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1、 第三章 員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃學(xué)習(xí)目標(biāo)p掌握人力資源規(guī)劃的基本程序和作用；p掌握人力資源規(guī)劃的需求與供給的方法；p了解人力資源規(guī)劃的供需平衡；p學(xué)會(huì)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃書。2【開(kāi)篇案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 1.背景：D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開(kāi)始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部

2、也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。2.問(wèn)題：近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我2個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不

3、缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辨到：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你？”【開(kāi)篇案例】(續(xù))3.分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒(méi)覺(jué)得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么大的影響，所以從來(lái)沒(méi)把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒(méi)有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。

4、中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃?！鹃_(kāi)篇案例】（續(xù)）結(jié)論：隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、想要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，缺多少人，以及如何解決這一問(wèn)題。對(duì)此，本章中將會(huì)有相應(yīng)解答。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述目標(biāo)人力資源規(guī)劃的概念、類型人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的程序一、人力資源規(guī)劃的定義 規(guī)劃規(guī)劃就是個(gè)人或組織制定的比較全面長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，是對(duì)未來(lái)整體性、長(zhǎng)期

5、性、基本性問(wèn)題的思考和考量，設(shè)計(jì)未來(lái)整套行動(dòng)的方案。凡事凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢預(yù)則立，不預(yù)則廢”，實(shí)際上，人力資源計(jì)劃就是實(shí)際上，人力資源計(jì)劃就是“預(yù)預(yù)”的過(guò)程。的過(guò)程。一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）也稱人力資源計(jì)劃，是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、任務(wù)目標(biāo)以及內(nèi)外部的環(huán)境變化，科學(xué)的預(yù)測(cè)人力資源供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過(guò)程。人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃p企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三方面：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源質(zhì)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。p人力資源數(shù)量規(guī)劃通常又稱為定編，目的是確定企

6、業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來(lái)需要多少人；p人力資源質(zhì)量規(guī)劃通常又稱為能力模型和任職要求規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的人怎么樣，未來(lái)需要什么樣的人；p人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃又稱為層級(jí)規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的分層分級(jí)結(jié)構(gòu)，以及未來(lái)合理的分層分級(jí)結(jié)構(gòu)。人力資源質(zhì)量規(guī)劃的內(nèi)容 p人力資源質(zhì)量規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式：任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型。p任職資格標(biāo)準(zhǔn)要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運(yùn)行方式對(duì)各職類職種職層人員的任職行為能力要求；p素質(zhì)模型則反映各職類職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。任職任職 資格資格 素質(zhì)素質(zhì) 模型模型知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

7、n人力資源人力資源質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃個(gè)性特征價(jià)值觀p事實(shí)上，企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃，三者是相輔相成、同時(shí)進(jìn)行的。我們不可能撇開(kāi)其它兩種規(guī)劃單獨(dú)做某一種規(guī)劃，尤其是在做數(shù)量規(guī)劃和質(zhì)量規(guī)劃時(shí)，都是在層級(jí)結(jié)構(gòu)確定的情況下進(jìn)行的。p人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是一個(gè)關(guān)鍵，它是確保人和職位相互匹配，確保目前在此職位上的人能有效協(xié)助公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃關(guān)系人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃關(guān)系規(guī)劃的期限：規(guī)劃的期限：人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃人力資源短期規(guī)劃人力資源短期規(guī)劃規(guī)劃內(nèi)容的導(dǎo)向：規(guī)劃內(nèi)容的導(dǎo)向：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃

8、的分類人力資源人力資源短期規(guī)劃短期規(guī)劃（1 1年以內(nèi)）年以內(nèi)）人力資源人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃長(zhǎng)期規(guī)劃（3 3年以上）年以上）人才需求層次低，職位空缺后可隨時(shí)從內(nèi)外勞動(dòng)力市場(chǎng)補(bǔ)充;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)對(duì)勞務(wù)的需求不穩(wěn)定；社會(huì)宏觀環(huán)境不斷變化，企業(yè)面臨更多的不確定性，常常需要隨機(jī)應(yīng)變；企業(yè)組織規(guī)模小，管理混亂，缺乏完善的信息管理系統(tǒng)。需求人力資源素質(zhì)高，人才補(bǔ)充困難，無(wú)法短期獲取合適人員；企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于強(qiáng)勢(shì)地位，市場(chǎng)需求穩(wěn)定；社會(huì)宏觀環(huán)境漸進(jìn)式改變，社會(huì)技術(shù)革新具有可預(yù)見(jiàn)性，企業(yè)處于一個(gè)比較穩(wěn)定的環(huán)境，面臨的不確定因素相對(duì)較少；組織規(guī)模大，管理規(guī)范、有序，具有完善的信息管理系統(tǒng)。（一）人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃和

