duì)價(jià)值的量化評(píng)估，4.目的：培訓(xùn)與開發(fā)。側(cè)重點(diǎn)：每一項(xiàng)工作任務(wù)應(yīng)達(dá)到的要求內(nèi)容和水平。5.其

9、它目的：劃定權(quán)責(zé)范圍、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等Y工作分析的目的與調(diào)查項(xiàng)目的關(guān)系工作目標(biāo)活動(dòng)內(nèi)容工作責(zé)任工作復(fù)雜性工作時(shí)間 勞動(dòng)強(qiáng)度工作危險(xiǎn)性工作描述任職資格要求制定培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃確定薪酬體系工作績(jī)效評(píng)估目的項(xiàng)目Y任務(wù)責(zé)任職責(zé)技能工作規(guī)范工作說明工作分析工作分析能力知識(shí)人力資源計(jì)劃招 聘選 擇人力資源開發(fā)績(jī) 效 評(píng) 估報(bào) 酬 和 福 利安 全 與 健 康勞 動(dòng) 關(guān) 系人力資源研究均 等 就 業(yè)工作分析：人力資源工作分析：人力資源管理的最基本工具管理的最基本工具工作分析信息收集的步驟確定工作分析信息的主要內(nèi)容選擇崗位信息的來源與收集者選擇收集信息的方法書面報(bào)告、任職者的報(bào)告、同事的報(bào)告、直接的觀察。工作分析人員

10、、任職者、上級(jí)主管觀察法面談法問卷調(diào)查法工作日志法工作實(shí)踐法典型事件法工作分析信息收集方法的選擇1.根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇：招聘-選關(guān)注任職者特征的方法；用于薪酬體系的建立-定量方法，便于比較；2.根據(jù)崗位特點(diǎn)選擇根據(jù)崗位特點(diǎn)選擇：活動(dòng)外顯-現(xiàn)場(chǎng)觀察法；任職者文化水平低-不用開放問卷法；3.根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇：訪談法-效果好但時(shí)間長(zhǎng)；問卷法-信息有限但效率高。X觀 察 法直接觀察法階段觀察法工作表演法觀察法：觀察法：工作分析人員通過對(duì)員工正常工作狀態(tài)工作分析人員通過對(duì)員工正常工作狀態(tài)進(jìn)行觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、進(jìn)行觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、

11、程序、目的等信息記錄下原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，并進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，來，并進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法。得出工作分析成果的方法。n（較適用于對(duì)體力和事務(wù)性的工作人員，如：（較適用于對(duì)體力和事務(wù)性的工作人員，如：搬運(yùn)工、操作員、文秘等）搬運(yùn)工、操作員、文秘等）直接觀察法：直接觀察法：工作分析人員直接工作分析人員直接對(duì)員工工作的全過對(duì)員工工作的全過程進(jìn)行觀察。（如程進(jìn)行觀察。（如餐廳服務(wù)員的工作餐廳服務(wù)員的工作過程）過程）階段觀察法：階段觀察法：為完整觀察到一些周期為完整觀察到一些周期性較長(zhǎng)的工作，采用分性較長(zhǎng)的工作，采用分段進(jìn)行觀察的方式。段進(jìn)行觀察的

12、方式。（如觀察行政人員年底（如觀察行政人員年底籌備年終總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)）籌備年終總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)）工作表演法：工作表演法：工作分析人員對(duì)某些工作工作分析人員對(duì)某些工作周期很長(zhǎng)、突發(fā)事件較多周期很長(zhǎng)、突發(fā)事件較多的的工作，讓員工進(jìn)行該的的工作，讓員工進(jìn)行該工作的表演，從中進(jìn)行觀工作的表演，從中進(jìn)行觀察的方式。（如保安人員察的方式。（如保安人員盤問可疑人員）盤問可疑人員）面 談 法個(gè)別面談集體面談管理人員面談面談法：面談法：通過工作分析者與工作通過工作分析者與工作執(zhí)行者面對(duì)面的談話來執(zhí)行者面對(duì)面的談話來收集信息資料的方法。收集信息資料的方法。調(diào)查問卷法開放式封閉式可自由回答所列答案中選擇最適合的答案調(diào)查問

13、卷法調(diào)查問卷法：根據(jù)工作分析的目根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫調(diào)的、內(nèi)容等編寫調(diào)查表，由工作執(zhí)行查表，由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，者填寫后回收整理，提取出工作信息的提取出工作信息的一種方法。一種方法。工作日志法工作日志法：就是按時(shí)間順序詳就是按時(shí)間順序詳細(xì)記錄工作內(nèi)容與細(xì)記錄工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得過歸納提煉，取得所需要的一種信息所需要的一種信息提取方法。提取方法。工作實(shí)踐法：工作實(shí)踐法：指工作分析者從事指工作分析者從事所研究的工作，通所研究的工作，通過實(shí)際參與工作掌過實(shí)際參與工作掌握有關(guān)工作要求的握有關(guān)工作要求的第一手資料。第一手資料。典型事件法：典型事件法

