《財(cái)務(wù)管理第3章 預(yù)算管理的模式》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《財(cái)務(wù)管理第3章 預(yù)算管理的模式（94頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 第第3章章 預(yù)算目標(biāo)的確定與分解預(yù)算目標(biāo)的確定與分解1第第3章章 預(yù)算目標(biāo)的確定與分解預(yù)算目標(biāo)的確定與分解3.1 3.1 對(duì)戰(zhàn)略的基本理解對(duì)戰(zhàn)略的基本理解 3.2 3.2 戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式 3.3 3.3 預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算目標(biāo)的確定和分解 2第第1節(jié)節(jié) 對(duì)戰(zhàn)略的基本理解對(duì)戰(zhàn)略的基本理解 一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義安德魯斯（安德魯斯（K.Andrews，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授），美國(guó)哈佛商學(xué)院教授）認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過(guò)這一決認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過(guò)這一決策模式，重點(diǎn)解決好企業(yè)的目的、方針、政策和策模式，重點(diǎn)解決好企業(yè)的目的、方針

2、、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展，并把它們與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展，并把它們與企業(yè)有限的資源進(jìn)有限的資源進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合行有機(jī)地結(jié)合，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地解決這些問(wèn)題。易地解決這些問(wèn)題。3一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義魁因（魁因（J.B.Quinn，美國(guó)達(dá)梯賴斯學(xué)院的管理，美國(guó)達(dá)梯賴斯學(xué)院的管理學(xué)教授）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將學(xué)教授）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定得

3、較為順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定得較為完善的戰(zhàn)略有助于完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點(diǎn)、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采弱點(diǎn)、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)而合理地配置自己的資源。取的行動(dòng)而合理地配置自己的資源。4一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義我們認(rèn)為我們認(rèn)為“戰(zhàn)略戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效和能力實(shí)施有效的配置和組合。的配置和組合。”目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境資源資源和能力和能力5二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及選擇問(wèn)題，

4、如多元方向及選擇問(wèn)題，如多元化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如何定位。何定位。事業(yè)部層面：解決既定產(chǎn)事業(yè)部層面：解決既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題，如業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等人力資源戰(zhàn)略等職能部門層面：解決如何職能部門層面：解決如何發(fā)揮部門作用以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)揮部門作用以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略。6二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次(一）公司戰(zhàn)略一）公司戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類型的經(jīng)

5、營(yíng)業(yè)務(wù)，考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)所需的資源進(jìn)行分配等等。對(duì)達(dá)到目標(biāo)所需的資源進(jìn)行分配等等。使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問(wèn)題：公司資源應(yīng)如何配置?；卮鸬膯?wèn)題：公司資源應(yīng)如何配置。g應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)g應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等7二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次（二）（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務(wù)后，確考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)

6、域里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)行。定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)行。例如：例如：g如何吸引顧客如何吸引顧客g如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)g如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西（三）（三）職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能將事業(yè)部級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進(jìn)行落實(shí)和具職能將事業(yè)部級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進(jìn)行落實(shí)和具體化，體化，8三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)（一）（一）SWOT分析分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析資源資源能力能力機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)威脅威脅劣勢(shì)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)將將內(nèi)內(nèi)部部?jī)?yōu)

7、優(yōu)勢(shì)勢(shì)與與外外部部機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)結(jié)結(jié)合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略9（一）（一）SWOT分析分析1.環(huán)境分類環(huán)境分類 企業(yè)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境法律因素法律因素宏觀外部環(huán)境宏觀外部環(huán)境政治因素政治因素行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境文化因素文化因素人口因素人口因素經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素科技因素科技因素自然因素自然因素102.環(huán)境分析環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析）宏觀環(huán)境分析 政治環(huán)境政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境 法律環(huán)境法律環(huán)境 技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境 人口環(huán)境人口環(huán)境 自然環(huán)境自然環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境 11（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析替代品替代品 的威脅的威脅潛在進(jìn)入潛在進(jìn)入 者的威脅者的威脅買方的討買方的討價(jià)還價(jià)能價(jià)還價(jià)能力力供方的

8、討價(jià)供方的討價(jià)還價(jià)能力還價(jià)能力潛在入侵者潛在入侵者行業(yè)中現(xiàn)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商供應(yīng)商替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商消費(fèi)者消費(fèi)者12（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比 行業(yè)增長(zhǎng)行業(yè)增長(zhǎng) 固定費(fèi)用或固定費(fèi)用或 存儲(chǔ)費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用 差異化與用戶的轉(zhuǎn)換成本差異化與用戶的轉(zhuǎn)換成本 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高 企業(yè)退出壁壘企業(yè)退出壁壘13 退出壁壘退出壁壘經(jīng)不住汽車?yán)麧?rùn)誘惑，經(jīng)不住汽車?yán)麧?rùn)誘惑，2003年底，經(jīng)過(guò)一系列快年底，經(jīng)過(guò)一系列快速?zèng)Q策之后，奧克斯集團(tuán)收購(gòu)了沈陽(yáng)雙馬汽

