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1、企業(yè)內(nèi)部控制 n1內(nèi)部控制理論沿革和批判n2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位n3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制n4企業(yè)內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警1內(nèi)部控制理論沿革和批判 n內(nèi)部牽制階段 n內(nèi)部控制階段 n管理控制與會(huì)計(jì)控制階段 n內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 n一體化結(jié)構(gòu)階段 批判性思考1.1內(nèi)部牽制階段 n雙人記帳制n借貸復(fù)式記帳法n柯氏會(huì)計(jì)詞典的解釋：內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。1.2內(nèi)部控制階段 n

2、1949年、審計(jì)程序委員會(huì)n “內(nèi)部控制一種協(xié)調(diào)制度要素及其對(duì)管理當(dāng)局和獨(dú)立審計(jì)人員的重要性”n 內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)安全、檢查其會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營(yíng)效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。1.3管理控制與會(huì)計(jì)控制階段 n1953年審計(jì)程序委員會(huì)n審計(jì)程序說明第19號(hào) 廣義的說，內(nèi)部控制按其特點(diǎn)可以劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制 會(huì)計(jì)控制有組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會(huì)計(jì)記錄的可靠性或與此 有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制有組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營(yíng)效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 n

3、1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì) 第55號(hào)審計(jì)準(zhǔn)則公告n 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對(duì)實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)及控制程序這三個(gè)部分。n(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。(2)會(huì)計(jì)系統(tǒng) 會(huì)計(jì)系統(tǒng)規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)的方法，明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任。(3)控制程序 控制程序指管埋當(dāng)局所制訂的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的批準(zhǔn)權(quán);明確各個(gè)人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對(duì)正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯(cuò)弊。n健全的會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)

4、:鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù);對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按時(shí)進(jìn)行適當(dāng)分類，作為編制財(cái)務(wù)報(bào)表的依據(jù);將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r(jià)值計(jì)價(jià)，以使列入財(cái)務(wù)報(bào)表;確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會(huì)計(jì)期間進(jìn)行記錄;在財(cái)務(wù)報(bào)表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及對(duì)有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行揭示。1.5一體化結(jié)構(gòu)階段 n19 9 2年 COSO提出了題為“內(nèi)部控制一體化結(jié)構(gòu)”的研究報(bào)告n 1995年 審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第7 8號(hào)審計(jì)準(zhǔn)則公告 內(nèi)部控制是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理局和其他員工影響的一個(gè)過程，這個(gè)過程是為了對(duì)以下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；經(jīng)營(yíng)的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。內(nèi)部控制由五個(gè)要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制

5、活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。內(nèi)部控制管理報(bào)告的實(shí)證研究n目標(biāo)：n驗(yàn)證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性 87%n保護(hù)資產(chǎn)安全 81%n促使業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理政策的一致性 54%n提升道德品德 51%n內(nèi)容構(gòu)成：n內(nèi)部審計(jì) 78%n政策及程序維護(hù) 63%n可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43%n職務(wù)分離 42%n道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則 48%內(nèi)部控制的組成要素要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）控制環(huán)境反映單位最高管理部門，董事和所有者對(duì)控制及其重要性的態(tài)度的各種行為，政策和措施。董事會(huì)企業(yè)管理者的素質(zhì)管理者的品行及管理哲學(xué)企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系信息系統(tǒng)人力資源政策及實(shí)務(wù)等。要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析和辨

6、認(rèn)實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）控制活動(dòng)確保管理階層的指令會(huì)被實(shí)現(xiàn)的政策和程序。它幫助企業(yè)保證它已針對(duì)企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)成之風(fēng)險(xiǎn)采取必要行動(dòng)?？刂苹顒?dòng)的類別：充分的職責(zé)分工業(yè)務(wù)和活動(dòng)的恰當(dāng)授權(quán)充分的憑證和記錄資產(chǎn)和記錄的實(shí)物控制執(zhí)行情況的獨(dú)立檢查等要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）信息與傳遞用來識(shí)別、歸集、分類、記錄和報(bào)告企業(yè)的業(yè)務(wù)，保持對(duì)相關(guān)資產(chǎn)的說明，使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們?cè)趫?zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所需的信息，并交換這些信息。信息溝通要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）監(jiān)督管理部門對(duì)內(nèi)部控制質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)的或定期的評(píng)價(jià)，以確定各項(xiàng)控制是否按照意圖運(yùn)行，

7、是否在必要時(shí)進(jìn)行了修正。內(nèi)部審計(jì)控制自我評(píng)估（CSA）nMINHAEL HAMMR：內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當(dāng)局更有效地達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計(jì)師的使命將從簡(jiǎn)單的“我們實(shí)施審計(jì)”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考n企業(yè)內(nèi)部控制是一個(gè)古老而又年輕的話題，人們對(duì)于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會(huì)計(jì)控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個(gè)揚(yáng)棄的過程。n內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)

8、部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計(jì)人員承擔(dān)與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責(zé)任，它又被隨后提出的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認(rèn)為是審計(jì)準(zhǔn)則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會(huì)計(jì)系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。內(nèi)部控制是相對(duì)于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對(duì)不同的控制主體在其可控范圍為了實(shí)現(xiàn)其既定

9、的目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的方法，對(duì)影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動(dòng)才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位n治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。n公司治理要解決的最基本的問題-代理問題。n 1999年世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)對(duì)公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對(duì)工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治

10、理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營(yíng)的手段。n就企業(yè)角度而言,公司治理機(jī)制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會(huì)及高級(jí)管理層為履行對(duì)股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).n這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實(shí)現(xiàn)委托人對(duì)受托人的約束與激勵(lì),以最大限度地滿足股