14、：是對(duì)執(zhí)行工作者實(shí)際是對(duì)執(zhí)行工作者實(shí)際工作中具有代表性的工作中具有代表性的工作行為進(jìn)行描述，工作行為進(jìn)行描述，當(dāng)記錄數(shù)量夠多時(shí)，當(dāng)記錄數(shù)量夠多時(shí)，即可提供相當(dāng)信息。即可提供相當(dāng)信息。工作分析的具體步驟：（補(bǔ)充）工作分析的具體步驟：（補(bǔ)充）以觀察、面談法結(jié)合為例以觀察、面談法結(jié)合為例職務(wù)信息的初步調(diào)查職務(wù)信息的初步調(diào)查第一次工作現(xiàn)場(chǎng)考察第一次工作現(xiàn)場(chǎng)考察談話談話第二次工作現(xiàn)場(chǎng)考察第二次工作現(xiàn)場(chǎng)考察信息的綜合處理信息的綜合處理職位說明書的檢驗(yàn)職位說明書的檢驗(yàn)職位說明書的定稿職位說明書的定稿步驟步驟(1):職務(wù)信息的初步調(diào)查職務(wù)信息的初步調(diào)查1 瀏覽已有的文件，對(duì)此項(xiàng)工作的主要瀏覽已有的文件，對(duì)此項(xiàng)

15、工作的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程有大致的了任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程有大致的了解；解；2 準(zhǔn)備最初的提綱，作為面談的參考準(zhǔn)備最初的提綱，作為面談的參考；3 列出此項(xiàng)工作的主要任務(wù)與職責(zé)。列出此項(xiàng)工作的主要任務(wù)與職責(zé)。步驟步驟(2):第一次工作現(xiàn)場(chǎng)考第一次工作現(xiàn)場(chǎng)考察察1目的目的:使分析者熟悉現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，了解使分析者熟悉現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，了解任職人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器、一任職人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器、一般的工作條件及主要的職責(zé)。般的工作條件及主要的職責(zé)。2對(duì)復(fù)雜或不熟悉的設(shè)備親自直接觀察。對(duì)復(fù)雜或不熟悉的設(shè)備親自直接觀察。3最好由任職人員的上級(jí)陪同做向?qū)ВM(jìn)最好由任職人員的上級(jí)陪同做向?qū)?，進(jìn)行現(xiàn)

16、場(chǎng)觀察。行現(xiàn)場(chǎng)觀察。步驟步驟(3):談話談話1同該職務(wù)的實(shí)際擔(dān)任者談話，了解此工同該職務(wù)的實(shí)際擔(dān)任者談話，了解此工作所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)。作所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)。2同基層的管理者談話，進(jìn)一步了解有關(guān)同基層的管理者談話，進(jìn)一步了解有關(guān)工作的情況。工作的情況。3每天的談話對(duì)象最好不要超過兩人，每每天的談話對(duì)象最好不要超過兩人，每人不超過三個(gè)小時(shí)。人不超過三個(gè)小時(shí)。步驟步驟(4):第二次工作現(xiàn)場(chǎng)考第二次工作現(xiàn)場(chǎng)考察察1澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過談話獲得澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過談話獲得的信息；的信息；2最好仍是由首次觀察與訪談時(shí)的那同一最好仍是由首次觀察與訪談時(shí)的那同一位基層管理者陪同去進(jìn)行。位基層管理者陪

17、同去進(jìn)行。步驟步驟(5):信息的綜合處理信息的綜合處理1對(duì)從書面材料、現(xiàn)場(chǎng)觀察、與基層管理對(duì)從書面材料、現(xiàn)場(chǎng)觀察、與基層管理者及任職人員的談話中獲得的信息進(jìn)行者及任職人員的談話中獲得的信息進(jìn)行分析、歸類，寫出一份分析、歸類，寫出一份工作說明書工作說明書；2工作分析者在遇到問題時(shí)，還需隨時(shí)得工作分析者在遇到問題時(shí)，還需隨時(shí)得到基層管理者的幫助；到基層管理者的幫助；3再查看一下最初列出的再查看一下最初列出的“主要任務(wù)與職主要任務(wù)與職責(zé)單責(zé)單”，確保所有的任務(wù)都能得到體現(xiàn)。，確保所有的任務(wù)都能得到體現(xiàn)。步驟步驟(6):職位說明書的檢驗(yàn)職位說明書的檢驗(yàn)1召集整個(gè)調(diào)查中所涉及的基層管理者及召集整個(gè)調(diào)查中