9、車速?zèng)Q策之后，奧克斯集團(tuán)收購(gòu)了沈陽(yáng)雙馬汽車95%的股權(quán)進(jìn)軍汽車業(yè)，并于的股權(quán)進(jìn)軍汽車業(yè)，并于2004年年3月推出月推出低端低端SUV產(chǎn)品產(chǎn)品“原動(dòng)力原動(dòng)力”。但在短短一年之后的。但在短短一年之后的2005年年3月，奧克斯便宣布因?yàn)楦械竭M(jìn)軍轎車制月，奧克斯便宣布因?yàn)楦械竭M(jìn)軍轎車制造領(lǐng)域無(wú)望而退出汽車制造業(yè)。同時(shí)，部分經(jīng)銷造領(lǐng)域無(wú)望而退出汽車制造業(yè)。同時(shí)，部分經(jīng)銷商一夜之間神秘消失，購(gòu)車時(shí)承諾的保修成了泡商一夜之間神秘消失，購(gòu)車時(shí)承諾的保修成了泡影。同時(shí)，奧克斯汽車的零配件也停止生產(chǎn)。霎影。同時(shí)，奧克斯汽車的零配件也停止生產(chǎn)。霎那間，已經(jīng)銷往市場(chǎng)的近那間，已經(jīng)銷往市場(chǎng)的近2000輛奧克斯輛奧克斯S

10、UV成成了了“沒(méi)人管的孩子沒(méi)人管的孩子”。14（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析 新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅 規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化 資本需求資本需求 轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道分銷渠道 政府政策政府政策15（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅替代品的威脅 替代品的盈利能力替代品的盈利能力 生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略 用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用 16（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析消費(fèi)者的討價(jià)能力消費(fèi)者的討價(jià)能力 用戶的集中度用戶的集中度 本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 用戶從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重用戶從本行業(yè)

11、購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重 轉(zhuǎn)換費(fèi)用轉(zhuǎn)換費(fèi)用用戶后向一體化的可能用戶后向一體化的可能 本行業(yè)前向一體化的可能本行業(yè)前向一體化的可能用戶的盈利能力用戶的盈利能力產(chǎn)品對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度產(chǎn)品對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度擁護(hù)掌握行業(yè)信息的程度等擁護(hù)掌握行業(yè)信息的程度等17（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)能力供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對(duì)于本行業(yè)的重要性供應(yīng)品對(duì)于本行業(yè)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換移成本供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換移成本供應(yīng)商前向一體化的

12、可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性18（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析）企業(yè)內(nèi)部條件分析什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的能夠或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和實(shí)現(xiàn)低成本和/或高收益的能力?；蚋呤找娴哪芰?。只有在以下情況下，公司才能獲得只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):擁有對(duì)關(guān)鍵擁有對(duì)關(guān)鍵資源資源的的特許使用權(quán)特許使用權(quán)建立了建立了專有資產(chǎn)專有資產(chǎn)開(kāi)發(fā)出開(kāi)發(fā)出無(wú)法模仿無(wú)法模仿的能力的能力19（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析）企業(yè)

13、內(nèi)部條件分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的來(lái)來(lái)源源基于資產(chǎn)基于資產(chǎn)基于能力基于能力基于資源基于資源 使用獨(dú)特的原材料或地理位置使用獨(dú)特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息特許獲取信息 特許特許(或優(yōu)先選擇或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動(dòng)力使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 特許使用低成本勞動(dòng)力特許使用低成本勞動(dòng)力 特許獲得供應(yīng)商特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價(jià)資本特許獲得廉價(jià)資本 專有的科技知識(shí)專有的科技知識(shí) 集中專門知識(shí)的杰出能力集中專門知識(shí)的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力管理重要工藝的杰出能力 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

14、 更好的信息管理更好的信息管理由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì)由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) 由于專有加工技術(shù)形成的低成本由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì)高質(zhì)量態(tài)勢(shì) 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì)由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌良好的品牌/聲譽(yù)聲譽(yù) 專利專利20（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析）企業(yè)內(nèi)部條件分析從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性資源的獨(dú)特性偷不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）產(chǎn)品與工藝不同）買不來(lái)買不來(lái)（不可交易性）（不可交易性）拆不開(kāi)拆不開(kāi)（資源的互補(bǔ)性）（資源的互補(bǔ)性）(firm-specific

15、assets)(firm-specific assets)帶不走帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）張維迎張維迎21（二）波士頓矩陣（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）矩陣）BCG矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門的四種基本戰(zhàn)略矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門的四種基本戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉(zhuǎn)移。選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉(zhuǎn)移。高高低低1.0高高低低低低高高市市場(chǎng)場(chǎng)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率現(xiàn)現(xiàn)金金使使用用 相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率“stars”維持維持 “dogs”“dogs”轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移 “cash cows”收獲收獲 “question marks”發(fā)展發(fā)展22（二）波士頓矩陣（二）