11、東和相關(guān)利益者的權(quán)益.n縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運(yùn)行效果上值得思考。目前我國(guó)公司治理普遍存在的問題有:股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會(huì)的功能非常有限,債權(quán)人對(duì)公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小,公司的市場(chǎng)價(jià)值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國(guó)公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場(chǎng)體系對(duì)董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。n西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細(xì)節(jié)中”,一句說”天使在細(xì)節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是如果缺乏可行的操作細(xì)節(jié),缺乏可行

12、的實(shí)施方案,缺乏具體的落實(shí)環(huán)節(jié),這個(gè)框架將成為導(dǎo)致災(zāi)難的魔鬼;只有有了符合實(shí)際的可行的實(shí)施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?n對(duì)許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)性措施,缺乏在委托-代理環(huán)節(jié)中約束與激勵(lì)的具體控制活動(dòng).從這個(gè)意義上來說,我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達(dá)到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動(dòng),并表現(xiàn)為:n以股東為主體對(duì)經(jīng)營(yíng)者的內(nèi)部控制,n以經(jīng)營(yíng)者為主體對(duì)管理者的內(nèi)部控制n以管理者為主體對(duì)員工的內(nèi)部控制.2.1以股東為主體的內(nèi)部控制 n控制主體：股東。n控制客體：經(jīng)

13、營(yíng)者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(這里經(jīng)營(yíng)者主要指企業(yè)董事會(huì)成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會(huì)成員等)n控制目標(biāo)：財(cái)富最大化、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得如實(shí)報(bào)告。n信息溝通：財(cái)務(wù)報(bào)告。n控制手段：建立“三會(huì)四權(quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu) 利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)和股票市場(chǎng)（“用腳投票”）進(jìn)行控制 利用基本政策約束經(jīng)營(yíng)者 面向經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)政策n股東會(huì)-出資者所有權(quán)n董事會(huì)-法人財(cái)產(chǎn)權(quán)n監(jiān)事會(huì)-出資者監(jiān)督權(quán)n經(jīng)理層法人代理權(quán)基本政策 n基本財(cái)務(wù)政策 基本籌資政策（注冊(cè)資本政策、負(fù) 債 政 策、籌 資 方 向 政 策、擔(dān) 保 政 策 等 基本投資政策（投 資 產(chǎn) 業(yè) 政 策、投 資 方 向 政 策、投 資 限 額、投 資 收 益

14、率、特 殊 資 產(chǎn) 配 置 等 基本盈利分配政策n基本會(huì)計(jì)政策 決定基本會(huì)計(jì) 政 注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)n基本費(fèi)用政策 （業(yè)務(wù)招待、差旅費(fèi) 、工資、捐贈(zèng)和贊助 等 激勵(lì) n建立所有者和經(jīng)營(yíng)者之間長(zhǎng)期合作關(guān)系n設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu) 進(jìn) 一 步 思 考：建 立 大 股 東 的 約 束 機(jī) 制 n 在 股 份 制 企 業(yè)，特 別 是 上 市 公 司，我 們 既 要 建 立 對(duì) 經(jīng) 營(yíng) 者 的 約 束 機(jī) 制，更 要 建 立 對(duì) 大 股 東 的 約 束 機(jī) 制，以 避 免 大 股 東 利 用 其 權(quán) 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。n 目 前，上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益

15、 主 要 表 現(xiàn) 在 三 方 面：一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用，母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜，從 其 身 上“抽 血”；二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔(dān) 保；三 是 無 本 發(fā) 股，替 大 股 東“圈”中 小 股 東 的 錢。n 大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益，是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。首 先，在 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司，大 股 東 與 中 小 股 東 在 信 息 占 有 上就 不 平 等；其 次，大 股

16、 東 一 般都 能 參 與 和 控 制 董 事 會(huì)；其 三，股 份 公 司 決 策 機(jī) 制 不 是 一 人 一 票，而 是 一 股 一 票。n因 此，公 司 內(nèi) 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為：一、增 加 獨(dú) 立 的 外 部 董 事；二、強(qiáng) 化 董 事 會(huì) 監(jiān) 督 職 能，弱 化 其 管 理 職 能；三、限 制 大 股 東 的 投 票 權(quán)；四、建 立 投 票 權(quán) 轉(zhuǎn) 讓 市 場(chǎng)；五、增 加 機(jī) 構(gòu) 投 資 者。n 另 外，還 必 須 加 強(qiáng) 外 部 約 束，如 法 律 約 束、輿 論 約 束、中 介 機(jī) 構(gòu) 的 約 束。上 市 公 司

17、獨(dú) 立 董 事 試 行 現(xiàn) 狀n 獨(dú) 立 董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團(tuán) 與 咨 詢 專 家。n 獨(dú) 立 董 事 加 強(qiáng) 了 對(duì) 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。n 獨(dú) 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運(yùn) 作 更 加 規(guī) 范。n 獨(dú) 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現(xiàn)。推 行 獨(dú) 立 董 事 制 度存 在 的 問 題n 獨(dú) 立 董 事 的 獨(dú) 立 性 難 以 體 現(xiàn)n 獨(dú) 立 董 事 的 知 情 權(quán) 與 工 作 時(shí) 間 得 不 到 保 證。n 獨(dú) 立 董 事 的 責(zé) 任 與 回 報(bào) 不 相 稱。n獨(dú) 立 董 事 與 監(jiān) 事 會(huì) 等 機(jī) 構(gòu) 的 關(guān) 系 有 待

18、 理 順。董 事 會(huì)n 受 托 型 董 事 會(huì)n 監(jiān) 督 型 董 事 會(huì)n 決 策 型 董 事 會(huì)3.2以經(jīng)營(yíng)者為主體的內(nèi)部控制 n控制主體：經(jīng)營(yíng)者。n控制客體：管理者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人)n控制目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得真實(shí)報(bào)告。n信息溝通：責(zé)任報(bào)告。n控制手段：組織（人 事控制 預(yù)算控制 會(huì)計(jì)控制 政 策 控 制 內(nèi)部審計(jì) 激勵(lì)政策 組 織（人 事）控 制n 設(shè) 立 董 事 會(huì) 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)n 構(gòu) 造 實(shí) 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標(biāo) 的 內(nèi) 部 組 織 框 架 責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立 設(shè) 立 董 事