9、人力資源短期規(guī)劃（一）人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃和人力資源短期規(guī)劃取決于企業(yè)所面臨的環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況取決于企業(yè)所面臨的環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)方向、目標(biāo)和外部環(huán)境對(duì)人力資源的影響，制定出一套跨年度計(jì)劃。全局規(guī)劃，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；注重方針政策的引導(dǎo)和總體資源的配置。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃基于規(guī)劃內(nèi)容的導(dǎo)向進(jìn)行的分類基于規(guī)劃內(nèi)容的導(dǎo)向進(jìn)行的分類人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃注重目標(biāo)的分解和手段的選擇，是根據(jù)組織對(duì)人力資源供需情況的預(yù)測(cè)來(lái)制定具

10、體的人力資源工作方案；包括：招聘、辭退、晉升、培訓(xùn)、考核、工資福利等三、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃總體規(guī)劃總體規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充人員補(bǔ)充規(guī)劃規(guī)劃人員調(diào)配人員調(diào)配規(guī)劃規(guī)劃員工培訓(xùn)開(kāi)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃發(fā)規(guī)劃人員晉升人員晉升規(guī)劃規(guī)劃工資規(guī)劃工資規(guī)劃員工職業(yè)生員工職業(yè)生涯規(guī)劃涯規(guī)劃退休解聘退休解聘規(guī)劃規(guī)劃勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃規(guī)劃對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理總目標(biāo)、總政策、總步驟和總預(yù)算的安排。是關(guān)于如何減少、預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議和如何改善勞動(dòng)關(guān)系的計(jì)劃。目的是合理填補(bǔ)組織中、長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備人員。晉升規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是組織

11、晉升政策的一種表達(dá)方式。為了確保未來(lái)的人工成本不超過(guò)合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。指企業(yè)為了使員工個(gè)人的成長(zhǎng)、發(fā)展能與組織的發(fā)展和需要相協(xié)調(diào)而對(duì)員工在企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展所作的系統(tǒng)安排。企業(yè)應(yīng)該就退休政策、解聘程序、人員重置等方面的內(nèi)容提前做好規(guī)劃。組織內(nèi)的人員在未來(lái)職位的分配，是通過(guò)有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。包括：包括：工作輪崗、人員檢查和調(diào)節(jié)“買斷工齡”、“退居二線”p“買斷工齡”：通俗地講，就是企業(yè)讓那些幾乎干了一輩子的員工拿點(diǎn)遣散費(fèi)走人。買斷工齡現(xiàn)象主要出現(xiàn)在國(guó)有和集體企業(yè)。買斷工齡前面是個(gè)買字，即員工將連續(xù)工齡一次性賣給企業(yè)，企業(yè)以年工齡計(jì)價(jià)，不論男女老少，一次性支付連續(xù)工齡的費(fèi)

12、用，解除雙方勞動(dòng)關(guān)系，勞資雙方自此再無(wú)干系。p所謂買斷工齡的做法，充其量是一種企業(yè)支付高額經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，協(xié)商解除勞動(dòng)合同的行為。p“退居二線”：指我們黨為了使國(guó)家機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位的工作得到延續(xù)與發(fā)展，對(duì)在職官員或企事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部接近退休年齡在職官員或企事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，提前解除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，而擔(dān)任相應(yīng)級(jí)別顧問(wèn)或調(diào)研員職務(wù)，但仍享受原崗位的政治、經(jīng)濟(jì)待遇做法的政策概括。p現(xiàn)在所說(shuō)的退居二線一般是說(shuō)不直接管理和面對(duì)，而是為一線部門提供服務(wù)或是監(jiān)督一線部門的。通俗點(diǎn)說(shuō)，就是沒(méi)有實(shí)際權(quán)力的人，或者因違反某種政治錯(cuò)誤而主動(dòng)辭退職務(wù)或者被撤銷職務(wù)的人。四、人力資源規(guī)劃的作用p保證組織目標(biāo)的完成p適應(yīng)環(huán)境變化的需要p提高