16、波士頓矩陣（BCG矩陣）矩陣）運(yùn)用運(yùn)用BCG矩陣分析不同業(yè)矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元的基本特征、核心務(wù)單元的基本特征、核心預(yù)算指標(biāo)的選擇以及相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)的選擇以及相應(yīng)的預(yù)算管理模式。的預(yù)算管理模式。23業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元類型業(yè)務(wù)單元類型基本任務(wù)基本任務(wù)核心預(yù)算指標(biāo)核心預(yù)算指標(biāo)預(yù)算管理模式預(yù)算管理模式發(fā)展發(fā)展型業(yè)型業(yè)務(wù)單務(wù)單元元初創(chuàng)期初創(chuàng)期科學(xué)投資決策、控制資科學(xué)投資決策、控制資本支出本支出投資支出投資支出以資本支出預(yù)以資本支出預(yù)算為核心算為核心成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期營(yíng)銷（擴(kuò)大市場(chǎng)占有率）營(yíng)銷（擴(kuò)大市場(chǎng)占有率）營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)業(yè)利潤(rùn)以銷售預(yù)

17、算為以銷售預(yù)算為核心核心維持維持型業(yè)型業(yè)務(wù)單務(wù)單元元繼續(xù)追求高繼續(xù)追求高增長(zhǎng)增長(zhǎng)保持市場(chǎng)份額保持市場(chǎng)份額營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金凈流量以銷售預(yù)算為以銷售預(yù)算為核心核心轉(zhuǎn)為收獲型轉(zhuǎn)為收獲型短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量最大化流量最大化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量營(yíng)現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為以成本預(yù)算為核心核心收獲型業(yè)務(wù)單元收獲型業(yè)務(wù)單元短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量最大化流量最大化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量營(yíng)現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為以成本預(yù)算為核心核心轉(zhuǎn)移型業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)移型業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)變現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn)現(xiàn)金凈流量、現(xiàn)金凈流量、

18、以現(xiàn)金流量預(yù)以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心算為核心24（三）價(jià)值鏈分析（三）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)采購(gòu) 內(nèi)部?jī)?nèi)部后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)外部外部后勤后勤銷售銷售服務(wù)服務(wù)25（三）價(jià)值鏈分析（三）價(jià)值鏈分析 三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本低成本差異化差異化集中一點(diǎn)集中一點(diǎn)全行業(yè)市場(chǎng)全行業(yè)市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)特定市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)特定市場(chǎng)低成本低成本差異化差異化集中一點(diǎn)集中一點(diǎn)26戰(zhàn)略的兩個(gè)層次戰(zhàn)略的兩個(gè)層次戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次層次關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題基本戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略選擇基本分析和基本分析和 管管理

19、工具理工具主要參與的組織主要參與的組織層次層次企業(yè)企業(yè)總體總體層面層面 我們的業(yè)務(wù)組我們的業(yè)務(wù)組合是否正確？合是否正確？我們應(yīng)涉足的我們應(yīng)涉足的主行業(yè)和次行業(yè)主行業(yè)和次行業(yè)是什么？是什么？單一行業(yè)單一行業(yè)相關(guān)多元化相關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化SWOT總部總部各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)階各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)階段的主要任務(wù)是段的主要任務(wù)是什么？什么？發(fā)展發(fā)展維持維持收益收益轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移BCG矩陣矩陣總部和業(yè)務(wù)部門總部和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門業(yè)務(wù)部門如何競(jìng)業(yè)務(wù)部門如何競(jìng)爭(zhēng)？爭(zhēng)？低成本低成本差異化差異化集中一點(diǎn)集中一點(diǎn)行業(yè)分析行業(yè)分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理27第第2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)

20、算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)系戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)系年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃28第第2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接 SWOT分分析析公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略預(yù)預(yù)算算預(yù)預(yù)算算考考評(píng)評(píng)預(yù)預(yù)算算實(shí)實(shí)施施年年度度預(yù)預(yù)算算基礎(chǔ)分

21、析基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)29一、預(yù)算管理模式的選擇一、預(yù)算管理模式的選擇（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向 高高低低高高規(guī)規(guī)模模導(dǎo)導(dǎo)向向收益導(dǎo)向收益導(dǎo)向第二分區(qū)第二分區(qū)第三分區(qū)第三分區(qū)第一分區(qū)第一分區(qū)第四分區(qū)第四分區(qū)30（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式（初創(chuàng)期）以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式（初創(chuàng)期）初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征 風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源:(1)產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn) (2)融資風(fēng)險(xiǎn)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算管理的

22、重點(diǎn)主要包括預(yù)算管理的重點(diǎn)主要包括:投資項(xiàng)目的總預(yù)算投資項(xiàng)目的總預(yù)算進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)根據(jù)投資總預(yù)算，編制分期的現(xiàn)金支出預(yù)算根據(jù)投資總預(yù)算，編制分期的現(xiàn)金支出預(yù)算在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算資預(yù)算對(duì)資本出預(yù)算的監(jiān)控與管理對(duì)資本出預(yù)算的監(jiān)控與管理資本支出預(yù)算的考核資本支出預(yù)算的考核31（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算設(shè)備預(yù)算