18、所涉及的基層管理者及任職人員，討論由工作分析制定的職務(wù)任職人員，討論由工作分析制定的職務(wù)說明書是否完整、準(zhǔn)確。說明書是否完整、準(zhǔn)確。2討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個(gè)詞語(yǔ)，由工作分析者記下大家的至每個(gè)詞語(yǔ)，由工作分析者記下大家的意見。意見。步驟步驟(7):職位說明書的定稿職位說明書的定稿1根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的工作說明書；的、準(zhǔn)確的工作說明書；2最后的工作說明書應(yīng)清楚、明了。最后的工作說明書應(yīng)清楚、明了。職位說明書的內(nèi)容職位說明書的內(nèi)容-1-1基本資料(工作標(biāo)識(shí))（1 1）職務(wù)名稱；（）職務(wù)名稱；

19、（2 2）編號(hào)；）編號(hào)；（3 3）所屬部門；）所屬部門；（4 4）所轄人員；（）所轄人員；（5 5）定員人數(shù)；）定員人數(shù)；(6)(6)編寫日期編寫日期工作描述n 工作概要工作概要n 工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容;時(shí)間百分比；工作流程時(shí)間百分比；工作流程;權(quán)限等權(quán)限等n 工作職責(zé)工作職責(zé)n 工作結(jié)果工作結(jié)果n 工作關(guān)系：受誰(shuí)監(jiān)督；監(jiān)督誰(shuí)；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至工作關(guān)系：受誰(shuí)監(jiān)督；監(jiān)督誰(shuí)；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。n 工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明n 工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Y任職資格說明n

20、最低學(xué)歷；最低學(xué)歷；n 所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；n 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。n 一般能力一般能力n 興趣愛好興趣愛好n 個(gè)性特征個(gè)性特征n 性別、年齡特征。性別、年齡特征。n 體能要求：體能要求：工作姿勢(shì)工作姿勢(shì) 對(duì)視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求對(duì)視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度精神緊張程度 體力消耗大小。體力消耗大小。工作環(huán)境n n 工作場(chǎng)所工作場(chǎng)所 n n 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性工作環(huán)境的危險(xiǎn)性 n n 社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境n n 職業(yè)病職業(yè)病 n n 工作時(shí)間特征工作時(shí)間特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n

21、 工作環(huán)境的舒服程度工作環(huán)境的舒服程度職位說明書的內(nèi)容職位說明書的內(nèi)容-2-2Y工作說明書編寫要求工作說明書編寫要求清晰具體簡(jiǎn)短使任職者一看就明白避免籠統(tǒng)含糊的語(yǔ)言，使用最基本的動(dòng)詞簡(jiǎn)短扼要，描述主要職責(zé)6-8項(xiàng)YX勝任能力分析勝任能力分析n必備任職資格：從事該工作至少要達(dá)到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能、個(gè)人特點(diǎn)；不具備者將被淘汰。n理想的任職資格：是額外的要求，是在該職位成功重要條件。包含關(guān)鍵勝任能力因素。X關(guān)鍵勝任能力因素關(guān)鍵勝任能力因素認(rèn)知能力個(gè)人工作風(fēng)格人際交往能力 分析和思考問題的能力分析和思考問題的能力在某種情境下采取何種行動(dòng)在某種情境下采取何種行動(dòng)工作成功與人際能力高度相關(guān)工作

22、成功與人際能力高度相關(guān)X勝任特征分析發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評(píng)估勝任特征水平X發(fā)現(xiàn)勝任特征從崗位分類等資料中查詢；運(yùn)用關(guān)鍵事件法發(fā)現(xiàn)。即對(duì)崗位典型成功事例和失敗事例進(jìn)行分析，這些導(dǎo)致成功或失敗的原因可能就是關(guān)鍵勝任特征?？赏ㄟ^任職者及其主管訪談獲得關(guān)鍵事件。X界定勝任特征1.對(duì)獲得的有關(guān)關(guān)鍵勝任特征信息進(jìn)行歸納。2.界定通常要包括該勝任能力的定義和行為描述（必要時(shí)可劃分等級(jí)）。3.例：人際理解能力定義：4.等級(jí)：0、1、2、3.X評(píng)估勝任特征水平在上述基礎(chǔ)上，對(duì)勝任能力水平進(jìn)行界定，作為招聘依據(jù)。X第二單元第二單元:招聘程序和策略招聘主要程序：準(zhǔn)備階段實(shí)施階段評(píng)估階段1.招聘需求分析：是否需要