13、使用人力資源管理效率p有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃p有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性p有利于控制人力資源成本五、五、人力資源規(guī)劃操作流程人力資源規(guī)劃操作流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃查核現(xiàn)有人力資源人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源凈需求量目標(biāo)匹配政策勞動(dòng)力過(guò)剩勞動(dòng)短缺影響需求的因素：影響需求的因素：市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育與培訓(xùn)晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開(kāi)發(fā)配備職業(yè)發(fā)展加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休影響供給的因素：影響供給的因素：現(xiàn)有HR預(yù)期職位空缺勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)政策執(zhí)行反饋執(zhí)行計(jì)劃人力資源的供給預(yù)測(cè)及方法人力資源的供給預(yù)測(cè)及方法人力資源的需求預(yù)測(cè)及方法人力資源

14、的需求預(yù)測(cè)及方法定性的方法定性的方法1.1.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法2.2.微觀集成法微觀集成法3.3.德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品?.1.現(xiàn)有人員狀況分析現(xiàn)有人員狀況分析2.2.替換單法替換單法3.3.馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型法模型法定量的方法定量的方法1.1.轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法2.2.散點(diǎn)圖分析法散點(diǎn)圖分析法3.3.時(shí)間序列法時(shí)間序列法4.4.回歸分析法回歸分析法第二節(jié)第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的方法人力資源規(guī)劃的方法（一）定性的方法1.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法p即根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。p由于此種方法完全依靠管理者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，所以預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性得不到保證，通常只用于短期。一、人力資源需求預(yù)

15、測(cè)的方法2.微觀集成法p 就是組織各個(gè)部門根據(jù)自己的需要預(yù)測(cè)將來(lái)某時(shí)期內(nèi)對(duì)各種人員的需求量，人力資源管理部門把各部門的預(yù)測(cè)結(jié)果綜合起來(lái)，形成總體預(yù)測(cè)方案。p 可以分為“自上而下”和“自下而上”2.微觀集成法p“自上而下”是指由組織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標(biāo)和計(jì)劃，然后逐級(jí)下達(dá)到各具體職能部門，開(kāi)展討論和進(jìn)行修改，再將有關(guān)意見(jiàn)匯總后反饋回高層管理者，由高層管理者據(jù)此對(duì)總的預(yù)測(cè)和計(jì)劃做出修正后，公布正式的目標(biāo)和政策。這種方法適用于短期預(yù)測(cè)，在組織作總體調(diào)整和變化時(shí)尤其方便。p“自下而上”是由組織中的各個(gè)部門根據(jù)本部門的需要預(yù)測(cè)將來(lái)某時(shí)期內(nèi)對(duì)各種人員的需求量，然后由人力資源部進(jìn)行橫向和縱向

16、的匯總，最后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成總體預(yù)測(cè)方案。此法適用于短期預(yù)測(cè)和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。3.德?tīng)柗品?Delphi)p德?tīng)柗品ㄊ?0世紀(jì)40年代末在美國(guó)蘭德公司的“思想庫(kù)”中發(fā)展而來(lái)的一種定性預(yù)測(cè)方法。德?tīng)柗品ú捎脝?wèn)卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評(píng)估法。p德?tīng)柗品ǖ木唧w做法是：-首先，確定專家組，并將所需預(yù)測(cè)的內(nèi)容編寫成若干簡(jiǎn)明扼要的問(wèn)題，以問(wèn)卷式列出；-其次，將問(wèn)卷寄給所選定的專家，請(qǐng)專家在背對(duì)背、相互獨(dú)立的方式下完成答卷；-再次，歸納、分析專家們的意見(jiàn)，并將結(jié)果反饋給每位專家，請(qǐng)他們修改自己的答卷