23、設(shè)備預(yù)算人員預(yù)算人員預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算編制起點(diǎn)編制起點(diǎn)預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表32（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）預(yù)算編制思想是預(yù)算編制思想是:以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算；以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算；以以“以銷定產(chǎn)以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；職能預(yù)算；以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，

24、編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。成長(zhǎng)期的特征成長(zhǎng)期的特征成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)：成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)：不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷上不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷上 以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)33（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式 1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）目標(biāo)成本目標(biāo)成本預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算起點(diǎn)直接人工直接人工直接材料直接材料制造費(fèi)用制造費(fèi)用目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)利潤(rùn)表現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表34（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收

25、益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式 1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）成熟期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)特征成熟期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)特征成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯：成本預(yù)期成本預(yù)期=現(xiàn)實(shí)售價(jià)現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤(rùn)期望利潤(rùn)以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)35（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式（1）衰退期企業(yè)）衰退期企業(yè)衰退期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征衰退期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)衰退期

26、的戰(zhàn)略重點(diǎn)（2）企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理）企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理19981998年左右寶鋼實(shí)行年左右寶鋼實(shí)行“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”預(yù)算模式，現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)預(yù)算模式，現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)“以收定支，與成本費(fèi)用匹配以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用的原則，采用“零基預(yù)算零基預(yù)算”的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制反映業(yè)績(jī)。具的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制反映業(yè)績(jī)。具體編制時(shí)，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要體編制時(shí)，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求，并對(duì)各部門預(yù)算

27、的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提高計(jì)算求，并對(duì)各部門預(yù)算的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提高計(jì)算公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用預(yù)算編制現(xiàn)公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查。金流量預(yù)算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查。其間經(jīng)過(guò)多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形其間經(jīng)過(guò)多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動(dòng)態(tài)現(xiàn)成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按

28、季、月、周對(duì)各部門的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，金流量預(yù)算，按季、月、周對(duì)各部門的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，據(jù)以對(duì)其日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。據(jù)以對(duì)其日常現(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。36（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)損益預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算薪酬預(yù)測(cè)薪酬預(yù)測(cè)費(fèi)用預(yù)測(cè)費(fèi)用預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)采購(gòu)預(yù)測(cè)采購(gòu)預(yù)測(cè)薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算差異報(bào)告差異報(bào)告確定調(diào)整方案確定調(diào)整方案采

29、取修正措施采取修正措施37（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式3.以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式（集團(tuán)化、多元化企業(yè)）（集團(tuán)化、多元化企業(yè)）預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)編制起點(diǎn)編制起點(diǎn)38（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展 1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的

30、預(yù)算管理模式（1）現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點(diǎn)和目標(biāo)模型的缺陷）現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點(diǎn)和目標(biāo)模型的缺陷顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向以凈資產(chǎn)收益率分析為例以凈資產(chǎn)收益率分析為例強(qiáng)調(diào)結(jié)果的關(guān)注，對(duì)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠強(qiáng)調(diào)結(jié)果的關(guān)注，對(duì)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠 391.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（2）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)管理管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理重點(diǎn)重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系指標(biāo)體系預(yù)算預(yù)算報(bào)表報(bào)表主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率利潤(rùn)凈現(xiàn)金率利潤(rùn)凈現(xiàn)金率資本投資增加率資本投資增加率

31、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)額凈利潤(rùn)額持續(xù)增長(zhǎng)持續(xù)增長(zhǎng)投資回報(bào)投資回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值最最大大化化預(yù)算預(yù)算利潤(rùn)表利潤(rùn)表預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流量表流量表401.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：該模型設(shè)計(jì)的基本思想：（1）公司戰(zhàn)略取向從來(lái)都不可能是一維的，一向是多）公司戰(zhàn)略取向從來(lái)都不可能是一維的，一向是多元化的元化的 綜觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，盡量綜觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，盡量“增加股東增加股東財(cái)富財(cái)富”或或“追求最大利潤(rùn)追求最大利潤(rùn)”一向不是主要的動(dòng)力一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)，或首要目標(biāo)

32、，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見(jiàn)得是賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見(jiàn)得是最重要的目標(biāo)最重要的目標(biāo)”青昌木彥青昌木彥.基業(yè)長(zhǎng)青基業(yè)長(zhǎng)青惠普公司確定的公司目標(biāo)惠普公司確定的公司目標(biāo)g強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)g讓員工有滿足感讓員工有滿足感g(shù)組織管理組織管理g貢獻(xiàn)社區(qū)與社會(huì)貢獻(xiàn)社區(qū)與社會(huì)g獲取利利潤(rùn)獲取利利潤(rùn)g引導(dǎo)容戶需求引導(dǎo)容戶需求g集中專業(yè)領(lǐng)域集中專業(yè)領(lǐng)域411.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：該模型設(shè)計(jì)的基本思想：（2 2）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實(shí)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實(shí)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI，Key Performance Indicato

