《基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧 龍湖地產(chǎn)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧 龍湖地產(chǎn)（89頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)內(nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法n面試技巧面試技巧應(yīng)用聯(lián)系應(yīng)用聯(lián)系貫穿于各部分貫穿于各部分練習(xí)：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度內(nèi)容n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法n面試技巧面試技巧招聘中的常見誤區(qū)n招聘的事情全權(quán)交給人事部，我們忙業(yè)務(wù)

2、吧；n公司中誰(shuí)閑著誰(shuí)就去面試吧；n招聘選人憑感覺就可以了；n現(xiàn)在市場(chǎng)上勞動(dòng)力富余得很，缺人登個(gè)廣告就可以了，隨時(shí)都應(yīng)者如潮；n招聘中可以標(biāo)準(zhǔn)低一點(diǎn)，進(jìn)來(lái)后不勝任可以再去招；n招聘面試的問題翻來(lái)覆去就那么幾個(gè)，簡(jiǎn)單的很；n基于對(duì)有著成功招聘體系和實(shí)踐公司的研究可以總結(jié)出招聘基于對(duì)有著成功招聘體系和實(shí)踐公司的研究可以總結(jié)出招聘體系成功的驅(qū)動(dòng)要素和原則體系成功的驅(qū)動(dòng)要素和原則成功的招聘體系成功的招聘體系堅(jiān)信好的招聘至關(guān)重要：如果一個(gè)公司希望有管理的優(yōu)勢(shì)就必須有有效的招聘知道你在尋找什么：那些認(rèn)同公司的目標(biāo)、文化并擁有成功的關(guān)鍵素質(zhì)的人知道到哪里去找到合適的候選人確保招聘活動(dòng)和決策z在高績(jī)效的一線經(jīng)理

3、的帶領(lǐng)之下成功的讓他人了解本公司的價(jià)值定位：我們能提供什么？?jī)?nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法n面試技巧面試技巧龍湖的甄選流程包括從簡(jiǎn)歷篩選開始，經(jīng)過(guò)初試、復(fù)試、性格測(cè)試及進(jìn)行背景調(diào)查，到正式錄用全過(guò)程人力資源部進(jìn)行簡(jiǎn)歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫應(yīng)聘申請(qǐng)表人力資源部綜合判斷是否進(jìn)入面試初試初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個(gè)方面初試可以由1-2人進(jìn)行，時(shí)間在30分鐘左右初試主要給出是否進(jìn)行復(fù)試的結(jié)論

4、復(fù)試由部門經(jīng)理或以上的2-4人進(jìn)行復(fù)試為全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)+職能素質(zhì)，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗(yàn)技能水平復(fù)試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復(fù)試人員之一或復(fù)試之后進(jìn)行簡(jiǎn)單面試通過(guò)初試的人員可安排進(jìn)行性格測(cè)試并根據(jù)專業(yè)情況進(jìn)行筆試性格測(cè)試和筆試的結(jié)果作為復(fù)試考官的參考依據(jù)，不獨(dú)立作為面試決策的依據(jù)對(duì)于重要崗位的人員、以及對(duì)面試中相關(guān)信息有疑問的人員，由人力資源部組織進(jìn)行背景調(diào)查決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送錄用通知書包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強(qiáng)錄用者對(duì)公司信心篩選簡(jiǎn)歷篩選簡(jiǎn)歷進(jìn)行初試進(jìn)行初試進(jìn)行復(fù)試進(jìn)行復(fù)試性格測(cè)試、性格測(cè)試、筆試等筆試等背景調(diào)查背景調(diào)查正式錄用正式錄用明

5、確初試及復(fù)試，區(qū)分不同的評(píng)估重點(diǎn)n初試：部分評(píng)估n復(fù)試：全面評(píng)估n對(duì)于某些級(jí)別崗位，可以不經(jīng)過(guò)初試n初試評(píng)估幾個(gè)重要的通用素質(zhì)n問題：n是不是某些素質(zhì)比另外的更重要？n將面試分為初試和復(fù)試有什么好處？龍湖地產(chǎn)素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個(gè)層次通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力工程采購(gòu)?fù)顿Y發(fā)展銷售項(xiàng)目研發(fā)管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)性分析及解決問題發(fā)展他人影響能力

6、盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 有效溝通 邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行內(nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法n面試技巧面試技巧將不同層級(jí)的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱向聯(lián)系起來(lái)就成為了招聘、面試的基礎(chǔ)通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務(wù) 管理他人高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨 戰(zhàn)略思考 變革管理 領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力 理性創(chuàng)新 系統(tǒng)性分析 及解決問題有效溝通影響能力 團(tuán)隊(duì)管理 發(fā)展他人盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專 業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思

7、維判斷客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)協(xié)作盡職敬業(yè)及自適能力 學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 思考及解決問題能力溝通影響能力協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力不同的人員甄選評(píng)估方法有不同的效度，面試只是一種評(píng)估方法，不是全部，必須與其它方法結(jié)合在一起完美的預(yù)測(cè)綜合評(píng)價(jià)中心（以內(nèi)部發(fā)展提升為目的）360度反饋評(píng)估能力測(cè)試/工作案例實(shí)操綜合評(píng)價(jià)中心（以甄選招聘為目的）工作相關(guān)的個(gè)性測(cè)試/結(jié)構(gòu)化行為面試他人介紹非結(jié)構(gòu)化面試/經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗?教育背景年齡、星象學(xué)、筆跡法、隨機(jī)挑選 興趣 注：這里所講的評(píng)價(jià)中心一般包括性格測(cè)試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.