17、，再將修改后的意見(jiàn)寄回；最后，經(jīng)過(guò)34次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果4（反饋（反饋3）調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果3（反饋（反饋2）調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果2（反饋（反饋1）調(diào)查表1專家組專家組預(yù)測(cè)組織預(yù)測(cè)組織預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)結(jié)果第三輪 結(jié)果第二輪 結(jié)果第四輪 結(jié)果第一輪 結(jié)果p德?tīng)柗品ㄖ校瑧?yīng)注意以下幾點(diǎn)：-問(wèn)題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。-問(wèn)題應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單精煉，與預(yù)測(cè)內(nèi)容無(wú)關(guān)的問(wèn)題不要問(wèn)。-選擇的專家應(yīng)該是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。-要給專家提供豐富而翔實(shí)的資料，幫助其做出正確的判斷。-認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。p德?tīng)柗品A(yù)測(cè)

18、案例p某公司開(kāi)發(fā)了一種新產(chǎn)品，現(xiàn)聘請(qǐng)了9位專家對(duì)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)1年的銷售額進(jìn)行預(yù)測(cè)。在專家作出預(yù)測(cè)前，公司將產(chǎn)品的樣品、特點(diǎn)、用途、用法進(jìn)行了相應(yīng)的介紹，并將同類產(chǎn)品的價(jià)格、銷售情況作為背景資料，書面發(fā)給專家參考。而后采用德?tīng)柗品ǎ?qǐng)專家各自作出判斷。經(jīng)過(guò)次反饋之后，專家意見(jiàn)大體接近，得出銷售額預(yù)測(cè)結(jié)果如表所示（單位為百萬(wàn)元）。3.德?tīng)柗品?Delphi)9位專家的預(yù)測(cè)意見(jiàn)對(duì)9位專家預(yù)測(cè)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理有以下幾種方法：1.簡(jiǎn)單平均法p 將9位專家第3次判斷的簡(jiǎn)單平均值作為預(yù)測(cè)值，預(yù)測(cè)額為（8+11+15）3=11.33（百萬(wàn)元）2.加權(quán)平均法p將第3次判斷的最可能銷售、最低銷售和最高銷售按 0.

19、5、0.2、0.3進(jìn)行加權(quán)平均，預(yù)測(cè)額 80.2+110.5+150.311.6（百萬(wàn)）3.三點(diǎn)估計(jì)法p根據(jù)三點(diǎn)估計(jì)法的計(jì)算公式，將相應(yīng)數(shù)值帶入得 p通過(guò)幾種方法的測(cè)算，可以看出，該項(xiàng)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)銷售，年后銷售額可達(dá)到11.1711.6百萬(wàn)元。)(17.11681114151百萬(wàn)X（二）定量預(yù)測(cè)的方法1.轉(zhuǎn)換比率法p目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人力的需求，它適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。p員工總量需求預(yù)測(cè)方法公式：生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）（目前人均業(yè)務(wù)量計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量目前的業(yè)務(wù)量量計(jì)劃期末需要的員工數(shù)1一、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法一、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法課堂作業(yè)某家醫(yī)院現(xiàn)有病床300個(gè)，由于近期住院

20、人數(shù)上升，醫(yī)院現(xiàn)有的病床數(shù)量已不能滿足病人的需要，因此院領(lǐng)導(dǎo)決定增加病床數(shù)150個(gè)。通常每個(gè)護(hù)士平均照顧1.5個(gè)床位數(shù)，其中由于工作經(jīng)驗(yàn)積累，護(hù)士的平均勞動(dòng)效率提高系數(shù)為10。請(qǐng)問(wèn)，如果這樣計(jì)算，該醫(yī)院應(yīng)該增加多少名護(hù)士？解答：生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）（目前人均業(yè)務(wù)量計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量目前的業(yè)務(wù)量量計(jì)劃期末需要的員工數(shù)1未來(lái)所需護(hù)士人數(shù)=（300+150）/1.5*（1+10%）=273（人）目前護(hù)士人數(shù)=300/1.5=200（人）273-200=73（人）未來(lái)需要增加護(hù)士人數(shù)為73人2.散點(diǎn)圖分析法p就是用兩組數(shù)據(jù)構(gòu)成多個(gè)坐標(biāo)點(diǎn)，考察坐標(biāo)點(diǎn)的分布，判斷兩變量之間是否存在某種關(guān)聯(lián)或總結(jié)坐標(biāo)點(diǎn)的分布的