33、rs）（3 3）三維價(jià)值取向引導(dǎo)三維價(jià)值取向引導(dǎo)KPI的選擇和業(yè)績(jī)合同基數(shù)的選擇和業(yè)績(jī)合同基數(shù) KPI KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則：原則：gSpecificgMeasurablegAttainablegRelated gTime-bound421.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：該模型設(shè)計(jì)的基本思想：（4 4）關(guān)注絕對(duì)數(shù)值與相對(duì)數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推關(guān)注絕對(duì)數(shù)值與相對(duì)數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推進(jìn)平衡管理進(jìn)平衡管理 （5）三維設(shè)計(jì)與）三維設(shè)計(jì)與KPI指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和鎖定預(yù)計(jì)指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和

34、鎖定預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便直接作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本頂算、財(cái)務(wù)預(yù)可以方便直接作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本頂算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制依據(jù)算的編制依據(jù) 432.Kaplan2.Kaplan預(yù)算模式預(yù)算模式籌措資金籌措資金戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與預(yù)算與預(yù)算目標(biāo)確定目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算反饋報(bào)告反饋報(bào)告假設(shè)檢驗(yàn)假設(shè)檢驗(yàn)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng) 因果聯(lián)系檢測(cè)因果聯(lián)系檢測(cè) 動(dòng)態(tài)模擬動(dòng)態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)完成戰(zhàn)略循環(huán) 戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋 管理人員會(huì)議管理人員會(huì)議經(jīng)管責(zé)任經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分

35、卡預(yù)預(yù) 算算執(zhí)執(zhí) 行行投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)管理控制循環(huán)44平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC，Balance Score Card）財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向投資者展示什么？應(yīng)向投資者展示什么？”目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)針對(duì)性針對(duì)性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動(dòng)段行動(dòng) 客戶：客戶：“為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶展示什么？我們應(yīng)向客戶展示什么？”目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)針對(duì)性針對(duì)性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動(dòng)段行動(dòng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略和和目目 標(biāo)標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：“為使投資者和為使投資者和客戶滿意，必須做到什么樣的內(nèi)客戶

36、滿意，必須做到什么樣的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)？部經(jīng)營(yíng)？”目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)針對(duì)性針對(duì)性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動(dòng)段行動(dòng) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：“為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們將任為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們將任何保持改善和提高的能力？何保持改善和提高的能力？”目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性針對(duì)性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動(dòng)段行動(dòng) 453.3.改進(jìn)的改進(jìn)的KaplanKaplan預(yù)算模式預(yù)算模式籌措資金籌措資金戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與預(yù)算與預(yù)算目標(biāo)確定目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算反饋報(bào)告反饋報(bào)告假設(shè)檢驗(yàn)假設(shè)檢驗(yàn)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng) 因果聯(lián)系檢測(cè)因果聯(lián)系檢測(cè) 動(dòng)態(tài)模擬動(dòng)態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)完成戰(zhàn)略

37、循環(huán) 戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋 管理人員會(huì)議管理人員會(huì)議經(jīng)管責(zé)任經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡預(yù)算及其他預(yù)算及其他KPIKPI預(yù)算及預(yù)算及其他其他KPIKPI執(zhí)行執(zhí)行投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)管理控制循環(huán)463.3.改進(jìn)的改進(jìn)的KaplanKaplan預(yù)算模式預(yù)算模式改進(jìn)的改進(jìn)的KaplanKaplan預(yù)算模型是否能夠與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合預(yù)算模型是否能夠與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合在一起呢在一起呢?財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 預(yù)算預(yù)算 根據(jù)預(yù)算計(jì)算根據(jù)預(yù)算計(jì)算非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶客戶 內(nèi)部流程內(nèi)部流程 人力資源人力資源固定工資（貨幣性）固定工資（貨幣性）構(gòu)成構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金（貨幣性）獎(jiǎng)金（

38、貨幣性）總量確定總量確定 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)非貨幣性非貨幣性提升提升住房等住房等績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲資源獎(jiǎng)懲資源47現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素1.收入增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)2.現(xiàn)金利潤(rùn)率現(xiàn)金利潤(rùn)率3.現(xiàn)付稅金現(xiàn)付稅金4.營(yíng)運(yùn)資金營(yíng)運(yùn)資金5.資本性支出資本性支出減減6.加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本權(quán)益資本權(quán)益資本負(fù)債資本負(fù)債資本資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)7.持續(xù)增長(zhǎng)持續(xù)增長(zhǎng)第第3節(jié)節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算目標(biāo)的確定和分解 一、預(yù)算指標(biāo)體系的形成一、預(yù)算指標(biāo)體系的形成（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析 1.企業(yè)價(jià)值及其驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)價(jià)值及其驅(qū)動(dòng)因素加權(quán)平均資本成