19、會(huì) 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)n 案 例 1：雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結(jié) 構(gòu)n 案 例2：中 國(guó) 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會(huì) 支 持 機(jī) 構(gòu) 及 職 責(zé)。責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立n從 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 營(yíng) 職 責(zé) 出 發(fā)，企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 分 為 銷 售 中 心：以 產(chǎn) 品 銷 售 為 主 要 職 責(zé)。生 產(chǎn) 中 心：以 產(chǎn) 品 制 造 為 主 要 職 責(zé)。采 購(gòu) 中 心：以 物 資 采 購(gòu)為 主 要 職 責(zé)。技 術(shù) 中 心：以 技 術(shù) 開 發(fā)為 主 要 職 責(zé)。財(cái) 務(wù) 中 心：負(fù) 責(zé) 貨 幣 資 金 運(yùn) 作。管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職

20、 責(zé)。綜 合 中 心：承 擔(dān) 多 種 主 要 職 責(zé)。責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立n從 財(cái) 務(wù) 職 責(zé) 出 發(fā) ，企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 以 分 為 成 本 中 心：對(duì) 成 本 或 費(fèi) 用 負(fù) 責(zé)。（標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心）利 潤(rùn) 中 心：對(duì) 收 入 及 成 本 費(fèi) 用 同 時(shí)負(fù) 責(zé)，即對(duì) 利 潤(rùn) 負(fù) 責(zé)。投 資 中 心：對(duì) 利 潤(rùn) 和 投 資 同 時(shí)負(fù) 責(zé)。n例：A公司主要從事以空運(yùn)為主要運(yùn)輸手段的貨運(yùn)進(jìn)出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機(jī)構(gòu)（分公司）將達(dá)到20個(gè)，覆蓋全國(guó)大部分地區(qū)。圖1 原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能總經(jīng)理人事經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理業(yè)

21、務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A區(qū)經(jīng)理B區(qū)經(jīng)理C區(qū)經(jīng)理人事市場(chǎng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人事市場(chǎng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人事市場(chǎng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)圖1 原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能n例：中國(guó)石化股份公司組織結(jié)構(gòu) 預(yù) 算 控 制n 預(yù) 算 與 組 織 控 制n 全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用n全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程n 企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系n 預(yù) 算 編 制 起 點(diǎn) 的 合 理 確 定 問 題n 現(xiàn) 實(shí) 分 析：我 國(guó) 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。預(yù) 算 與 組 織 控 制n 企 業(yè)：一 種 對(duì) 市 場(chǎng) 制 度 的 替 代n 預(yù) 算：企 業(yè) 組 織 所 必

22、 須 的 約 束 激 勵(lì) 機(jī) 制全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用n 特 征：它 一 定 是 涉 及 未 來 的 它 一 定 涉 及 行 動(dòng) 存 在 一 個(gè) 關(guān) 于 個(gè) 人 或 團(tuán) 體 行 動(dòng) 原 因 的 要 素。它 是 以 價(jià) 值 性 為 主n 作 用：在 于 對(duì) 于 企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 流、資 金 流、信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。整合“四流”，創(chuàng)造“一流”全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程n 確 定 預(yù) 算 方 針 和 預(yù) 算 目 標(biāo)n 預(yù) 算 編 制 預(yù) 算 原 則 預(yù) 算 草 案 預(yù) 算 協(xié) 調(diào) 復(fù) 議 和 審 批n 預(yù) 算 監(jiān) 控 與 調(diào) 整n 預(yù) 算 考 評(píng)

23、企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系預(yù) 算 編 制 起 點(diǎn) 的 合 理 確 定 問 題n市 場(chǎng) 進(jìn) 入 期 以 資 本 預(yù) 算 為 重 點(diǎn)。n市 場(chǎng) 成 長(zhǎng) 期 以 銷 售 預(yù) 算 為 重 點(diǎn)。n市 場(chǎng) 成 熟 期 以 成 本 預(yù) 算 為 重 點(diǎn)。n市 場(chǎng) 衰 退 期 以 現(xiàn) 金 流 量 為 核 心?，F(xiàn) 實(shí) 分 析：我 國(guó) 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。n 對(duì) 全 面 預(yù) 算 科 學(xué) 性 的 認(rèn) 識(shí)n 預(yù) 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況n 預(yù) 算 編 制 的 種 類 和 方 法n 預(yù) 算 控 制 情 況n 預(yù) 算 調(diào) 整 情 況 會(huì) 計(jì) 信 息 控 制n 雙 軌 制n 單

24、軌 制 面 向 管 理 者 的 激 勵(lì)n 適 當(dāng) 滿 足 管 理 者 的 權(quán) 力 需 要n 滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要n 確 定 合 理 的 經(jīng) 濟(jì) 報(bào) 酬 結(jié) 構(gòu)3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制 n控制主體：管理者。n控制客體：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。n控制目標(biāo)：完成責(zé)任目標(biāo)（資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告 和 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化），員工忠誠(chéng)和積極性n信息溝通：會(huì)計(jì)報(bào)告和統(tǒng)計(jì)報(bào)告。n控制手段：?jiǎn)T 工 工 作 設(shè) 計(jì) 和 員 工 聘 用 管理者對(duì)員工的 一 般控制方式 業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制 員 工 錯(cuò) 弊 控 制 面 對(duì) 員工 的激勵(lì)。管 理 者 約 束 和 激 勵(lì) 的 目 標(biāo)n