8、50.40.30.20.10 .0-.10效度內(nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法n面試技巧面試技巧n應(yīng)用練習(xí)應(yīng)用練習(xí)貫穿于個(gè)部分貫穿于個(gè)部分面試是什么及不是什么面試本身首要是一個(gè)信息收集的過(guò)程面試是一個(gè)雙向信息交流的過(guò)程面試是工作，不是娛樂面試是業(yè)務(wù)經(jīng)理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個(gè)談話，但不是閑聊。面試是甄選的一部分，而不是全部。四、面試技巧 面試前 面試中 面試后

9、其他面試官的選擇及責(zé)任分配一般是求職者應(yīng)聘崗位的商界或同級(jí)人員在多人共同對(duì)一人進(jìn)行面試的時(shí)候要確定主面試官下級(jí)人員可以參與但不應(yīng)作為主面試官面試一個(gè)人時(shí)，最多可以有幾個(gè)人一起對(duì)其進(jìn)行面試？面試前的閱讀簡(jiǎn)歷和應(yīng)聘申請(qǐng)表時(shí)整個(gè)篩選過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)n可以大大減少面試中的時(shí)間浪費(fèi)（不然面試中會(huì)去問一些簡(jiǎn)歷中本來(lái)有的信息）。n可以有的放失地設(shè)計(jì)問題，提高在面試中信息收集的效率。n簡(jiǎn)歷及應(yīng)聘申請(qǐng)表中的“硬”信息可靠度較高。n至少可以保證面試有一個(gè)良好的開端。n通過(guò)閱讀簡(jiǎn)歷及應(yīng)聘申請(qǐng)表，可以建立一個(gè)對(duì)應(yīng)聘者的初步印象。這個(gè)印象與實(shí)際見面時(shí)的感覺差距是寶貴的問題來(lái)源。n對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)也是個(gè)尊重。n對(duì)于幾個(gè)人同時(shí)

10、面試一個(gè)人的情況，大家共同討論一下簡(jiǎn)歷和應(yīng)聘申請(qǐng)表更有必要。可以避免在面試中發(fā)生信息收集的方向性差異。隨著業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源技能的提高，篩選簡(jiǎn)歷及應(yīng)聘申請(qǐng)表將不僅是人力資源部的職責(zé)應(yīng)聘者不是很多的情況：二分法明顯不合適的可進(jìn)一步考察的應(yīng)聘者很多的情況：三分法（如在學(xué)校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的審閱簡(jiǎn)歷及應(yīng)聘申請(qǐng)表后可以設(shè)計(jì)面試初試問題至少可以設(shè)計(jì)開始的問題（在開場(chǎng)白之后的第一、二個(gè)有針對(duì)性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡(jiǎn)歷上將需進(jìn)一步澄清的事情標(biāo)注出來(lái)，比如說(shuō)不熟悉的公司，求職者學(xué)習(xí)過(guò)程或工作中的間斷，職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標(biāo)出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經(jīng)歷

11、及個(gè)人愛好，在面試中進(jìn)一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)秀品質(zhì)。標(biāo)出有關(guān)能力、業(yè)績(jī)、個(gè)性等方面的信息，面試時(shí)重點(diǎn)考察。同時(shí)也要規(guī)劃大致的面試時(shí)間。面試過(guò)程中獲取信息的時(shí)間有限，要合理分配時(shí)間 開場(chǎng)白建立默契 2分鐘 2分鐘 3分鐘 3分鐘 收集信息 23分鐘 35分鐘 47分鐘 72分鐘 提供信息/結(jié)束語(yǔ) 5分鐘 8分鐘 10分鐘 15分鐘 30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘 四、面試技巧 面試前 面試中 面試后 其他開場(chǎng)白的目的是營(yíng)造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進(jìn)程每個(gè)人可以將自己的開場(chǎng)白標(biāo)準(zhǔn)化問候求職者建立并保持目光接觸可以驗(yàn)證求職者的姓名介紹自己及他人（可以通過(guò)名片，

12、多人參與面試可以由主面試官介紹）微笑,放松向求職者介紹面試時(shí)間如何分配，并建立面試時(shí)由公司方主導(dǎo)來(lái)收集信息的基調(diào)向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會(huì)做簡(jiǎn)單的記錄建立對(duì)求職者回答問題方式的期望（如希望你以實(shí)際的例子來(lái)回答）當(dāng)然這種方式不適合于那種非正式的面試 問題：面試是要正式一點(diǎn)還是非正式一點(diǎn)好？開場(chǎng)白樣例 你好，請(qǐng)坐，你是吧，歡迎來(lái)到參加今天的面試。我是，職務(wù)是（如果有其他人的話，這是，職務(wù)是，這是，職務(wù)是）。我們今天的面試大約分鐘。面試的目的是為了更多地收集關(guān)于你的信息以判斷你是否合適面試的過(guò)程中會(huì)由我來(lái)主要問問題，其它幾位會(huì)不時(shí)地問一些問題。我們會(huì)在面試結(jié)束前留幾分鐘給你來(lái)問問題。

13、在回答問題的時(shí)候，我希望您能盡量用具體的、您實(shí)際發(fā)生過(guò)的實(shí)例來(lái)回答問題。我們會(huì)適當(dāng)記錄，請(qǐng)您不必介意。我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請(qǐng)直接提出來(lái)。那我們就開始吧。從你的簡(jiǎn)歷里，我們看到 在面試進(jìn)行的過(guò)程中，面試官需要遵循一些基本原則使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵(lì)求職者。傾聽，做出積極反應(yīng)。少說(shuō)多聽，但要控制面試進(jìn)程。面試過(guò)程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個(gè)關(guān)鍵觀念是：關(guān)鍵行為事件面試，追問關(guān)鍵行為事件法(Critical Behavior Event Int