21、方法。通過(guò)散點(diǎn)圖可以分析因變量隨自變量而變化的大致趨勢(shì)。3.時(shí)間序列法（趨勢(shì)外推法）p是定量預(yù)測(cè)技術(shù)的一種。其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時(shí)間變化的趨勢(shì)具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過(guò)去延伸將來(lái)，從而達(dá)到對(duì)人力資源的未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測(cè)的目的。p如：利用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)的銷售量等。pN=3，Y11=（Y8+Y9+Y10）=（55+45+65）/3=55pN=5，Y11=（Y6+Y7+Y8+Y9+Y10）=（43+46+55+45+65）/5=50.8p經(jīng)過(guò)誤差分析，用5個(gè)月移動(dòng)平均法更好，所以取50.8為第十一月的預(yù)測(cè)值。4.回歸分析法p就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某

22、一個(gè)或幾個(gè)組織因素與人力資源需求量的關(guān)系，并將這一關(guān)系用一個(gè)數(shù)學(xué)模型表示出來(lái)，借助這個(gè)數(shù)學(xué)模型，就可推測(cè)未來(lái)人力資源的需求。p一元回歸方程：Y=aX+b（類似于散點(diǎn)圖分析法）p多元回歸方程：Y=b0+b1X1+b2X2+bmXm作業(yè)：用Excel進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析p某公司分析他們的產(chǎn)品需求量與價(jià)格之間的關(guān)系收集了10的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如下表所示。p問(wèn)題：他們的產(chǎn)品需求量是否與價(jià)格呈線性相關(guān)關(guān)系？若是，求它們的之間的回歸方程。當(dāng)價(jià)格為1800元時(shí)，需求量是多少？答案p回歸方程：y=-3.4826x+18.97 當(dāng)X=1.8千元時(shí)，需求量約為12.7萬(wàn)臺(tái)。需求預(yù)測(cè)各方法的優(yōu)缺點(diǎn)u易受主觀因素影響易受主觀因素影響

23、u較大的靈活性，充分較大的靈活性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，簡(jiǎn)單省時(shí)簡(jiǎn)單省時(shí)u對(duì)信息資料的質(zhì)量和對(duì)信息資料的質(zhì)量和數(shù)量要求較高數(shù)量要求較高u注重量化分析，依據(jù)注重量化分析，依據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)資料而較少受歷史統(tǒng)計(jì)資料而較少受到主觀因素的影響到主觀因素的影響定性預(yù)測(cè)定性預(yù)測(cè)方法方法定量預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)方法方法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)總的來(lái)說(shuō)，定性方法在小企業(yè)中應(yīng)用比較多，定量方法在大型企業(yè)中應(yīng)總的來(lái)說(shuō)，定性方法在小企業(yè)中應(yīng)用比較多，定量方法在大型企業(yè)中應(yīng)用較廣泛。定性方法較適合制定短期計(jì)劃，定量方法在長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中應(yīng)用用較廣泛。定性方法較適合制定短期計(jì)劃，定量方法在長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中應(yīng)用較多。較多。結(jié)論：（一