25、 完 成 受 托 責(zé) 任 安 全 性 目 標(biāo) 資 產(chǎn) 安 全、交 易 合 法、如 實(shí) 報(bào) 告 效 益 性 目 標(biāo) 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化n 員 工 忠 誠(chéng) 和 積 極 性一般控制方式 n 職 務(wù) 分 離控制n授權(quán)批準(zhǔn)控制n文件記錄控制n實(shí)物保護(hù)n員工素質(zhì)控制 職 務(wù) 分 離：不 相 容 職 務(wù) 的 分 離n授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離n執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離n執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離n保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離 職 務(wù) 分 離:會(huì) 計(jì) 和 財(cái) 務(wù) 的 組 織 控 制 企 業(yè) 財(cái) 務(wù) 處 的 主 要 職 責(zé)：n

26、籌 集 資 金n 負(fù) 責(zé) 固 定 資 產(chǎn) 投 資n 負(fù) 責(zé) 營(yíng) 運(yùn) 資 金 管 理n 負(fù) 責(zé) 證 券 的 投 資 與 管 理n 負(fù) 責(zé) 利 潤(rùn) 的 分 配 n 負(fù) 責(zé) 財(cái) 務(wù) 預(yù) 測(cè)、財(cái) 務(wù) 計(jì) 劃 和 財(cái) 務(wù) 分 析 工 作。會(huì) 計(jì) 處 的 主 要 職 責(zé)：n 按 照 會(huì) 計(jì) 準(zhǔn) 則 的 要 求 編 制 對(duì) 外會(huì) 計(jì) 報(bào) 表n 按 照 內(nèi) 部 管 理 的 要 求 編 制內(nèi) 部 會(huì) 計(jì) 報(bào) 表n 進(jìn) 行 成 本 核 算 工 作n 負(fù) 責(zé) 納 稅 的 計(jì) 算 和 申 報(bào)n 執(zhí) 行 內(nèi) 部 控 制 制 度，保 護(hù) 企 業(yè) 財(cái) 產(chǎn)n 辦 理 審 核 報(bào) 銷 等 其 它 有 關(guān) 會(huì) 計(jì) 核 算 工 作

27、授權(quán)批準(zhǔn)控制n明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任n明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序n建立授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度 文件記錄控制 n管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊(cè)n會(huì)計(jì)記錄 實(shí)物保護(hù) n限制接近n定期盤點(diǎn)和比較n記錄的保護(hù)n保險(xiǎn) 員工素質(zhì)控制 n招聘慣例n作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)n培訓(xùn)計(jì)劃n考核與晉升n員工信用保險(xiǎn)n休假與工作輪換n工作環(huán)境 業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制 n銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制n采購(gòu)循環(huán)中的內(nèi)部控制n生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制n工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制n存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制n固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制n籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制n投資循環(huán)中的內(nèi)部控制n貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制 采購(gòu)循環(huán):采 購(gòu) 循 環(huán) 中 的 內(nèi)

28、 部 控 制n 對(duì) 采 購(gòu) 循 環(huán) 的 各 項(xiàng) 業(yè) 務(wù) 建 立 職 責(zé) 分 工，實(shí) 行 職 務(wù) 分 離 控 制n 建 立 采 購(gòu) 申 批 制 度n 建 立 訂 貨 控 制 制 度n 建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度n 建 立 嚴(yán) 格 的 貨 款 支 付 制 度 采 購(gòu) 業(yè) 務(wù)職 務(wù) 分 離 控 制n采 購(gòu) 需 要 申 請(qǐng) 必 須 由 生 產(chǎn) 或 銷 售 部 門 提 出，采 購(gòu) 部 門 采 購(gòu)n 貨 物 的 采 購(gòu) 人 不 能 同 時(shí) 擔(dān) 任 貨 物 的 驗(yàn) 收 工 作n 付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同 時(shí) 辦 理 尋 求 供 應(yīng) 商 和 索 價(jià) 業(yè) 務(wù)n 貨 物 的 采

29、購(gòu)、儲(chǔ) 存 和使 用 人 不 能 擔(dān) 任 財(cái) 務(wù) 的 記 錄 工 作n 付 款 審 核 人 應(yīng) 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務(wù) 分 離n 記 錄 應(yīng) 付 帳 款 的 人 不 能同 時(shí) 擔(dān) 任 付 款 職 務(wù)建 立 嚴(yán) 格 的 貨 款 支 付 制 度n 發(fā) 票 價(jià) 格、運(yùn) 輸 費(fèi)、稅 款 等 必 須 與 合 同 復(fù) 核 無 誤，憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結(jié) 算。支 付 貨 款。n 貨 款 結(jié) 算 方 式n 購(gòu) 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購(gòu) 貨 錯(cuò) 成 本 的 各 種 費(fèi) 用、損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。n 應(yīng) 付 帳 款 明 細(xì) 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的

30、 經(jīng) 常 核 對(duì)。固定資產(chǎn)循環(huán):固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制n 對(duì) 固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實(shí) 行 職 務(wù) 分 離 控 制n 資 本 支 出 預(yù) 算 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 取 得 的 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 入 帳 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度n 折 舊 的 控 制n 定 期 盤 點(diǎn) 控 制固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實(shí) 行 職 務(wù) 分 離 控 制n 資 產(chǎn) 的 需 要 應(yīng) 由 使 用 部 門 提 出n 資 產(chǎn) 請(qǐng) 購(gòu) 或 建 造 的 審 批 人 應(yīng) 同請(qǐng) 購(gòu) 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離n 資 本 預(yù) 算 的 復(fù) 核 審 批 人 應(yīng) 獨(dú) 立 于 資 本 預(yù)

31、 算 的 編 制 人n 固 定 資 產(chǎn) 的 驗(yàn) 收 人 應(yīng) 同 采 購(gòu) 或 承 建 人、款 項(xiàng) 支 付 人 在 職 務(wù) 上 分 離n 資 產(chǎn) 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時(shí) 擔(dān) 任 資 產(chǎn) 的 記 帳 工 作n 資 產(chǎn) 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負(fù) 責(zé) 記 帳 的 職 員 來 進(jìn) 行，應(yīng) 有 獨(dú) 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加n 資 產(chǎn) 報(bào) 廢 的 審 批 人 不 能 同 時(shí) 是 資 產(chǎn) 報(bào) 廢 通 知 單 的 編 制 人員 工激勵(lì)n 把 握 普 通 員 工 的 真 實(shí) 需 要n 激 勵(lì) 普 通 員 工 的 基