14、erview)-Car(context,action,result)-Star(situation/task,action,result)-當(dāng)時(shí)的情形，你采取的行動(dòng)，取得的結(jié)果 -關(guān)鍵追問probing -就是刨根問底 -詳細(xì)地了解“當(dāng)時(shí)的情形，你采取的行動(dòng)，取得的結(jié)果”完整的關(guān)鍵行為事件實(shí)例應(yīng)該包括3個(gè)方面信息，它通常需要通過(guò)追問才能實(shí)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的情況怎么樣？CONTEXT/SITUATIONG&TASK -為什么要這么做？什么時(shí)候？在哪里？-主要的問題和困難在哪里？-有什么數(shù)字可以衡量當(dāng)時(shí)的情況嗎？-是你主動(dòng)發(fā)現(xiàn)的這個(gè)問題還是領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)？你做了什么？ACTION -你是怎么分析的？與誰(shuí)一起

15、做？-這個(gè)決定需要誰(shuí)批準(zhǔn)？你是怎么說(shuō)服其接受的？-你個(gè)人具體做了什么？-花費(fèi)了多長(zhǎng)時(shí)間？主要客服了哪些困難？結(jié)果怎么樣？RESULT -有什么數(shù)字衡量？-客戶有什么反應(yīng)？有沒有提供后續(xù)服務(wù)？-有沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？行為事件問題和假設(shè)性問題聯(lián)系：以下問題是行為事件問題還是假設(shè)性問題n請(qǐng)給我們一個(gè)例子，說(shuō)明貴公司某項(xiàng)業(yè)績(jī)?nèi)裟阄磪⑴c其中的話就不會(huì)取得。n如果你可以成為某種動(dòng)物的話，你想成為什么動(dòng)物？n如果B和C向你反饋關(guān)于A的評(píng)價(jià)相互矛盾，你會(huì)怎么辦？n你為什么選擇歷史作為專業(yè)？n請(qǐng)給我講一個(gè)你為自己設(shè)立的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或正在為之努力的目標(biāo)。n你是怎樣被提升為銷售總監(jiān)職位的？n請(qǐng)舉一例，說(shuō)明你要深入分析

16、某個(gè)問題，判斷什么是錯(cuò)誤的，并采取一些行動(dòng)。n十年之后，你希望做到什么職位？n當(dāng)你處于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么？n你的大學(xué)經(jīng)歷對(duì)你的職業(yè)發(fā)展有何作用？n作為銷售總監(jiān)，你的主要責(zé)任是什么？n你認(rèn)為你的最大的弱點(diǎn)是什么？n進(jìn)入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長(zhǎng)時(shí)間才可以取得成功。對(duì)于面試官來(lái)說(shuō)，面試過(guò)程中正確的使用身體語(yǔ)言也很重要應(yīng)當(dāng)采用的身體語(yǔ)言目光接觸向前傾斜距離適中、位置合適（面試官應(yīng)與求職者坐得距離多遠(yuǎn)比較合適？）應(yīng)避免的身體語(yǔ)言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來(lái)回抖動(dòng)大腿當(dāng)然有時(shí)也可以有策略地運(yùn)用這些身體語(yǔ)言及情緒去向求職者傳遞一些信息幾種 需

17、要注意到提問方式（1）求職者能用“是”，“不是”，“對(duì)”等封閉式的回答 舉例:面試官：你是不是在XX上的大學(xué)？求職者：是的。面試官：你在學(xué)校里是不是參加過(guò)一些課外活動(dòng)？求職者：是的。面試官：你在課外有沒有做過(guò)一些零工？求職者：沒有。問題引導(dǎo)求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會(huì)答錯(cuò)）舉例:面試官：你應(yīng)該知道，這種工作要求一個(gè)人很強(qiáng)的主動(dòng)性，我們尋找具有積極進(jìn)取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，你覺得自己是不是很有進(jìn)取精神呢？求職者：是的。面試官：在你所在的集體中，你是不是擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)？求職者：是的。封閉式問題已經(jīng)給出答案的問題/誘導(dǎo)式問題幾種需要注意到提問方式（2）連珠炮，同時(shí)問幾個(gè)相關(guān)

18、的問題，可用作求職者相當(dāng)放松的情況下，因?yàn)樗?她得記得回答幾個(gè)問題。舉例：在你任職期間，你的主要責(zé)任和主要任務(wù)是什么？哪項(xiàng)是關(guān)鍵職責(zé)？多重性問題為收集素質(zhì)相關(guān)的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，請(qǐng)你選一個(gè)最能說(shuō)明你領(lǐng)導(dǎo)能力的例子講一講。“絕望式”問題與“絕望式”問題相似。在面試即將結(jié)束時(shí)，給求職者最后一個(gè)機(jī)會(huì)。同時(shí)暗示面試即將結(jié)束。舉例：在接下來(lái)的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認(rèn)為我應(yīng)該知道的你所取得的關(guān)鍵成績(jī)。收尾問題不應(yīng)該犯的兩個(gè)錯(cuò)誤 面試官說(shuō)得太多面試官占用率大部分時(shí)間：聽得少（面試官非常健談；）習(xí)慣于處在支配、權(quán)威的地位；不習(xí)慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試 不