23、招聘？2.明確招聘崗位特征和要求：招何種條件的人？3.制定招聘計(jì)劃和招聘策略：怎樣去招？招募：選渠道和方法，吸引合格應(yīng)聘者。選擇：使用有效方法選出合適人員。錄用：雙方做出決定，達(dá)成匹配。對(duì)招聘的數(shù)量和質(zhì)量評(píng)估 對(duì)招聘的時(shí)間效率和經(jīng)濟(jì)效率進(jìn)行評(píng)估總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)Y招聘計(jì)劃人員需求清單招聘信息發(fā)布的時(shí)間、渠道招聘團(tuán)人選招聘者的選擇方案招聘的截止時(shí)間新員工上崗時(shí)間招聘費(fèi)用預(yù)算招聘工作時(shí)間表招聘廣告樣稿招聘策略X招聘的人員策略：招聘人員是企業(yè)的窗口招聘人員是企業(yè)的窗口1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)；個(gè)人魅力是吸引人才的特殊手段。2、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情；熱情會(huì)感染別人，產(chǎn)生共鳴。3、招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)

24、公正的人；招聘人員的心胸決定人才入口的大小。4、其他要求：豐富的專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；品德高尚、儒雅、高效。X招聘地點(diǎn)策略:考慮因素考慮因素：人才分布規(guī)律、求職者活動(dòng)范圍、組織位置、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況和招聘成本等。1、選擇招聘范圍；本地？全國(guó)？全球？范圍越大人才越多費(fèi)用越高。2、就近招聘（節(jié)省時(shí)間、成本）；3、招聘地點(diǎn)相對(duì)固定。n全國(guó)范圍-高級(jí)人才n跨地區(qū)市場(chǎng)-中級(jí)管理與專業(yè)人才n本地區(qū)-一般員工和技術(shù)工人X招聘時(shí)間策略：不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間的危害：時(shí)間緊不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間的危害：時(shí)間緊標(biāo)準(zhǔn)降、選拔略。標(biāo)準(zhǔn)降、選拔略。1、在人才供應(yīng)高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、計(jì)劃好招聘時(shí)間：例n征集簡(jiǎn)歷時(shí)間

25、：10天n郵寄簡(jiǎn)歷時(shí)間：4天n面試需要時(shí)間：5天n錄用選擇約需時(shí)間：3天n通知時(shí)間并答復(fù)：10天n新員工報(bào)到時(shí)間：24天因此，應(yīng)在空缺出現(xiàn)前2個(gè)月刊登招聘廣告。X第三單元：第三單元：招聘渠道分析與選擇招聘渠道分析與選擇招聘渠道挑選步驟：分析企業(yè)的招聘需求分析招聘人員特點(diǎn)確定適合的招聘來源選擇適用的招聘方法選擇合適的媒體發(fā)布收集應(yīng)聘者資料Y內(nèi)部招聘外 部 招 聘J了解全面，準(zhǔn)確性高J可鼓舞士氣，激勵(lì)員工J可更快適應(yīng)工作J使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)J選擇費(fèi)用低J來源廣，余地大，利于召到一流人才J帶來新思想、新方法J可平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾J人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資L來源局限、水平有限L“近親繁殖

26、”L可能造成內(nèi)部矛盾L進(jìn)入角色慢L了解少L可能影響內(nèi)部員工積極性招聘來源X內(nèi)部招募主要方法推薦法布告法檔案法外部招募主要方法發(fā)布廣告借助中介法上門招聘法熟人推薦法人才交流中心職業(yè)介紹所獵頭公司X不同招聘方法適用的招聘對(duì)象:招聘方法招聘方法適用對(duì)象適用對(duì)象不太適用不太適用發(fā)布廣告中下級(jí)人員借助一般中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門、高級(jí)人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級(jí)人員上門招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員Y獵頭公司的工作程序：分析客戶需要搜尋目標(biāo)候選人接觸和測(cè)評(píng)提交候選人評(píng)價(jià)報(bào)告跟蹤與替換YXXXXY與獵頭公司合作應(yīng)注意：企業(yè)要做的工作：企業(yè)要做的工作：1.明確職責(zé)和任職資格；獵頭協(xié)