24、）定性與定量方法的結(jié)合應(yīng)用p 在企業(yè)規(guī)模較大，只憑以往的經(jīng)驗(yàn)和少數(shù)人的判斷來(lái)定性地預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求是危險(xiǎn)的，而刻板地只套用定量方法模型而不顧企業(yè)的具體因素不僅有可能使需求預(yù)測(cè)任務(wù)不必要地復(fù)雜，而且可能出現(xiàn)嚴(yán)重脫離實(shí)際的預(yù)測(cè)產(chǎn)生。靈活地將定性和定量方法相結(jié)合常常會(huì)產(chǎn)生科學(xué)合理符合實(shí)際的預(yù)測(cè)結(jié)果。（二）定量方法的選擇和應(yīng)用要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的檢驗(yàn)p由于定量方法的模型往往涉及眾多的變量和參數(shù)，其變量的選擇和參數(shù)的制定必須經(jīng)過(guò)多次的試驗(yàn)，驗(yàn)證才能確定其正確有效，從而保證整個(gè)模型的科學(xué)可信。（三）切忌認(rèn)為預(yù)測(cè)模型越復(fù)雜就越科學(xué)p 對(duì)于一個(gè)具體的企業(yè)，其人力資源需求預(yù)測(cè)模型的合適與否關(guān)鍵在于該模型對(duì)于這個(gè)企

25、業(yè)是否有效。如果復(fù)雜模型考慮的眾多因素中有些因素對(duì)這個(gè)企業(yè)的人力資源需求狀況并不產(chǎn)生影響，其預(yù)測(cè)結(jié)果肯定是事倍功半的。二、人力資源供給預(yù)測(cè)方法p人力資源供給預(yù)測(cè)就是測(cè)定組織可能從其內(nèi)部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應(yīng)以對(duì)組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎(chǔ)，同時(shí)要考慮組織內(nèi)部人員的流動(dòng)狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級(jí)離開(kāi)現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調(diào)離、辭職或解雇等原因離開(kāi)組織。（一）人力資源外部供給預(yù)測(cè)p對(duì)人力資源外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)是必要的，尤其當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時(shí)更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會(huì)影響到外部人力資源供給，比如人口變動(dòng)、主流發(fā)展?fàn)?/p>

26、況、人員的教育文化水平、對(duì)專門技能的要求、政府政策、失業(yè)率等等。p外部人力資源供給預(yù)測(cè)?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計(jì)資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。預(yù)測(cè)某些人員的市場(chǎng)供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應(yīng)的對(duì)策。（二）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè) 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員信息狀態(tài)預(yù)測(cè)可供的人力資源以滿足未來(lái)人事變動(dòng)的需求。最常用的內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法有：p1.現(xiàn)有人員狀況分析p2.替換單法p3.馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型法。1.現(xiàn)有人員狀況分析p 分析現(xiàn)有人員狀況時(shí)可以根據(jù)人力資源信息系統(tǒng)或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進(jìn)行分析。技能清單是分析現(xiàn)有人員狀況的有效方法。p技能清單（Skill

27、Inventory）列出了與員工從事不同職業(yè)的能力相關(guān)的特征，包括所接受的培訓(xùn)課程、以前的經(jīng)驗(yàn)、持有的證書、通過(guò)的考試、監(jiān)督判斷能力，甚至包括對(duì)其實(shí)力或耐心的測(cè)試情況。技能清單可以幫助計(jì)劃制定者按雇員的職業(yè)資格預(yù)測(cè)其從事新職業(yè)的可能性。某企業(yè)技能清單圖2.替換單法p此方法是在對(duì)人力資源徹底調(diào)查和現(xiàn)有勞動(dòng)力潛力評(píng)估的基礎(chǔ)上，指出公司中每一個(gè)職位的內(nèi)部供應(yīng)源。p即根據(jù)在現(xiàn)有人員分布狀況及績(jī)效評(píng)估的資料，在未來(lái)理想人員分布和流失率已知的條件下，對(duì)各個(gè)職位尤其是管理階層的接班人預(yù)做安排，并且記錄各職位的接班人預(yù)計(jì)可以晉升的時(shí)間，作為內(nèi)部人力供給的參考。2.替換單法（一）根據(jù)人員替換單可以判斷出某一具體

28、職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有3位，但只有乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。甲甲A 1丙丙B 2己己B 1戊戊B 2乙乙A 1丁丁C 3A：可以晉升 1：優(yōu)B：需要培養(yǎng) 2：良C：不適合該崗位 3：一般 4：較差 接上頁(yè)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)空缺，需要提升內(nèi)部員工時(shí)，由多張人員替換單就可以推出人員替換模型，如下圖：職務(wù)系列A 職務(wù)系列B 職務(wù)系列C A132晉升晉升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平調(diào)（1）44 3 5晉升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人員供給量人員需求量人人 員員接接 替替模模 型型脫離（1）平調(diào)（1）