19、贊成求職者的觀點(diǎn) 不贊成意味著：“你說(shuō)得不對(duì)”舉例：面試官：你為什么選擇了這所大學(xué) 求職者：我父母都是這所大學(xué)畢業(yè)的，他們鼓勵(lì)我報(bào)考它，所以我就選擇了它 面試官：我覺得要是你根據(jù)這所大學(xué)的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來(lái)選擇，也許會(huì)更好些收集信息過(guò)程中要記錄能夠表現(xiàn)素質(zhì)能力的重要行為信息，作為評(píng)估判斷的依據(jù)要確認(rèn)你為關(guān)鍵能力素質(zhì)收集到了足夠依據(jù)，并已經(jīng)記錄。盡量為每項(xiàng)“素質(zhì)能力”收集2個(gè)以上實(shí)例根據(jù)。面試初試：至少確?？疾焓占?項(xiàng)素質(zhì)（盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力）的行為信息，如果可能也可以順便收集其它素質(zhì)相關(guān)的證據(jù)。面試復(fù)試：確保收集到所有素質(zhì)的行為信息：通用素質(zhì)+職

20、能素質(zhì)。如果記錄技巧不足，影響面試進(jìn)程，可以只做簡(jiǎn)單記錄。如果你記性好，可以面試結(jié)束后再記錄。在多人面試的時(shí)候，非主面試官應(yīng)多做記錄。有效傳達(dá)公司的信息，以增加對(duì)求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標(biāo)準(zhǔn)的、基本信息應(yīng)該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責(zé)任、薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)）這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好機(jī)會(huì)，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息四、面試技巧 面試前 面試中 面試后面試過(guò)程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷

21、個(gè)人簡(jiǎn)歷、應(yīng)聘申請(qǐng)表面試初試、復(fù)試筆試、性格測(cè)試等背景調(diào)查評(píng)估依據(jù)的主要來(lái)源：綜合各方面的依據(jù)再做判斷如果是小組面試，需要各自獨(dú)立評(píng)估后再討論作出一致的決定忘掉不同面試官的級(jí)別，確保是多人評(píng)估而不是一個(gè)人評(píng)估提高每個(gè)面試官的獨(dú)立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會(huì)提高！招聘甄選是個(gè)主觀的過(guò)程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會(huì)做出不盡客觀的決策一些典型的決策錯(cuò)誤：光環(huán)效應(yīng)中庸無(wú)意識(shí)的偏見（還不如有意識(shí)到偏見）倉(cāng)促做出決定共同經(jīng)歷（面試官與應(yīng)試者有相同的經(jīng)歷或相似的背景）！保持清醒、明智的態(tài)度，確保你是最評(píng)估求職者的真實(shí)能力招收比我們更優(yōu)秀的人！龍湖人力資源基礎(chǔ)體系龍湖人力資源

22、基礎(chǔ)體系溝通及培訓(xùn)溝通及培訓(xùn)公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)公司公司策略策略規(guī)劃規(guī)劃人力人力資源資源策略策略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)企業(yè)企業(yè)文化文化人力資源及組織結(jié)構(gòu)人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序30246665489712全面薪酬體系全面薪酬體系1.薪酬理念及哲學(xué)2.全面薪酬結(jié)構(gòu)3.高管薪酬4.長(zhǎng)期激勵(lì)保留績(jī)效管理績(jī)效管理1.績(jī)效管理理念及流程2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系3.績(jī)效，績(jī)效+潛力評(píng)估4.低績(jī)效管理工作分析工作分析1.職業(yè)分析及描述2.職業(yè)序列及等級(jí)3.職務(wù)及職稱體系4.人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展體系培訓(xùn)與發(fā)展體系1.培訓(xùn)發(fā)展理念及策略2.晉升輪崗體系3.入職培訓(xùn)體系4.知

23、識(shí)管理體系招聘及人員配置招聘及人員配置1.招聘及人員配置策略2.雇主形象定位3.招聘流程及方法人員標(biāo)準(zhǔn)人員標(biāo)準(zhǔn)1.通用素質(zhì)能力2.職能通用素質(zhì)3.關(guān)鍵崗位素質(zhì)4.領(lǐng)導(dǎo)力定義建議龍湖在建議龍湖在6個(gè)月內(nèi)采取的行動(dòng)（個(gè)月內(nèi)采取的行動(dòng)（040622報(bào)告）報(bào)告）溝通及培訓(xùn)溝通及培訓(xùn)公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃人力資源策人力資源策略：略：在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的人力資源策略組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的組織結(jié)構(gòu)（層級(jí)不應(yīng)過(guò)多）企業(yè)文化：企業(yè)文化：延長(zhǎng)勞動(dòng)合同期限；明確相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn);澄清工作壓力問題招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系：1.引入基于素質(zhì)模型的人員甄選辦法2.指定雇主

24、形象宣傳的策略和計(jì)劃3.招聘流程及方法人力資源組織保障;對(duì)管理人員進(jìn)行人力資源管理觀念培訓(xùn)人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序工作分析：工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0素質(zhì)模型：素質(zhì)模型：建立人才標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)模型）31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：培訓(xùn)與發(fā)展體系：建立職業(yè)等級(jí)體系；對(duì)員工進(jìn)行基于素質(zhì)能力的人員發(fā)展需求評(píng)估（職業(yè)興趣、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展計(jì)劃），建立基于素質(zhì)能力的培訓(xùn)課程體系，開發(fā)龍湖特有的關(guān)鍵課程（人員管理、領(lǐng)導(dǎo)力等）67669績(jī)效管理體系：績(jī)效管理體系：利用素質(zhì)模型對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理（正規(guī)的360度反饋方法）全面薪酬體系：全面