27、助2.錄用決策；關(guān)鍵時(shí)介入說服3.付費(fèi)注意：注意：1、對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考察；證書、能力2、約定雙方的責(zé)任與義務(wù)；費(fèi)用、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)、保證期等3、選擇獵頭公司中最好的顧問。長(zhǎng)期合作-保密、高效X發(fā)布信息媒體的選擇：1、根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇；報(bào)紙、雜志、廣播電視、網(wǎng)絡(luò)2、根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇；3、根據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇。X 如何策劃好的招聘廣告AIDA吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動(dòng)標(biāo)題醒目標(biāo)題醒目：抓住候選人的眼球；版面獨(dú)特版面獨(dú)特：展示企業(yè)形象，吸引閱讀；突出賣點(diǎn)突出賣點(diǎn)：集中展示本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。激發(fā)候選人的興趣；如發(fā)展前途、企業(yè)文化、薪酬、地理位置內(nèi)容明確內(nèi)容明確：便于

28、應(yīng)聘者行動(dòng)，減少無效咨詢。如企業(yè)簡(jiǎn)介、職位職責(zé)、任職資格、福利待遇、應(yīng)聘方式(傳真、面呈、Email、網(wǎng)站登錄)。選好合適媒體：報(bào)紙、廣播、電視、網(wǎng)站、行業(yè)雜志Y第三節(jié)：招聘實(shí)施人員選拔：是指從應(yīng)聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程，包括初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測(cè)試、體檢、個(gè)人資料核實(shí)等內(nèi)容。X什么叫才能:指相關(guān)知識(shí)、技能、能力、動(dòng)力的“組合”，以及為成功地完成工作所必需的其他要求。人員選拔的主要方法：筆試面試情境 模擬心理測(cè)試X根據(jù)崗位和才能要求選擇對(duì)應(yīng)的方法:經(jīng)營(yíng)管理能力文件筐法人際關(guān)系能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法智力狀況筆試工作動(dòng)機(jī)心理測(cè)試、情境模擬、面試心理素質(zhì)心理測(cè)試中的投射測(cè)

29、驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)資歷審核、面試中的行為描述法身體素質(zhì)體檢X總體求職者總體求職者6:16:1接到面試通知者接到面試通知者4:34:3實(shí)際接受面試者實(shí)際接受面試者3:23:2接到錄用通知者接到錄用通知者2:12:1新雇傭人員新雇傭人員120020015010050招募甄選金字塔招募甄選金字塔X筆試方法：主要測(cè)試基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力優(yōu)點(diǎn)：考題面廣，可增加考察信度和效度；可同時(shí)對(duì)大規(guī)模的應(yīng)聘者進(jìn)行篩選，效率高；對(duì)應(yīng)聘者的壓力較小，易發(fā)揮水平；成績(jī)客觀；試卷易于保存。缺點(diǎn)：不能全面考察其工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、企管能力、表達(dá)能力、操作能力等。X面試的基本步驟面試前的準(zhǔn)備階段面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評(píng)

30、價(jià)階段X三類面試比較三類面試比較非結(jié)構(gòu)化面試無事先準(zhǔn)備的題目無測(cè)評(píng)維度的設(shè)計(jì)高度依賴主持人的經(jīng)驗(yàn)評(píng)分者一致性差標(biāo)準(zhǔn)化程度低半結(jié)構(gòu)化面試有明確提綱及備選問題有明確的測(cè)評(píng)要素靈活變化問題及順序評(píng)分者一致性中等標(biāo)準(zhǔn)化程度中等結(jié)構(gòu)化面試有準(zhǔn)備完整的題目嚴(yán)格按順序提問有明確的測(cè)評(píng)要素評(píng)分者一致性較好標(biāo)準(zhǔn)化程度高（一）面試的準(zhǔn)備階段1、確定面試的目的；選擇面試考官；設(shè)計(jì)面試問題；選擇合適的面試類型；選擇合適的面試時(shí)間和地點(diǎn)。2、面試考官要事先確定面試的事項(xiàng)和范圍，提綱。3、了解應(yīng)聘者資料，發(fā)現(xiàn)其個(gè)性、社會(huì)背景，對(duì)工作的態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿Φ?。Y（二）面試的開始階段應(yīng)從應(yīng)聘者預(yù)料到的問題開始發(fā)問，然后過渡到其

31、它問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。如工作經(jīng)歷、文化程度等等。Y（三）正式面試階段不應(yīng)該F 隨意打斷求職者講話F 情緒化F 受話題或外在因素影響，注意力不集中F 對(duì)自恃過高者或表達(dá)方式惡劣者諷刺挖苦，爭(zhēng)執(zhí)。F 自己滔滔不絕地說F 對(duì)回答做任何評(píng)價(jià)F 教育應(yīng)聘者F 面試中途下結(jié)論或給予承諾F 追問個(gè)人隱私F 提出引導(dǎo)性的問題F 輕信應(yīng)聘者自己解釋，要分析其價(jià)值取向應(yīng)該F 專注聆聽，觀察臉部表情、姿勢(shì)語(yǔ)調(diào)等非語(yǔ)言行為F 有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者做出可能矛盾的回答F 保持開放態(tài)度F 保持相同程序，掌握控制權(quán)F 以平等態(tài)度對(duì)待應(yīng)聘者F 不斷變換探查的詢問方式以減少造成盤問感受、拘謹(jǐn)?shù)目赡苄訤 作