39、本未來(lái)現(xiàn)金流量企業(yè)價(jià)值 48（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析2.價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤(rùn)潤(rùn)差幅差幅投資資本投資資本投資資本投資資本回報(bào)率回報(bào)率加權(quán)平均加權(quán)平均資本成本資本成本凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPLAT）投資資本投資資本債務(wù)成本債務(wù)成本股本成本股本成本EBIT對(duì)對(duì)EBIT的的征稅的的征稅固定資本固定資本營(yíng)運(yùn)資本營(yíng)運(yùn)資本長(zhǎng)期投資長(zhǎng)期投資債務(wù)利息率債務(wù)利息率1 所得稅稅率所得稅稅率股本機(jī)會(huì)成本股本機(jī)會(huì)成本股本占總資本比重股本占總資本比重債務(wù)占總資本比重債務(wù)占總資本比重/+49（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)：例如投資資本回報(bào)

40、率（：例如投資資本回報(bào)率（ROIC）、）、稅前利潤(rùn)、息稅前利潤(rùn)（稅前利潤(rùn)、息稅前利潤(rùn)（EBIT）、自由現(xiàn)金流量）、自由現(xiàn)金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的能）等，其目的在于全面衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的能力。力。營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：例如市場(chǎng)份額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、客戶：例如市場(chǎng)份額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重。滿意度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重。管理類指標(biāo)管理類指標(biāo)：例如內(nèi)控體系、運(yùn)行質(zhì)量、人力資：例如內(nèi)控體系、運(yùn)行質(zhì)量、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。50二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（一）（一）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的過(guò)程分析預(yù)算指標(biāo)目

41、標(biāo)值確定的過(guò)程分析1.股東期望股東期望“底線底線”與預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)2.董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo) 董事會(huì)與股東間利益沖突董事會(huì)與股東間利益沖突 董事會(huì)確定預(yù)算目標(biāo)所考慮的因素董事會(huì)確定預(yù)算目標(biāo)所考慮的因素 3.總經(jīng)理期望與預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理期望與預(yù)算目標(biāo) 總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員在確定預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)可行性和各時(shí)，更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)可行性和各種客觀限制；種客觀限制；總經(jīng)理的預(yù)期與預(yù)算約束軟硬程度以及預(yù)算總經(jīng)理的預(yù)期與預(yù)算約束軟硬程度以及預(yù)算所產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)后果有關(guān)。所產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)后果有關(guān)。51二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定二

42、、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（二）（二）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法股東期望股東期望公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司經(jīng)理層對(duì)市公司經(jīng)理層對(duì)市場(chǎng)的分析與調(diào)查場(chǎng)的分析與調(diào)查基于德?tīng)栒u法的基于德?tīng)栒u法的市場(chǎng)分析與調(diào)查市場(chǎng)分析與調(diào)查外部標(biāo)桿外部標(biāo)桿董事會(huì)要求的營(yíng)業(yè)收入和目標(biāo)利潤(rùn)董事會(huì)要求的營(yíng)業(yè)收入和目標(biāo)利潤(rùn)經(jīng)理層預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)經(jīng)理層預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)外部專家預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)外部專家預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)同類型、同規(guī)模公司可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)同類型、同規(guī)模公司可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)值值52三、預(yù)算目標(biāo)的分解三、預(yù)算目標(biāo)的分解（一）（一

43、）預(yù)算目標(biāo)的分解過(guò)程是委托人預(yù)算目標(biāo)的分解過(guò)程是委托人代理人之代理人之間的博弈間的博弈預(yù)算博弈的基本要素：預(yù)算博弈的基本要素：參與者參與者 信息信息 行動(dòng)行動(dòng) 均衡均衡53三、預(yù)算目標(biāo)的分解三、預(yù)算目標(biāo)的分解（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇 在傳統(tǒng)的預(yù)算報(bào)酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)在傳統(tǒng)的預(yù)算報(bào)酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)績(jī)成正比，用公式表示為：績(jī)成正比，用公式表示為：）（委托人的報(bào)酬代理人報(bào)酬P(guān)DARPBAaPP)(0P P：代理人的報(bào)酬：代理人的報(bào)酬P(guān)0P0：代理人的基本報(bào)酬：代理人的基本報(bào)酬A A：代理人的

44、實(shí)際工作量：代理人的實(shí)際工作量B B：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo)D D：?jiǎn)挝还ぷ髁縿?chuàng)造的價(jià)值：?jiǎn)挝还ぷ髁縿?chuàng)造的價(jià)值R R：委托人的報(bào)酬函數(shù)：委托人的報(bào)酬函數(shù)a0a054（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇委托、代理人的行為選擇一個(gè)真實(shí)的例子一個(gè)真實(shí)的例子美國(guó)美國(guó)REEBOK公司公司這是一個(gè)真實(shí)的故事。美國(guó)的這是一個(gè)真實(shí)的故事。美國(guó)的REEBOK公司董事公司董事會(huì)要為公司確定會(huì)要為公司確定19851987年的利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)。年的利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過(guò)與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià)經(jīng)過(guò)與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià),最后雙方最后雙方同意同意:19851987年間年間,每年的