25、薪酬體系：改善與中層經(jīng)理就薪酬、獎(jiǎng)金進(jìn)行的溝通建議龍湖在建議龍湖在6個(gè)月至兩年內(nèi)采取的行動(dòng)（個(gè)月至兩年內(nèi)采取的行動(dòng)（040622報(bào)告）報(bào)告）溝通及培訓(xùn)溝通及培訓(xùn)公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃人力資源策人力資源策略：略：組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)文化：企業(yè)文化：引進(jìn)更有效的員工敬業(yè)度/滿意度調(diào)查工具人力資源及組織保障：培養(yǎng)合格的人力資源總監(jiān)人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序工作分析：工作分析：引入崗位評(píng)估方法對(duì)崗位內(nèi)部相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，形成崗位等級(jí)體系0素質(zhì)模型：素質(zhì)模型：31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：培訓(xùn)與發(fā)展體系：改進(jìn)員工入職培訓(xùn)及早期發(fā)展體系 引進(jìn)科學(xué)有效的培訓(xùn)需求分析

26、方法 對(duì)高層引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力教練69績(jī)效管理體系：績(jī)效管理體系：規(guī)范績(jī)效管理體系（引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發(fā)展計(jì)劃制度全面薪酬體系：全面薪酬體系：規(guī)范薪酬體系（建立基于職業(yè)等級(jí)體系的薪酬體系）；改善對(duì)于薪酬、獎(jiǎng)金的溝通方法；引入有特色的福利項(xiàng)目招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系：執(zhí)行雇主形象宣傳的策略和計(jì)劃6786在過(guò)去三年里我們做了一些什么？在過(guò)去三年里我們做了一些什么？n人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估（04年第二季度）n人員標(biāo)準(zhǔn)及人力資源盤點(diǎn)（04年第三季度）n仕官生的招聘體系（04、05、06年三次）n中高層人員外聘體系（05年年中到現(xiàn)在）n集團(tuán)組織架構(gòu)的建立（06年

27、初到現(xiàn)在）n領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更替（06年初到現(xiàn)在）n企業(yè)文化更新（06年中）n職業(yè)等級(jí)體系的引入及基于職業(yè)等級(jí)體系薪酬體系的改革（06年初正式實(shí)施）n績(jī)效考核體系的引入（06年下半年開始引入）n人力資源策略的明確（07年上半年）n人員標(biāo)準(zhǔn)的二次更新（現(xiàn)在）內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信

28、息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通附件一：集團(tuán)職業(yè)等級(jí)體系內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通素質(zhì)能力比知識(shí)技能更能預(yù)測(cè)高績(jī)效，管理素質(zhì)能力比管理動(dòng)機(jī)、性格更可操作容易判

29、斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其是對(duì)管理及中高層人員）可以觀察，通過(guò)有效方法可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān)有很隱蔽的權(quán)變性，難以評(píng)估，難以改變，與搞績(jī)效無(wú)必然聯(lián)系技能技能知識(shí)知識(shí)行為習(xí)慣行為習(xí)慣動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀價(jià)值觀個(gè)人特質(zhì)個(gè)人特質(zhì)/性格特征性格特征素質(zhì)模型的素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形重點(diǎn)表現(xiàn)形式式素質(zhì)模型建立的框架現(xiàn)有現(xiàn)有/未來(lái)優(yōu)秀員工素質(zhì)未來(lái)優(yōu)秀員工素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人期望領(lǐng)導(dǎo)人期望素質(zhì)能力分類素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫(kù)體系及素質(zhì)能力庫(kù)龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型外部基準(zhǔn)比較外部基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略與文化需求戰(zhàn)略與文化需求23514引入素質(zhì)模型的價(jià)值素質(zhì)模型的價(jià)值素質(zhì)模型的價(jià)值將少數(shù)

30、人擁有的智慧轉(zhuǎn)將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操控的化為大多數(shù)人可操控的管理工具管理工具明確、統(tǒng)一、全面化人明確、統(tǒng)一、全面化人才語(yǔ)言才語(yǔ)言提高員工自我認(rèn)知提高員工自我認(rèn)知在企業(yè)文化與個(gè)人績(jī)效在企業(yè)文化與個(gè)人績(jī)效之間搭建具體的聯(lián)系之間搭建具體的聯(lián)系提高招聘的有效性、培提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對(duì)性訓(xùn)的針對(duì)性提高人員管理及績(jī)效管理的提高人員管理及績(jī)效管理的 有效性有效性通用素質(zhì)能力要求分為：全員通用，管理及中高級(jí)專業(yè)人員，高層領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”自適應(yīng)力自適應(yīng)力 系統(tǒng)性分析及解決問題系統(tǒng)性分析及解決問題 改進(jìn)創(chuàng)新能力改進(jìn)創(chuàng)新能

31、力 發(fā)展他人發(fā)展他人 團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理 影響能力影響能力 盡職敬業(yè)盡職敬業(yè) 結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行 學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力 團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作 客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向 有效溝通有效溝通高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)管理及中高管理及中高級(jí)專業(yè)技術(shù)級(jí)專業(yè)技術(shù)人員通用人員通用全員通用全員通用素質(zhì)能力素質(zhì)能力每個(gè)職能還會(huì)有1-3個(gè)通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力行政行政計(jì)財(cái)計(jì)財(cái)工程工程造價(jià)采購(gòu)造價(jià)采購(gòu)發(fā)展發(fā)展?fàn)I銷營(yíng)銷研發(fā)研發(fā)甲方能力甲方能力工程師工程師精神精神導(dǎo)演能力導(dǎo)演能力甲方能力甲方能力研究精神研究精神附件二：通用素質(zhì)能力培訓(xùn)版附件三：龍湖地產(chǎn)員工通用素質(zhì)能力手冊(cè)內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基