32、描述性記錄而不是評(píng)價(jià)性記錄F 對(duì)中途發(fā)現(xiàn)的不符合條件者保持友善，耐心聆聽。X（四）結(jié)束面試階段給應(yīng)聘者提問的機(jī)會(huì)不管錄用與否，應(yīng)在友好氣氛中結(jié)束。不急于下結(jié)論。Z（五）面試評(píng)價(jià)階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)語(yǔ)式或評(píng)分式評(píng)估。Y面試中常犯的錯(cuò)誤：提綱 評(píng)分表面試目的不明確：面試要解決哪些問題？提哪些問題才能解決？不清楚合格者應(yīng)具備的條件：提前理清任職資格面試缺乏整體結(jié)構(gòu)：沒有提綱，隨口提問，不系統(tǒng)偏見影響面試：下頁(yè)X第一印象：第一印象：也稱首因效應(yīng)；即考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。X對(duì)比效應(yīng)：對(duì)比效應(yīng)：拿前一個(gè)應(yīng)聘者來評(píng)價(jià)目前的應(yīng)聘者。X暈輪

33、效應(yīng)：即“以點(diǎn)代面”；從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者其他方面。X錄用壓力：為完成定額，面試考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高，或由于招聘時(shí)間緊迫，為完成任務(wù)，不得不加快速度，急于求成。X四、行為描述面試的運(yùn)用X（一）行為描述面試的假設(shè)前提一個(gè)人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為。如一個(gè)經(jīng)常遲到而名聲不佳的人，下次開會(huì)又遲到，沒人會(huì)感到驚訝一樣，即一個(gè)人的行為具有連貫性的。X另一個(gè)假設(shè)前提：說和做是截然不同的兩碼事。如：“我總是領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算龐大的項(xiàng)目”，并不能說明其本人做了什么，只有在他具體舉例，說明所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。X面試中可能遇到的問題和對(duì)策：面試中可能遇到的問題和對(duì)策：

34、1、應(yīng)聘者的回答是理論性的、與所作所為無關(guān)；（應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘者的實(shí)際言行，而不是根據(jù)其理論）（說的比唱得好聽）2、一個(gè)人知道正確答案并不意味著他就一定能將其應(yīng)用到工作中去。（最好的辦法就是了解到他們過去行為的實(shí)例）（言行未必一致）X面試考官應(yīng)通過行為描述了解兩方面信息：面試考官應(yīng)通過行為描述了解兩方面信息：1、通過過去的工作簡(jiǎn)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式；2、了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。例：我記得那時(shí)我初到信息系統(tǒng)部，盡管我不是程序員（背景），我還是決定學(xué)一門程序設(shè)計(jì)課程(目標(biāo))。這樣老板需要我

35、們做點(diǎn)什么的時(shí)候，我就知道她的意思了，學(xué)習(xí)后（行動(dòng)）。老板對(duì)我的這一舉動(dòng)非常滿意，并要求其他幾個(gè)人也學(xué)習(xí)類似的課程（結(jié)果）。行為型問題的STAR模型S：Situation，情景 T：Target，目標(biāo)A：Action，行動(dòng)R：Result，結(jié)果行為型問題的設(shè)計(jì)行為型問題的設(shè)計(jì)符合符合STAR的的問題的的問題z 舉一個(gè)當(dāng)你的例子。z 講述一下你的具體例子。z 你有過的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷。假STAR感情、意見 理論性或“將要如何”的陳述含含糊糊的陳述行為型問題的設(shè)計(jì)行為型問題的設(shè)計(jì)假假star問題舉例問題舉例M你對(duì)有何看法？M如果你會(huì)怎樣做？M。如果是你，你也許會(huì)怎樣做？”例：工作中我總是積

36、極主動(dòng)。我們部里的每個(gè)人都很能干，為了完成任務(wù)不惜付出任何代價(jià)，我堅(jiān)信員工應(yīng)認(rèn)識(shí)到每人都應(yīng)具有全面的工作能力。至于我，倘若學(xué)習(xí)新的技能或承擔(dān)更多的責(zé)任對(duì)集體有利，毫無疑問，我會(huì)主動(dòng)去做的。為了得到與行為有關(guān)的回答，考官可以問：“舉一個(gè)當(dāng)你的例子”，“講述一下你的具體例子”我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。A、完整的行為事例B、假行為事例C、欠缺情況/任務(wù)D、欠缺行為E、欠缺結(jié)果行為型問題的辨析行為型問題的辨析-1 上個(gè)月，公司財(cái)務(wù)部有8名員工集體寫信要求財(cái)務(wù)經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處