32、本 原 則 激 勵(lì) 要 漸 增 情 景 要 適 當(dāng) 激 勵(lì) 要 公 平n 對(duì) 普 通 員 工 的 激 勵(lì) 方 式 金錢 認(rèn)可和贊賞 帶薪休假 員工持股 提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)管 理 者 和 工人 自 己 對(duì) 工 人 需 要 的 排 序 對(duì) 比 需 要 的 內(nèi) 容 管 理 者 認(rèn) 為 工 人 認(rèn) 為 高 薪15 工 作 穩(wěn) 定 性24 升 遷 及企 業(yè) 的 成 長(zhǎng)37 好 的 工 作 環(huán) 境49 有 趣 的 工 作56 管 理 當(dāng) 局 對(duì) 工 作 的 關(guān) 心68 技 巧 的 訓(xùn) 練710 工 作 所 受 的 贊 賞81 對(duì) 個(gè) 人 問 題 的 同 情 與 了 解93 對(duì) 事 情 的 投 入 感1

33、023企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制n3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型n3.2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同n3.3集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)n3.4母公司對(duì)子公司的控制和協(xié)調(diào)模式3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型nA從介于市場(chǎng)與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征。nB企業(yè)集團(tuán)的具體特征nC企業(yè)集團(tuán)的類型nD與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織A從介于市場(chǎng)與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征n利用純市場(chǎng)方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n企業(yè)與市場(chǎng)的相互參透-企業(yè)集團(tuán)n利用純市場(chǎng)方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:分享外部獨(dú)立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 利用外部獨(dú)立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力 保留

34、市場(chǎng)固有的靈活性和高強(qiáng)度激勵(lì)弊:交易費(fèi)用n利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n利:節(jié)約市場(chǎng)的交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào) 將企業(yè)的外部性內(nèi)部化n弊:喪失市場(chǎng)交易所固有的高強(qiáng)度激勵(lì)和靈活性n今井賢一：n1代表決策準(zhǔn)則，即交易的參與者按什么目標(biāo)來作出決定；n2代表關(guān)系準(zhǔn)則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。市場(chǎng)與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市場(chǎng)有組織準(zhǔn)則參與的市場(chǎng)-M1+O1有組織準(zhǔn)則參與的市場(chǎng)中間組織有市場(chǎng)準(zhǔn)則參與的市場(chǎng)O1-有市場(chǎng)準(zhǔn)則參與的市場(chǎng)純組織制度安排形式市場(chǎng)中間組織組織配置資源的方式價(jià)格機(jī)制 價(jià)格機(jī)制和科層組織混合調(diào)節(jié)科層組織調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)參考點(diǎn)價(jià)格契約和隱含契約權(quán)威調(diào)

35、節(jié)力量來源供求談判、博弈計(jì)劃組要的相對(duì)成本交易成本 交易成本和組織成本內(nèi)部組織成本交易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩(wěn)定性比較小較強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性無較強(qiáng)強(qiáng)合作性差較強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)較強(qiáng)弱B企業(yè)集團(tuán)的具體特征：n多法人n多種聯(lián)系紐帶n多層次組織n多樣化經(jīng)營(yíng)n多功能n多國(guó)化C企業(yè)集團(tuán)的類型：n財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)n母子公司型企業(yè)集團(tuán) 母公司子公司工廠 集團(tuán)本部事業(yè)部工廠采用“母公司子公司工廠”方式的集團(tuán)公司組織體制采用“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”方式的集團(tuán)公司組織體D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織n漸變一體化n戰(zhàn)略聯(lián)盟n機(jī)會(huì)性聯(lián)盟n分包網(wǎng)絡(luò)n隱含契約的伙伴關(guān)系n企業(yè)集群3。2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同

36、n同:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.n異:在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會(huì),董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成,經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式,以及市場(chǎng)治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用.3。4集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)nA股權(quán)控制nB人事控制nC財(cái)務(wù)控制(財(cái)務(wù)部長(zhǎng)下管一級(jí),財(cái)務(wù)總監(jiān)制度,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司)nD審計(jì)控制n財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):n審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會(huì).n經(jīng)董事會(huì)授權(quán),在董事

37、會(huì)規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng).n參與擬定企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案,決算方案.n參與擬定企業(yè)的年度利潤(rùn)分配方案,彌補(bǔ)虧損方案n參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案n審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司n財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)方式上的特點(diǎn)：封閉經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制n中國(guó)石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為412天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年

38、全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時(shí)，內(nèi)部結(jié)算推動(dòng)了省市公司資金集中管理體制的建立，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團(tuán)重組上市后深化結(jié)算工作、加強(qiáng)資金集中控制打下了基礎(chǔ)。n 限定結(jié)算范圍及對(duì)象 1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對(duì)象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主營(yíng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購(gòu)銷、成品油購(gòu)銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。n 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)

39、為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議、二級(jí)財(cái)務(wù)控制 1）四個(gè)統(tǒng)一：該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團(tuán)總部對(duì)各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)。(1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。(2)統(tǒng)一憑證格式。(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。(4)統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。n 2）三項(xiàng)協(xié)議：該模式使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束對(duì)稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。(1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。(2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。(3)票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。n3）二級(jí)財(cái)務(wù)控制 n第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為七塊，即中國(guó)石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和六個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事處)，每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)

40、。各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動(dòng)、資金的流動(dòng)和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)各分(子)公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。n 第二層，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以