32、礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通素質(zhì)模型在招聘體系中的體系通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務(wù) 管理他人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人高層領(lǐng)導(dǎo)人高層領(lǐng)導(dǎo)人員通用素質(zhì)員通用素質(zhì)能力能力管理及中高管理及中高級(jí)專業(yè)技術(shù)

33、級(jí)專業(yè)技術(shù)人員通用人員通用全員通用全員通用素質(zhì)能力素質(zhì)能力自適應(yīng)力自適應(yīng)力 改進(jìn)創(chuàng)新改進(jìn)創(chuàng)新系統(tǒng)性系統(tǒng)性分析及解分析及解決問題決問題影響影響能力能力團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展他人發(fā)展他人盡職敬業(yè)盡職敬業(yè) 學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力結(jié)果導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造向及創(chuàng)造性執(zhí)行性執(zhí)行客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向有效有效溝通溝通團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力思考及解決問題能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力客戶向?qū)贤ㄓ绊懩芰f(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力附件四：招聘面試評(píng)估表示例附件五：面試評(píng)分對(duì)照表示例內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系

34、n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通附件六：基于職業(yè)等級(jí)體系的全面薪酬體系全面報(bào)酬體系構(gòu)成元素職級(jí)保障薪酬年終固定薪酬浮動(dòng)薪酬5-910.33效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)410.25效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)310.16效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)1-2，S10.08效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)X10銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)金基本福利補(bǔ)充/獎(jiǎng)勵(lì)福利養(yǎng)老失業(yè)工傷醫(yī)療/大病生育住房休假意外傷害/體檢交通/車補(bǔ)貼通訊/午餐補(bǔ)貼優(yōu)惠購(gòu)房生日、

35、節(jié)日問候長(zhǎng)期激勵(lì)隨著公司的發(fā)展而引入非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)1.新人成長(zhǎng)獎(jiǎng)2.最佳服務(wù)印象獎(jiǎng)3.管理創(chuàng)新獎(jiǎng)4.最佳技能獎(jiǎng)5.最佳進(jìn)步獎(jiǎng)6.優(yōu)秀教練獎(jiǎng)7.夢(mèng)幻組合獎(jiǎng)8.總經(jīng)理特別獎(jiǎng)9.優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理獎(jiǎng)10.全勤獎(jiǎng)11.老鷹團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)總回報(bào)總收入現(xiàn)金薪酬福利長(zhǎng)期激勵(lì)非財(cái)政回報(bào)員工薪酬構(gòu)成明細(xì)年保障收入薪資加扣項(xiàng)浮動(dòng)薪酬各種補(bǔ)貼年保障收入可能通過(guò)以下形式發(fā)放：月基本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎(jiǎng)金（部分業(yè)務(wù)單元有）加班費(fèi)（3級(jí)以下人員適用）月度獎(jiǎng)金（4級(jí)以下人員適用）扣處罰月效益獎(jiǎng)（部分業(yè)務(wù)單元有）年效益獎(jiǎng)其它獎(jiǎng)項(xiàng)車貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼誤餐補(bǔ)貼構(gòu)成因素構(gòu)成因素影響因素影響因素管理要素管理要素年保障薪酬浮動(dòng)薪酬基本福利補(bǔ)充

36、、獎(jiǎng)勵(lì)福利非現(xiàn)金激勵(lì)市場(chǎng)市場(chǎng)崗位、職級(jí)績(jī)效+潛力公司效益公司效益員工績(jī)效達(dá)標(biāo)水平市場(chǎng)慣例市場(chǎng)慣例崗位、職級(jí)、司齡政府政策政府政策公司文化、策略公司文化、策略員工參與及榮譽(yù)感崗位設(shè)置外部競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效+潛力評(píng)估公司獲利能力員工績(jī)效慣例合法性外部競(jìng)爭(zhēng)力獲利能力文化及價(jià)值觀認(rèn)同度龍湖全面薪酬管理理念通過(guò)內(nèi)部職業(yè)等級(jí)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性保持實(shí)現(xiàn)“選人先于優(yōu)于育人”策略的外部競(jìng)爭(zhēng)性“績(jī)效+潛力決定保障收入水平”體現(xiàn)投資員工發(fā)展的遠(yuǎn)見性“績(jī)效評(píng)估決定浮動(dòng)收入”體現(xiàn)策略執(zhí)行和員工激勵(lì)的有效性對(duì)中高層人員及骨干操心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)性促成集團(tuán)、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的協(xié)作性現(xiàn)在未來(lái)+優(yōu)化優(yōu)化人力資本人力資本效益效益內(nèi)

37、容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通附件七：地區(qū)公司績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估（及貢獻(xiàn)評(píng)估）的共同語(yǔ)言績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估定義定義在一個(gè)考核階段在一個(gè)考核階段隨著時(shí)間的退役，在各種工隨著時(shí)間的退役，在各種工作作/任務(wù)中，其

38、結(jié)果表現(xiàn)任務(wù)中，其結(jié)果表現(xiàn)A+杰出工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是前所未有的。與大多數(shù)員工相比總是出類拔萃A 優(yōu)秀工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)超過(guò)要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是公認(rèn)明顯的。勝出大多數(shù)員工B 滿意工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)達(dá)到要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是積極的。與大多數(shù)員工相同C 部分滿意（待改進(jìn)）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)部分達(dá)到要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是有限的。不如大多數(shù)員工D 不滿意（調(diào)整、約束或淘汰）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)很少或沒有達(dá)到要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是消極的。