29、平調(diào)（1）職務(wù)系列A 職務(wù)系列B 職務(wù)系列C A132晉升晉升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平調(diào)（1）44 3 5晉升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人員供給量人員需求量人人 員員接接 替替模模 型型脫離（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）2.2.替換單法（二）替換單法（二）3.馬爾柯夫模型p目前廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)上，其基本思想是找出過(guò)去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，來(lái)推測(cè)未來(lái)人力資源變動(dòng)的趨勢(shì)。p模型前提為：馬爾柯夫性假定，即t+1時(shí)刻的員工狀態(tài)只依賴于t時(shí)刻的狀態(tài)，而與 t-1、t-2時(shí)刻狀態(tài)無(wú)關(guān)。轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定，即不受任何外部因素的影響。p馬爾科夫分析法的基

30、本模型為：X(k+1)=X(k)P 公式中：X(k)表示趨勢(shì)分析與預(yù)測(cè)對(duì)象在t=k時(shí)刻初的狀態(tài)向量，P表示一步轉(zhuǎn)移概率矩陣，X(k+1)表示趨勢(shì)分析與預(yù)測(cè)對(duì)象在t=k+1時(shí)刻初的狀態(tài)向量。課堂作業(yè)某高?，F(xiàn)有550教師，其中助教有135名、講師240名、副教授115名、教授60名。根據(jù)高校歷史統(tǒng)計(jì)資料，該高校流動(dòng)轉(zhuǎn)移矩陣為：0.60.400000.60.2 500.1 5000.5 50.2 10.2 40000.8 00.2 000001P 試分析三年后的教師結(jié)構(gòu)以及三年內(nèi)保持編制不變，應(yīng)該進(jìn)多少研究生充實(shí)教師隊(duì)伍？(1)(0).(81 198 123 72 76)PPP(1)(81+76 1

31、98 123 72 0)P一年后人員分布：保持550人的總編制，流失76人，故第一年應(yīng)進(jìn)76位研究生第二年補(bǔ)充74人：(2)(1).(94 182 117 83 74)PPP(2)(168 182 117 83 0)P第三年補(bǔ)充72人：(3)(2).(101 176 111 91 72)PPP(3)(173 176 110 91 0)P教師狀態(tài)分為5類：助教、講師、副教授、教授、流失及退休。目前狀態(tài)：P（0）=（135 240 115 60 0）（一）供大于求時(shí)1.擴(kuò)大需求p（1）企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源的需求，例如企業(yè)可以實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)吸納過(guò)剩的人力資源供給。p（

32、2）對(duì)富余員工實(shí)施培訓(xùn)，即增加培訓(xùn)人員的需求，減少對(duì)現(xiàn)有崗位的人員供給。這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲(chǔ)備，為未來(lái)的發(fā)展做好準(zhǔn)備。三、人力資源供需平衡策略532.減少供給：（1）裁員或者辭退員工，在我國(guó)還有提前退休、內(nèi)退、待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由于會(huì)給社會(huì)帶來(lái)不安定因素，因此往往會(huì)受到政府的限制。（2）凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過(guò)自然減員來(lái)減少供給。（3）縮短員工的工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或者降低員工的工資，通過(guò)這種方式也可以減少供給。（二）供小于求時(shí)1.減少需求（1）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方法。（2）提高員工的積極性，鼓勵(lì)員工加班加點(diǎn)。（3）可以將企業(yè)的

33、有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。2.增加供給：（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法?？梢怨陀萌毜囊部梢怨陀眉媛毜模@要根據(jù)企業(yè)自身的情況來(lái)確定。（2）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。（三）總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡時(shí)（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。（2）對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺崗位的工作。（3）進(jìn)行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補(bǔ)充組織需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。課后作業(yè)題1.上海、日本、香港三個(gè)牌子的味精市場(chǎng)占有率分別為（0.