41、控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)稽核和專項(xiàng)稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)公司總部之間進(jìn)行。財(cái)務(wù)公司總部辦公室經(jīng)營(yíng)管理處信貸處財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處結(jié)算處資金營(yíng)運(yùn)處稽核處財(cái)務(wù)總部管轄的地區(qū)廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任綜合部信貸部財(cái)會(huì)部n在中國(guó)石化的模式中，集團(tuán)對(duì)各分子公司的控制是通過各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對(duì)資金運(yùn)用的最終決策和控制權(quán)。財(cái)務(wù)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督

42、與控制，一方面使財(cái)務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實(shí)，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對(duì)出資者利益的保護(hù)D審計(jì)控制n歐洲大陸審計(jì)控制模式n日本審計(jì)控制模式n英美審計(jì)控制模式歐洲大陸審計(jì)控制模式日本審計(jì)控制模式英美審計(jì)控制模式3。4母公司對(duì)子公司的控制和協(xié)調(diào)模式A企業(yè)集團(tuán)的資本控制型模式n模式描述:母,子公司均為獨(dú)立法人,母公司通過資本投入獲得對(duì)子公司的控制權(quán),具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會(huì),董事會(huì)及監(jiān)事會(huì),對(duì)子公司的人事任免,財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等進(jìn)行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營(yíng)得到企業(yè)集團(tuán).如賽格集團(tuán)n優(yōu)點(diǎn):母公

43、司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任.有利于減少集團(tuán)的管理成本n缺點(diǎn):對(duì)子公司控制的及時(shí)性和力度相對(duì)較弱.母公司與子公司信息不對(duì)稱子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)B企業(yè)集團(tuán)的行政控制型模式n模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對(duì)子公司的絕對(duì)控制權(quán),從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機(jī)構(gòu),但實(shí)際上子公司沒有獨(dú)立的決策權(quán).母公司對(duì)子公司的所有職能部門實(shí)施直接控制,包括對(duì)子公司的人事任免,財(cái)務(wù),投資及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各方面進(jìn)行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán).如日本豐田汽車公司.n優(yōu)點(diǎn)

44、:母公司對(duì)子公司控制力度大信息對(duì)稱便于母公司集中調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各種資源n缺點(diǎn):母公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動(dòng)縱向指令線路多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.C企業(yè)集團(tuán)的參與控制型模式n模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系,子公司的董事會(huì)十分關(guān)鍵,母公司和子公司對(duì)重大經(jīng)營(yíng)問題進(jìn)行決策時(shí)只能在子公司的董事會(huì)上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術(shù)集團(tuán)如中國(guó)華誠(chéng)集團(tuán)的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.n優(yōu)點(diǎn):對(duì)子公司經(jīng)理層 的激勵(lì)作用大母公司的風(fēng)險(xiǎn)較小子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性較強(qiáng)n缺點(diǎn):容易

45、造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向母公司對(duì)子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.D企業(yè)集團(tuán)平臺(tái)控制型模式n模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團(tuán)產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財(cái)務(wù),市場(chǎng)策劃等經(jīng)營(yíng)活動(dòng),即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)提供銷售平臺(tái).該模式適用于需要跨地區(qū),跨國(guó)銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團(tuán)如北大方正.n優(yōu)點(diǎn):集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場(chǎng)產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺(tái)直接得到市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反饋信息管理層級(jí)少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運(yùn)作缺點(diǎn):子公司的營(yíng)銷能動(dòng)性不足母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大子公司與

46、母公司的利益目標(biāo)容易產(chǎn)生沖突.4企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警警n主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：n1預(yù)警，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理n2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意義n3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 的涵義及特征n4財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建n教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：n財(cái)務(wù)預(yù)警對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的作用及系統(tǒng)構(gòu)建4.1預(yù)警，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理n預(yù)警是指根據(jù)系統(tǒng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，對(duì)系統(tǒng)未來的不利事件或風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和報(bào)警。n預(yù)警系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)預(yù)警功能即預(yù)測(cè)和報(bào)警兩種功能的一種系統(tǒng)。n預(yù)警管理是利用預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范的一種活動(dòng)。4.2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意義n企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的原因是多方面的，既可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

47、決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環(huán)境惡化等，但產(chǎn)生危機(jī)的結(jié)果都是一致的財(cái)務(wù)上陷入困境直至宣告破產(chǎn)。而對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制機(jī)制設(shè)計(jì)，主要依靠針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)作，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早地發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)信號(hào)，從而預(yù)測(cè)企業(yè)的財(cái)務(wù)失敗。一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就應(yīng)著手應(yīng)變，以避免或減弱企業(yè)的破壞程度。因此，我們從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，試圖通過介紹多種定性和定量的分析方法來構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，也就是企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。4.3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 的含義及特征n含義 所謂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就是能利用及時(shí)的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營(yíng)情況等各種資料，以財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的形式

48、將企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)先告知經(jīng)營(yíng)者，同時(shí)通過尋找財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的原因和企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。n職能 n一個(gè)有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)具有以下職能：預(yù)知被投資企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆。預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生或控制其進(jìn)一步擴(kuò)大。避免類似的財(cái)務(wù)危機(jī)再次發(fā)生。4.4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)n總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)n部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)4.4.1總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)nA預(yù)警組織機(jī)構(gòu)nB預(yù)警操作工具nC預(yù)警實(shí)施過程nD預(yù)警防范措施B預(yù)警操作工具nB1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率等）nB2定性分析B1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法

49、等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率等）單變模型：一元線性函數(shù)模型n一元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用單一變數(shù)，用個(gè)別財(cái)務(wù)比率來評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。n可選擇的財(cái)務(wù)指標(biāo)如下：債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量/債務(wù)總額資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額資產(chǎn)安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率（其中：資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面金額）公司名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)四川長(zhǎng)虹邯鄲鋼鐵內(nèi)蒙華電南京中達(dá)S T 紅光ST深寶安現(xiàn)金流量/資產(chǎn)總額27.76%4.25%15.25%-5.29%-0.31%-4.02%凈收益/資產(chǎn)總額14.87%10.96%14.43%5.29%-21.47%-10.0