37、理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點(diǎn)，財(cái)務(wù)部的工作又正常了。A 完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情況/任務(wù)D 欠缺行為E 欠缺結(jié)果行為型問題的辨析行為型問題的辨析-2 我認(rèn)為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對(duì)人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號(hào)施令，什么事都能積極主動(dòng)去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對(duì)公司和我本人都有益處。A 完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情況/任務(wù)D 欠缺行為E 欠缺結(jié)果行為型問題的辨析行為型問題的辨析-3 每年年尾，總經(jīng)理會(huì)安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認(rèn)為做得不錯(cuò)。A 完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺

38、情況/任務(wù)D 欠缺行為E 欠缺結(jié)果行為型問題的辨析行為型問題的辨析-4 如果我有機(jī)會(huì)加入貴公司，一定會(huì)將原來的工作經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，提取好的方面，并向有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊?。A 完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情況/任務(wù)D 欠缺行為E 欠缺結(jié)果行為型問題的辨析行為型問題的辨析-5注意：行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分從工作行為分析中得到的析中得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做的事情，什么是有效的，什么是無效的，即確定期望的行為模式，通過應(yīng)聘者對(duì)問題的回答來判斷他的行為模式是否符合需要。人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題:1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人;2、工

39、作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要；3、不要忽視求職者的個(gè)性特征；4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織；5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)；6、注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者；7、關(guān)注特殊人員；成功會(huì)延續(xù)，失敗必有原因。能力超強(qiáng)者離職率高。8、慎重做決定；用錯(cuò)人的代價(jià)是高昂的。9、考官要注意自身形象。是企業(yè)形象的代表，言語(yǔ)謹(jǐn)慎XY第二單元：特殊政策與應(yīng)變方案特殊政策與應(yīng)變方案一、針對(duì)特殊群體的招聘政策保護(hù)勞動(dòng)者在就業(yè)過程中不受歧視。Z禁止使用童工規(guī)定禁止使用童工規(guī)定1991年4月15日發(fā)布；童工是指未滿16周歲，與單位或個(gè)人發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系從事有經(jīng)濟(jì)收入的勞動(dòng)或者從事個(gè)體勞動(dòng)的少年兒童；特殊崗位需招聘16周歲以下的，需履行審批手續(xù)。

40、Z保護(hù)婦女權(quán)益勞動(dòng)法13條：除國(guó)家規(guī)定的不適合婦女的工種或崗位外，不得以性別為由拒絕錄用婦女或提高對(duì)婦女的錄用標(biāo)準(zhǔn)；Y殘疾人保障法第四章應(yīng)當(dāng)按照一定比例安排殘疾人就業(yè)，并選擇適當(dāng)?shù)墓しN和崗位。Y民族區(qū)域自治法第23條民族自治地方的企事業(yè)單位要有優(yōu)先招收少數(shù)民族人員。Y兵役法第56條義務(wù)兵退伍后，由原征地的人民政府接受安置。Y臺(tái)灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定1994年2月由勞動(dòng)部發(fā)布用人單位有特殊要求，且內(nèi)地暫缺；由勞動(dòng)部門證明，或在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下3周以上仍招聘不到的。Y外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)管理規(guī)定1996年1月由勞動(dòng)部、公安部、外交部、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部發(fā)布用人單位有特殊需要，國(guó)內(nèi)暫缺；非文

41、化部批準(zhǔn)，不得聘用外國(guó)人從事營(yíng)業(yè)性文藝演出。Y招募之外的其他解招募之外的其他解決決人力不足人力不足的方案的方案(應(yīng)變方案應(yīng)變方案)調(diào)配其他部門人員加班轉(zhuǎn)包、分包、發(fā)包尋找大學(xué)生等兼職人員租賃員工工作重新設(shè)計(jì)n工作擴(kuò)大化n工作豐富化工作滿負(fù)荷X當(dāng)招聘需求為正值（供小于求）當(dāng)招聘需求為正值（供小于求）1、外部招聘2、內(nèi)部招聘3、內(nèi)部晉升4、技能培訓(xùn)X當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）1、凍結(jié)招聘2、提前退休3、增加無薪假期4、裁員X第四節(jié)離職面談員工辦理離職的程序向部門書面申請(qǐng)部門提出意見交人力資源部人力資源部審核同意的填寫辭職申請(qǐng)書辦理移交人事部面談辦理離職手續(xù)離職離職:指