39、落后的績(jī)績(jī)效效+潛潛力力綠化綠化率率權(quán)重權(quán)重設(shè)置設(shè)置定義定義理想理想比例比例合格合格比例比例年度保障收入增加比例年度保障收入增加比例對(duì)內(nèi)對(duì)外11.0勝任此級(jí)別工作并有較大發(fā)展?jié)摿?duì)比其它公司同崗位人員能監(jiān)理明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)15%10%大于平均增長(zhǎng)20.75勝任本級(jí)別工作，有一定的跨職能 跨職能模塊靈活性,重點(diǎn)改進(jìn)后還有進(jìn)一步發(fā)展不能建立明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)40%30%略大于平均增長(zhǎng)30.25勝任本崗位工作，到其它崗位的靈活性一般，但進(jìn)一步發(fā)展的潛力及其有限沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；憑借團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人沒有競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；在可見的未來(lái)內(nèi)會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)30%45%等于或接近平均增長(zhǎng)40.5有潛力勝任現(xiàn)崗但目前還不能

40、勝任或不合適有競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，但有改善的余地（通過(guò)經(jīng)驗(yàn)積累或換到其它崗位）10%10%等于或接近平均增長(zhǎng)50不勝任現(xiàn)崗，也不具備發(fā)展提高的潛力能明顯導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，也不具備發(fā)展提高的潛力5%5%不增加或減少60信息不足，目前難以判斷或者缺崗信息不足，目前難以判斷不計(jì)入不計(jì)入適度增長(zhǎng)綠化率57.5%48.75%“績(jī)效+潛力決定保障收入水平“體現(xiàn)投資員工的遠(yuǎn)見性績(jī)效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，評(píng)估是否其它工作或環(huán)境更加適合中堅(jiān)力量，15-20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個(gè)崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力最佳者，10-15%計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚績(jī)效不佳者，15-20%，警告，明確

41、改進(jìn)要求，無(wú)迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級(jí)表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級(jí)，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%應(yīng)重點(diǎn)開發(fā)、培訓(xùn)，精化為中堅(jiān)力量失敗者，-5%盡快剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級(jí)，給予認(rèn)可，可用平移等方法來(lái)保持工作積極性中堅(jiān)力量，15-20%給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力2414333622高 中 低555能力潛力低 中 高績(jī)效現(xiàn)狀評(píng)估結(jié)果年度調(diào)薪資格年中年底123個(gè)別人4根據(jù)實(shí)際情況5Xx6根據(jù)實(shí)際情況根據(jù)實(shí)際情況附件八：紅綠燈圖示意版本新舊薪酬結(jié)構(gòu)體系實(shí)例職等職等薪級(jí)薪級(jí)年保障收入年保障收入3級(jí)3.101450003.0

42、91400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002級(jí)2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系職等職等區(qū)間值區(qū)間值年保障收入年保障收入5級(jí)最高值300000中值250000最低值2000004級(jí)最高值280000中值200000最低值1200003級(jí)最高

43、值156000中值120000最低值840002級(jí)最高值104000中值80000最低值560001級(jí)最高值80000中值50000最低值200001級(jí)2級(jí)3級(jí)員工年保障收入調(diào)整機(jī)理調(diào)薪矩陣示意圖績(jī)效+潛力評(píng)估原個(gè)人等級(jí)工資與對(duì)應(yīng)工資中值的比之K(CR值）CR72%72%CR82%82%CR94%94%CR106%106%CR118%118%CR128%128%CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%

44、-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%p 員工個(gè)人調(diào)整時(shí)要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。p調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時(shí)下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為2，CR值為80%，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比例為10%，那么該員工的個(gè)人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。p根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計(jì)算出來(lái)的個(gè)人調(diào)薪比例是一個(gè)參考值，原則上我們會(huì)再設(shè)置一個(gè)浮動(dòng)范圍，比如設(shè)定為上下20%，那么針對(duì)上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16%x（120%）。效益獎(jiǎng)主要取決于績(jī)效評(píng)估結(jié)果（示例）績(jī)效系數(shù)配置一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效等級(jí)越高，績(jī)效系數(shù)越大。為了管理需要，5級(jí)以上員工和4

45、級(jí)以下員工可以分別配置績(jī)效系數(shù)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估5級(jí)及以上系數(shù)4級(jí)及一下系數(shù)A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00地 區(qū) 總 經(jīng) 理職 能 負(fù) 責(zé) 人n制定5級(jí)及以上員工的薪酬計(jì)劃n給出4級(jí)及以下員工調(diào)薪分配比例n審批4級(jí)及以下員工的調(diào)薪結(jié)果職能模塊負(fù)責(zé)人地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人集 團(tuán) 總 經(jīng) 理n制定本職能4級(jí)及以下及員工的薪酬計(jì)劃n應(yīng)總經(jīng)理要求參與5級(jí)及以上員工的薪酬計(jì)劃制定n應(yīng)職能負(fù)責(zé)人要求參與4級(jí)及以下員工的薪酬計(jì)劃制定n協(xié)助總經(jīng)理制定5級(jí)及以上員工的薪酬計(jì)劃n協(xié)助總經(jīng)理給出4級(jí)及以下員工調(diào)薪分配比例n審核5級(jí)及以上全體員工和集團(tuán)總部4級(jí)及以下員工的薪酬計(jì)劃n協(xié)助集團(tuán)

46、總經(jīng)理經(jīng)理制定各類人員的調(diào)薪分配比例n定期回顧各地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)，并做年度調(diào)整建議n審批5級(jí)及以上全體員工的薪酬計(jì)劃n審批各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)變化內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通因?yàn)樾袠I(yè)不同等原因，學(xué)習(xí)發(fā)展體系