50、2%債務(wù)總額/資產(chǎn)總額41.77%40.37%18.47%55.49%81.88%73.37%應(yīng)收帳/總資產(chǎn)6.39%5.90%25.52%16.83%5.23%18.50%存貨/總資產(chǎn)40.87%11.31%0.79%5.75%14.00%0.527%單變模型：企業(yè)股市跟蹤法多變模型：多元線性函數(shù)模型n多元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用多個(gè)變數(shù)，用多種財(cái)務(wù)比率來評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。n美國(guó)的Altman的Z模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5其中：Z值是判斷值X1=期末營(yíng)運(yùn)資金/期末資產(chǎn)總額 X2=期末留存收益/期末資產(chǎn)總額 X3=息稅前

51、利潤(rùn)/期末資產(chǎn)總額 X4=期末股東權(quán)益的市場(chǎng)價(jià)值/期末債務(wù)總額X5=本期銷售收入/資產(chǎn)總額 Z分值模型具體判斷標(biāo)準(zhǔn)Z3.0財(cái)務(wù)失敗的可能性很小財(cái)務(wù)不失敗組2.8z2.9有財(cái)務(wù)失敗可能1.81z2.7財(cái)務(wù)失敗可能性很大Z1.8財(cái)務(wù)失敗可能性非常大財(cái)務(wù)失敗組 公司名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)四川長(zhǎng)虹邯 鄲 鋼鐵內(nèi) 蒙 華電南 京 中達(dá)S T 紅光ST深寶安營(yíng)運(yùn)資金/資產(chǎn)總額41.11%15.10%17.80%9.61%-23.40%3.34%留存收益/資產(chǎn)總額34.14%1.09%17.68%5.71%-30.06%-0.94%息稅前利潤(rùn)/資產(chǎn)總額12.47%13.19%16.97%6.15%-14.55%-2.

52、29%權(quán)益總價(jià)/債務(wù)總額帳面價(jià)值4.3673.38228.943.62%1.16%1.24銷售額/資產(chǎn)總額61.54%70.98%28.51%33.67%10.22%11.65%nZ分值:四川長(zhǎng)虹 4.61839邯鄲鋼鐵 3.38207內(nèi)蒙華電 18.6699南京中達(dá) 2.90891ST紅光 -0.38359ST深寶安 0.81185多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)）nF分?jǐn)?shù)模型：F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5其中：Z值是判斷值X1=期末營(yíng)運(yùn)資金/期末資產(chǎn)總額 X2=期末留存收益/期末資產(chǎn)總額 X3=(稅后純收益+折舊

53、)/期末平均總負(fù)債 X4=期末股東權(quán)益的市場(chǎng)價(jià)值/期末債務(wù)總額X5=(稅后純收益+利息+折舊)/期末平均總資產(chǎn)F分?jǐn)?shù)的臨界點(diǎn)為0.0274F分?jǐn)?shù)模式檢驗(yàn)結(jié)果現(xiàn)實(shí)結(jié)果檢驗(yàn)結(jié)果破產(chǎn)公司22家（100）破產(chǎn)公司15家（68.18）非 破 產(chǎn) 公 司 7 家（31.82）非破產(chǎn)公司4138家（100）破產(chǎn)公司1056家（25.52）非破產(chǎn)公司3082家（74.48）合計(jì)4160家1071家3089家多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)2）n日本開發(fā)銀行的多變模型為：Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6其中X1表示銷售增長(zhǎng)率；X2表示總資產(chǎn)利潤(rùn)率；X3表示他人資本分配率；X4表

54、示資產(chǎn)負(fù)債率；X5表示流動(dòng)比率；X6表示粗附加值生產(chǎn)率（折舊費(fèi)、人工成本、利息和利稅之和與銷售額之比）Z值越大企業(yè)越優(yōu)秀，相反，則是不良的象征，Z值為0-10的數(shù)值范圍為可疑地帶，即灰色區(qū)域。n我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者陳肇榮的多元模型為：Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5X1=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債；X2=營(yíng)運(yùn)資金/資產(chǎn)總額；X3=固定資產(chǎn)/資本凈額；X4=應(yīng)收帳款/銷貨凈額；X5=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量。按照這一模型，當(dāng)Y值低于11.5時(shí)，企業(yè)很有可能在未來一年之內(nèi)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)。多變模型：企業(yè)安全率n計(jì)算經(jīng)營(yíng)安全率n計(jì)算資金安全率n企業(yè)安全率圖象分析與對(duì)策擬定 經(jīng)營(yíng)安全

55、率(安全邊際率)n經(jīng)營(yíng)安全率=安全邊際額/現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額=(現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額-保本銷售額)/現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額安全邊際率越高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全程度愈高。單獨(dú)利用安全邊際率來進(jìn)行企業(yè)安全判斷的一般標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。安全邊際率指標(biāo)值10以下10-2020-4030-4040以上企業(yè)安全狀態(tài)危險(xiǎn)關(guān)注尚可安全很安全資金安全率n資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率n資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面價(jià)值n資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債額/資產(chǎn)帳面價(jià)值n資金安全率=(資產(chǎn)變現(xiàn)值-負(fù)債額)/資產(chǎn)帳面價(jià)值B2定性分析n標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法n“四階段癥狀”分析法n“三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表”分析法n管理評(píng)分法表3-3項(xiàng)目調(diào)查內(nèi)容備注業(yè)績(jī)1.現(xiàn)狀：好