34、4 0.3 0.3）。某項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，上個(gè)月買上海味精的，本月仍有40%選擇不變，但各有30%轉(zhuǎn)向買日本和香港味精；上個(gè)月買日本味精的顧客，本月仍有30%選擇不變，60%轉(zhuǎn)向買上海味精，10%轉(zhuǎn)向買香港味精；上個(gè)月買香港味精的顧客，本月30%選擇不變，60%轉(zhuǎn)向買上海味精，10%轉(zhuǎn)向買日本味精。求：3個(gè)月之后上海、日本、香港三個(gè)牌子味精的市場(chǎng)占有率分別是多少？0.5008 0.2496 0.24962.假設(shè)你要為一個(gè)地區(qū)性銀行制定一個(gè)人力資源規(guī)劃，你需要考慮什么樣的具體外部因素？為什么？第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的承擔(dān)者決策層HR職能層員工直線主管企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策者人

35、力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定者企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的監(jiān)督者人力資源政策的實(shí)施者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營(yíng)造者人力資源政策的體驗(yàn)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行主要涉及的三個(gè)層次企業(yè)層次：在企業(yè)層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要“一把手”的親自參與，尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源管理各個(gè)體系的影響及其指導(dǎo)方針、政策，必須由企業(yè)高層決策?？绮块T層次：跨部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要企業(yè)副總裁級(jí)別的管理者執(zhí)行，即對(duì)各個(gè)部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況

36、進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督，并對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。部門層次：部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃又分為兩種情況：（1）人力資源部門：“工程師+銷售員”（2）其他部門三、人力資源管理信息系統(tǒng)u人力資源管理信息系統(tǒng)：又稱人力資源管理系統(tǒng)(Human Resource Management System,HRMS)，是企業(yè)人力資源管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的信息處理工具，它能夠獲取、存儲(chǔ)、分析、提取以及發(fā)布與企業(yè)有關(guān)信息的系統(tǒng)，涵蓋從人力資源規(guī)劃、招聘、選拔到培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理等各個(gè)方面，并提供各種查詢統(tǒng)計(jì)功能與報(bào)表輸出功能u人力資源管理信息化的主要目的提高人力資源管理工作效率規(guī)范人力資源管

37、理業(yè)務(wù)流程為企業(yè)決策者、管理層、員工提供增值服務(wù)人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能 u人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息企業(yè)外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素。企業(yè)現(xiàn)有人力資源的信息u人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能1.核心功能 人事管理 組織結(jié)構(gòu)管理 時(shí)間管理 記錄工作時(shí)間 工資核算 薪資計(jì)算的流程管理 差旅管理u人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能-2.戰(zhàn)略功能 招聘 薪資福利管理 員工自助 人事成本分析計(jì)劃 職業(yè)規(guī)劃及接替計(jì)劃 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 績(jī)效管理 通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供查詢信息和登記人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能 u人

38、力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能-3.分析功能-4.知識(shí)協(xié)同功能 人力資源專業(yè)認(rèn)識(shí)自助門戶 經(jīng)理自助 員工自助服務(wù) 知識(shí)管理支撐和工具系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫(kù)和規(guī)則庫(kù)管理等系統(tǒng) 安全解決方案 決策支持系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能 人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能 人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)績(jī)效管理薪資與機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMSHRMS）企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薪資報(bào)表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)接口自動(dòng)郵件員工自助服務(wù)經(jīng)理自助服務(wù)人力資源管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖人力資源管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖【案例分析】p何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期

39、內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給了何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：p公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。p統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來(lái)，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率為1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變?！景咐治觥浚ɡm(xù)）p按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%

40、，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)與維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。p（1）要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的、以及必需增補(bǔ)的各類人員工數(shù)目。p（2）假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？（1 1）明年人員補(bǔ)充規(guī)劃（見(jiàn)下表）明年人員補(bǔ)充規(guī)劃（見(jiàn)下表）現(xiàn)有人員數(shù)量；可能離職人員數(shù)量；預(yù)測(cè)期人員總需求；必須增補(bǔ)人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。1）盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)

41、進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測(cè)：這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺(jué)預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程3）人力資源供給預(yù)測(cè)：人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。4）起草計(jì)劃匹配供需。起草計(jì)劃匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。6）評(píng)估人力資源規(guī)劃。