47、在不同企業(yè)會(huì)稍有差異，但優(yōu)秀企業(yè)的高效學(xué)習(xí)發(fā)展體系都具有下列共同特征n公司提供清晰的標(biāo)準(zhǔn)、路徑及政策，員工自動(dòng)自發(fā)n內(nèi)部的造血機(jī)制能自動(dòng)地、源源不斷地產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的高層領(lǐng)導(dǎo)者n最優(yōu)秀的人員能夠保留在公司內(nèi)部n絕大部分員工都在其所勝任的崗位上n人才標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，并與公司策略緊密相關(guān)n人員決策是基于明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，摒除論資排及裙帶關(guān)系n形成了大量自有的、專有的知識(shí)沉淀培訓(xùn)發(fā)展策略長(zhǎng)期選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重點(diǎn)培訓(xùn)、發(fā)展選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重點(diǎn)培訓(xùn)、發(fā)展1注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和發(fā)展注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和發(fā)展2適速發(fā)展，運(yùn)用適中、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的節(jié)奏適速發(fā)展，運(yùn)用適中、有市場(chǎng)競(jìng)

48、爭(zhēng)力的節(jié)奏3職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展4中高層人才集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置中高層人才集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置5工業(yè)企業(yè)習(xí)慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職能對(duì)培養(yǎng)人來(lái)說(shuō)起著不同的作用注：核心不等于更重要是價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力能力主體沒有這個(gè)職能，公司不可能運(yùn)作投資發(fā)展、研發(fā)、工程、營(yíng)銷、造價(jià)采購(gòu)的一部分、物業(yè)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。總經(jīng)理必須了解所有環(huán)節(jié)并對(duì)其中部分環(huán)節(jié)有深度了解。核心職能核心職能貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈或價(jià)值鏈中很長(zhǎng)部分必須依賴于核心職能才可以形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力有了這個(gè)職能，公司可以運(yùn)作的更好財(cái)

49、務(wù)、人力資源行政、IT、總公辦、造價(jià)采購(gòu)的一部分總經(jīng)理需要了解但不一定親身經(jīng)歷支持職能支持職能從價(jià)值鏈角度從價(jià)值鏈角度來(lái)看來(lái)看從核心競(jìng)爭(zhēng)能從核心競(jìng)爭(zhēng)能力角度來(lái)看力角度來(lái)看從對(duì)運(yùn)作的影從對(duì)運(yùn)作的影響角度來(lái)看響角度來(lái)看從部門角度來(lái)從部門角度來(lái)看看從培養(yǎng)總經(jīng)理從培養(yǎng)總經(jīng)理的角度來(lái)看的角度來(lái)看注：即使是在核心職能里有支持性的工作。地區(qū)公司高層人員的發(fā)展要求地區(qū)公司總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)：主修+輔修+達(dá)到基本水平的支持職能能力（HR+FA+PA等）；主修+輔修的必須是核心職能；在職業(yè)發(fā)展的前8年內(nèi)要經(jīng)歷第二個(gè)職能（2年以上）；最好有不同地域的工作經(jīng)驗(yàn)；總體工作經(jīng)驗(yàn)10年左右。副總：主修+輔修；主管的領(lǐng)域

50、必須是主修。發(fā)展路徑示例：工程管理方向人員的發(fā)展路徑工程項(xiàng)目管理能力是成為工程部經(jīng)理及工程副總的必要條件最低在級(jí)年限3.5-4年2.5-3年1.5-2年1.5-2年在工作9-11后具備做工程副總/總監(jiān)的能力在工作5.5-7.5年具備做高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理及高級(jí)工程經(jīng)理的能力在工作3-4年的時(shí)候具備做項(xiàng)目經(jīng)理的能力在工作1.5-2年的時(shí)候具備管理項(xiàng)目模塊的能力工程副總輔修職能高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理工程總監(jiān)（大地區(qū)公司）輔修職能4.44.3輔修職能輔修職能項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主管工程經(jīng)理（小分公司）大項(xiàng)目副經(jīng)理或小項(xiàng)目經(jīng)理輔修職能輔修職能專業(yè)工程師4.14.14.23.32.42.21.21.12.13.13.43.276

51、543/2360度評(píng)估反饋是一種從各個(gè)層面的人員中收集反饋信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合反饋評(píng)估的方法 由被評(píng)估者本人及與其有密切工作關(guān)系的人員，包括被評(píng)估者的上級(jí)、同事、下級(jí)和內(nèi)、外部客戶供應(yīng)商，分別從各自角度對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行全方位的評(píng)估，然后將該結(jié)果與被評(píng)估者的自我評(píng)估相比較，并將結(jié)果與被評(píng)估者進(jìn)行交流。再上級(jí)直接上級(jí)被評(píng)估者直接下級(jí)間接下級(jí)外部客戶（參考）工作小組成員平級(jí)同事內(nèi)部客戶附件9：?jiǎn)T工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃表附件10：?jiǎn)T工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃表案例附件11：郭靖360度反饋匯總表案例（搞笑版）內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職

52、業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通附件12：人力資源及行政制度、流程、指引匯編內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)

53、展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通人力資源組織結(jié)構(gòu) 人力資源體系人員在全集團(tuán)范圍內(nèi)流動(dòng)和發(fā)展（跨業(yè)務(wù)板塊，跨地域，集團(tuán)總部和地區(qū)公司之間）。業(yè)務(wù)單元人力資源負(fù)責(zé)人雙向匯報(bào)。內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體

54、系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通附件13.1：組織職等職位及職務(wù)名稱設(shè)置管理辦法附件13.2：職務(wù)名稱管理辦法公告版本內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述n職業(yè)等級(jí)體系職業(yè)等級(jí)體系n領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系n學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通附件14：原企業(yè)文化描述附件15：06年中企業(yè)文化更新版問題與回答問題與回答