56、、一般、不好2.前景：增長(zhǎng)、下降、穩(wěn)定、不明3.交易對(duì)象、行業(yè)前景：增長(zhǎng)、下降、穩(wěn)定、不明4.對(duì)外資信：高、一般、低、不明 同行業(yè)比1.規(guī)模、地位：大、中、小、獨(dú)立2.同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)：激烈、一般、無3.銷售實(shí)力的基礎(chǔ)：銷路、主顧、商標(biāo)、商品組織、廣告、特殊銷售法4.生產(chǎn)實(shí)力的基礎(chǔ)：特殊技術(shù)、特殊設(shè)備、特殊材料、特殊產(chǎn)品、特殊生產(chǎn)組織 財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的問題與原因1.問題：銷售不振、收益率差、成本高、生產(chǎn)率低、人力不足2.銷售不振的原因：不景氣、競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)衰退、銷售力弱、產(chǎn)品開發(fā)慢、生產(chǎn)率低3.收益率低的原因：價(jià)格低、成本高、高利率4.生產(chǎn)率低的原因：效率低、人力不足、管理不善、現(xiàn)代化程度低、多品

57、種少量化5.成本高的原因：材料費(fèi)高、開工不足、工資等費(fèi)用高 前景1.方針：擴(kuò)大、維持現(xiàn)狀、轉(zhuǎn)換、不明確2.擴(kuò)大方向：整體規(guī)模、新增范圍、人員3.具體方法：多樣化、新產(chǎn)品、新銷路、專業(yè)化4.重點(diǎn)基礎(chǔ)：產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)、增強(qiáng)銷售力、勞務(wù)人事、成本、質(zhì)量 n“三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表”分析法的判斷標(biāo)準(zhǔn)：A如果制定不出三個(gè)月的資金周轉(zhuǎn)表，這本身就已經(jīng)是個(gè)問題了。B倘若已經(jīng)制好了表，就要查明轉(zhuǎn)入下一個(gè)月的結(jié)轉(zhuǎn)額是否占總收入的20以上，付款票據(jù)的支付額是否在銷售額的60以下（批發(fā)商）或40以下（制造業(yè)）。4.2部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)n部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)部門分別設(shè)立的子系統(tǒng)，旨在輔助企業(yè)總體

58、財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)深入尋求財(cái)務(wù)問題產(chǎn)生的根源，同時(shí)還可以協(xié)助解決跨部門之間的問題n方式一：由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，對(duì)各個(gè)部門分別設(shè)立不同的預(yù)警線，在期末對(duì)各個(gè)部門的情況進(jìn)行綜合檢查，統(tǒng)一評(píng)價(jià)，檢討企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)失衡的地方，并進(jìn)行必要的改進(jìn)。部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)1）部門檢查要點(diǎn)評(píng)比狀況改進(jìn)對(duì)策及最后期限改進(jìn)負(fù)責(zé)人警戒值實(shí)際值市場(chǎng)營(yíng)銷1.產(chǎn)品利潤(rùn)2.銷售額3.應(yīng)收賬款回收率4.推銷費(fèi)用控制5.產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)1.質(zhì)量成本控制2.產(chǎn)銷配合程度3.材料及在產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率4.成本控制 財(cái)務(wù)1.資金規(guī)劃及運(yùn)行2.利息費(fèi)用支出3.內(nèi)部資金增長(zhǎng)4.財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用 研究發(fā)展1.開發(fā)進(jìn)度控制2.開發(fā)費(fèi)用支出控制 行政1.行政

59、費(fèi)用支出控制2.行政費(fèi)用支出改進(jìn)的可能性 部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)2）n方式二：以各個(gè)部門為獨(dú)立單位，以部門為獨(dú)立單位，以個(gè)部門的可控因素為關(guān)鍵點(diǎn)，分別設(shè)置有針對(duì)性的部門預(yù)警系統(tǒng)。n財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門可以從資產(chǎn)管理、資本及負(fù)債管理、現(xiàn)金流量管理、利潤(rùn)分配管理四個(gè)方面來考慮預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)置。n銷售部門。銷售部門表面上沒有直接管理企業(yè)的資金流動(dòng)，但作為企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)部門，銷售效率的好壞直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，關(guān)系到企業(yè)的短期償債能力與長(zhǎng)期發(fā)展。所以，銷售部門的預(yù)警系統(tǒng)以銷售效率的變化為核心，構(gòu)建主要預(yù)警指標(biāo)。n毛利率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/凈銷售收入n銷貨折讓比率=銷貨折讓金額/銷售收入n壞賬攤銷比率=壞賬攤銷額/

60、凈銷售收入n營(yíng)業(yè)費(fèi)用比率=一般銷售部門的管理費(fèi)和銷售費(fèi)/凈銷售收入n廣告費(fèi)比率=廣告宣傳費(fèi)/凈銷售收入n 生產(chǎn)部門。生產(chǎn)的管理混亂很容易引發(fā)企業(yè)的危機(jī)，我們也是以生產(chǎn)效率為基點(diǎn)，從材料管理、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品管理、成本管理四個(gè)方面對(duì)生產(chǎn)部門主設(shè)置預(yù)警線，一旦指標(biāo)發(fā)生異常變動(dòng)，就應(yīng)積極采取措施，將危害減至最低。如圖3-4所示。n供應(yīng)部門。供應(yīng)部門的關(guān)鍵控制點(diǎn)在于經(jīng)濟(jì)訂貨批量的決策、采購(gòu)費(fèi)用的變動(dòng)、是否存在缺貨成本與損壞成本等。這里我們?cè)O(shè)置幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：預(yù)定的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量與實(shí)際采購(gòu)量的對(duì)比，其差額比率是多少，并分析原因。預(yù)定的最低標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量和實(shí)際庫(kù)存量的對(duì)比，其差額比率是多少，并解釋原因。采購(gòu)費(fèi)用比率（采購(gòu)費(fèi)用/購(gòu)貨金額），與上期相比，如果上漲，要提高警惕。過度和不足率、損耗率、損壞率要定期考核并與上期比較，對(duì)于異常情形，要查找原因并采取措施。