42、員工根據(jù)個(gè)人意愿,并經(jīng)用人單位同意,與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的行為.員工離職的原因:個(gè)人原因內(nèi)部原因外部原因制度問題、管理問題薪酬問題、員工滿意度社會(huì)價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通物質(zhì)利益、人際關(guān)系、自我實(shí)現(xiàn)、職業(yè)興趣、不勝任Z特別注意：?jiǎn)T工往往因?yàn)閮蓚€(gè)并存的原因而辭職：1.“推力”，即在本組織工作不順心；2.“拉力”，來自另一家公司，即“這山望著那山高”。Z離職面談的內(nèi)容：建立融洽關(guān)系建立融洽關(guān)系了解面談的目的了解面談的目的對(duì)原來工作的意見對(duì)原來工作的意見探究離職的原因探究離職的原因新舊工作的比較新舊工作的比較改進(jìn)意見改進(jìn)意見結(jié)論結(jié)論X離職面談的目的：通過離職面談就可以對(duì)員工離職的原因有更深

43、入的了解，并能揭示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動(dòng)加以糾正。X建立員工保持策略的一般步驟建立員工保持策略的一般步驟 發(fā) 現(xiàn) 流 失發(fā) 現(xiàn) 流 失的主要原因的主要原因建立保持策略建立保持策略實(shí)施保持策實(shí)施保持策略略進(jìn)行分析進(jìn)行分析得到結(jié)論得到結(jié)論和主管交流、和主管交流、反饋反饋建立可能的、針對(duì)建立可能的、針對(duì)流失原因的解決方流失原因的解決方案案制訂實(shí)施計(jì)劃制訂實(shí)施計(jì)劃和主管交流，獲取和主管交流，獲取他們的同意和解決他們的同意和解決問題的承諾問題的承諾開始實(shí)施開始實(shí)施連續(xù)監(jiān)測(cè)保持連續(xù)監(jiān)測(cè)保持策略的有效性策略的有效性和主管交流，和主管交流，保持他們對(duì)此保持他們對(duì)此的關(guān)注

44、的關(guān)注獲得非企獲得非企業(yè)意愿流業(yè)意愿流失的低雇失的低雇員流失率員流失率離職面談的技巧離職面談的準(zhǔn)備離職面談的準(zhǔn)備輕松明亮的房間，談話時(shí)間20-40分了解辭職者的資料 面談中的技巧面談中的技巧營(yíng)造輕松氣氛，注意傾聽當(dāng)員工有抵觸情緒時(shí)，要及時(shí)關(guān)心對(duì)方感受，不要唐突介入問題.面談后的作業(yè)面談后的作業(yè)分析離職的真正原因,消除不滿情緒.XY當(dāng)員工提出辭職時(shí),要注意:1.快速反應(yīng)快速反應(yīng)2.保密保密3.為員工解決困難以把他爭(zhēng)取回來為員工解決困難以把他爭(zhēng)取回來Y第二單元:降低員工流失的措施物質(zhì)激勵(lì)措施:支付高工資支付高工資改善福利改善福利提高勞動(dòng)效率開發(fā)產(chǎn)品增加利潤(rùn)X增加工資增加利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)者的壓力高素質(zhì)的員工

45、精神激勵(lì)措施:1.滿足干事業(yè)的需要滿足干事業(yè)的需要2.強(qiáng)化情感投入強(qiáng)化情感投入n直接溝通直接溝通n提供社交機(jī)會(huì)提供社交機(jī)會(huì)n使工作成為樂趣使工作成為樂趣3.誠(chéng)心誠(chéng)意留員工誠(chéng)心誠(chéng)意留員工不同時(shí)期的留人措施不同時(shí)期的留人措施n引入階段：頭引入階段：頭2-3年，使員工適應(yīng)環(huán)境；年，使員工適應(yīng)環(huán)境；n成長(zhǎng)階段：最有干勁的階段。肯定工作、安排培訓(xùn)成長(zhǎng)階段：最有干勁的階段?？隙üぷ鳌才排嘤?xùn)n飽和階段：經(jīng)驗(yàn)足夠，成長(zhǎng)瓶頸。訓(xùn)練、調(diào)職、晉升飽和階段：經(jīng)驗(yàn)足夠，成長(zhǎng)瓶頸。訓(xùn)練、調(diào)職、晉升n衰落階段：關(guān)切疏導(dǎo)，適當(dāng)福利衰落階段：關(guān)切疏導(dǎo)，適當(dāng)福利X困難時(shí)期的留人措施:1.既要加強(qiáng)激勵(lì),又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)2.既要關(guān)心愛護(hù),又要教育引導(dǎo)3.既要充分放手,又要有效制約4.既要講人情,又要有制度保證X