45、利潤(rùn)基數(shù)定為每年的利潤(rùn)基數(shù)定為2000萬(wàn)美元萬(wàn)美元;如果總裁完成了如果總裁完成了 2000萬(wàn)的利潤(rùn)萬(wàn)的利潤(rùn),他他可以得到可以得到 350,000的基薪的基薪;如果他超額完成了基如果他超額完成了基數(shù)數(shù),他還可以得到超額部分的他還可以得到超額部分的5%作為超額獎(jiǎng)勵(lì)。作為超額獎(jiǎng)勵(lì)。猜猜看猜猜看,結(jié)果如何結(jié)果如何?55（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇委托、代理人的行為選擇美國(guó)美國(guó)REEBOKREEBOK公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(單位單位:萬(wàn)美元萬(wàn)美元)年度年度利潤(rùn)基數(shù)利潤(rùn)基數(shù)實(shí)際利潤(rùn)實(shí)際利潤(rùn)總裁基薪總裁基薪總裁超額獎(jiǎng)金總裁超額獎(jiǎng)金1985200013000

46、3555019862000282003514001987200032140351507從表中可以看出從表中可以看出,總裁通過(guò)壓低基數(shù)大量超額而拿走了巨總裁通過(guò)壓低基數(shù)大量超額而拿走了巨額獎(jiǎng)金。特別是在額獎(jiǎng)金。特別是在19871987年年,總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過(guò)了利總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過(guò)了利潤(rùn)基數(shù)的潤(rùn)基數(shù)的75%!(Ramirez,Meet one big bonus 75%!(Ramirez,Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12baby.FORTUNE,1988.12）56（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（truth-inducin

47、g pay scheme）1.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法下，代理人的報(bào)酬函數(shù)為：真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法下，代理人的報(bào)酬函數(shù)為：)()(00ABBPPBABPP當(dāng)當(dāng)ABAB時(shí)時(shí)當(dāng)當(dāng)ABAB時(shí)時(shí)其中，其中，P P：代理人的報(bào)酬：代理人的報(bào)酬 P P0 0:基數(shù)報(bào)酬基數(shù)報(bào)酬 A A：實(shí)際業(yè)績(jī)：實(shí)際業(yè)績(jī) B B：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo) ，都是獎(jiǎng)懲系數(shù)，并且都是獎(jiǎng)懲系數(shù)，并且00 算會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。時(shí)候，實(shí)際業(yè)績(jī)超出預(yù)，當(dāng)預(yù)算是客觀準(zhǔn)確的而且，由于來(lái)抬高自身報(bào)酬；定脫離實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，代理人又無(wú)法通過(guò)制由于酬；預(yù)算目標(biāo)而獲取更高報(bào)，代理人無(wú)法通過(guò)降低由于057（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃舉例舉例時(shí)當(dāng)時(shí)當(dāng)BA

48、ABBBABAB)(5.03.0100)(2.03.0100P=6070809010060118116114112110701201211191171158012212312412212090124125126127125100126127128129130實(shí)實(shí)際際薪酬薪酬預(yù)算預(yù)算58（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃2.真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案參數(shù)設(shè)計(jì)真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案參數(shù)設(shè)計(jì)（1）參數(shù)初步設(shè)計(jì)）參數(shù)初步設(shè)計(jì) 參數(shù)設(shè)計(jì)主要考慮兩個(gè)因素：參數(shù)設(shè)計(jì)主要考慮兩個(gè)因素：預(yù)算單元的規(guī)模預(yù)算單元的規(guī)模預(yù)算單元經(jīng)理層風(fēng)險(xiǎn)偏好預(yù)算單元經(jīng)理層風(fēng)險(xiǎn)偏好 59（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)

49、酬計(jì)劃（2）“符合性符合性”測(cè)試測(cè)試以金天科技以金天科技2006年預(yù)算及執(zhí)行情況為案例，探年預(yù)算及執(zhí)行情況為案例，探討參數(shù)設(shè)計(jì)符合性測(cè)試過(guò)程。討參數(shù)設(shè)計(jì)符合性測(cè)試過(guò)程。初步設(shè)定系數(shù)初步設(shè)定系數(shù) 金天科技金天科技2006年利潤(rùn)預(yù)算為年利潤(rùn)預(yù)算為196萬(wàn)元，實(shí)際完萬(wàn)元，實(shí)際完成利潤(rùn)成利潤(rùn)255萬(wàn)元，預(yù)算完成率為萬(wàn)元，預(yù)算完成率為131.44%。初。初步設(shè)定參數(shù)步設(shè)定參數(shù)a、分別為分別為10%、15%、20%。實(shí)際完成利潤(rùn)為實(shí)際完成利潤(rùn)為255萬(wàn)元，上報(bào)預(yù)算存在差異萬(wàn)元，上報(bào)預(yù)算存在差異的情況下，預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)額度分布：的情況下，預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)額度分布：60（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃

50、預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)分布預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)分布 單位：萬(wàn)元單位：萬(wàn)元預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算利潤(rùn)100150196250300350400450實(shí)際完成實(shí)際完成255255255255255255255255預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)30.53335.3383633.53128.5系數(shù)調(diào)整系數(shù)調(diào)整將系數(shù)分別調(diào)整為將系數(shù)分別調(diào)整為20%、40%、60%,重新測(cè)算結(jié)果如下：重新測(cè)算結(jié)果如下：預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算利潤(rùn)100150196250300350400450獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)406078.4100120140160180實(shí)際完成實(shí)際完成255255255255255255255255超額獎(jiǎng)勵(lì)超額獎(jiǎng)勵(lì)312111.81不足懲罰不足懲罰2757871

51、17預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)718190.21019383736361（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃3.是是真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案應(yīng)用的局限性真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案應(yīng)用的局限性以下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理層追求自身短期經(jīng)濟(jì)效用最以下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理層追求自身短期經(jīng)濟(jì)效用最大化為假設(shè)前提大化為假設(shè)前提模型設(shè)計(jì)較為復(fù)雜模型設(shè)計(jì)較為復(fù)雜參數(shù)設(shè)計(jì)難度大參數(shù)設(shè)計(jì)難度大不能體現(xiàn)高層管理者的意圖不能體現(xiàn)高層管理者的意圖62（四）真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)替代方案（四）真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)替代方案 聯(lián)合確定基數(shù)法聯(lián)合確定基數(shù)法1.1.從一個(gè)虛擬的例子講起從一個(gè)虛擬的例子講起年初年初,總公司負(fù)責(zé)人總公司負(fù)責(zé)人(不妨簡(jiǎn)稱為不妨簡(jiǎn)稱為“上級(jí)上級(jí)”

52、)”)正在與一個(gè)子正在與一個(gè)子公司經(jīng)理公司經(jīng)理(不妨簡(jiǎn)稱為不妨簡(jiǎn)稱為“下級(jí)下級(jí)”)”)商定今年公司的利潤(rùn)基數(shù)。商定今年公司的利潤(rùn)基數(shù)。眾所周知眾所周知,上級(jí)總是希望把基數(shù)定得高一些上級(jí)總是希望把基數(shù)定得高一些,而下級(jí)則總是而下級(jí)則總是想拼命壓低基數(shù)想拼命壓低基數(shù),雙方爭(zhēng)得面紅耳赤。雙方爭(zhēng)得面紅耳赤。這時(shí)這時(shí),來(lái)了一位專家來(lái)了一位專家,他說(shuō)他說(shuō):“:“都別吵了都別吵了,我來(lái)提個(gè)建議我來(lái)提個(gè)建議:讓讓下級(jí)自己報(bào)基數(shù)下級(jí)自己報(bào)基數(shù),再打個(gè)八折再打個(gè)八折,就是合同基數(shù)就是合同基數(shù)!超過(guò)合同基超過(guò)合同基數(shù)的利潤(rùn)數(shù)的利潤(rùn),全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)!”!”“什么什么?”?”上級(jí)和下級(jí)都吃驚地睜大

53、了眼睛。上級(jí)和下級(jí)都吃驚地睜大了眼睛。下級(jí)吃驚下級(jí)吃驚,是因?yàn)樗幌嘈盘斓紫戮褂腥绱撕檬率且驗(yàn)樗幌嘈盘斓紫戮褂腥绱撕檬?基數(shù)由自基數(shù)由自己說(shuō)了算己說(shuō)了算,還能再打八折還能再打八折!而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給自己自己!63（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法上級(jí)吃驚上級(jí)吃驚,是因?yàn)樗X(jué)得這件事實(shí)在太荒唐是因?yàn)樗X(jué)得這件事實(shí)在太荒唐:基數(shù)由下級(jí)說(shuō)基數(shù)由下級(jí)說(shuō)了算了算,還要再打八折還要再打八折!而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給下級(jí)而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給下級(jí)!“別急別急,我還有一句話沒(méi)說(shuō)。我還有一句話沒(méi)說(shuō)?！睂＜彝ｎD了一下專家停頓了一下,不緊不慢不緊不慢地繼續(xù)道地

54、繼續(xù)道:“:“你們都看到你們都看到,我的建議對(duì)下級(jí)是很傾斜的。正我的建議對(duì)下級(jí)是很傾斜的。正因?yàn)槿绱艘驗(yàn)槿绱?我對(duì)下級(jí)還有一個(gè)補(bǔ)充要求我對(duì)下級(jí)還有一個(gè)補(bǔ)充要求:你不能濫用賦予你你不能濫用賦予你的權(quán)力的權(quán)力,故意少報(bào)基數(shù)故意少報(bào)基數(shù),以便年終獲得更多的超額獎(jiǎng)勵(lì)。你以便年終獲得更多的超額獎(jiǎng)勵(lì)。你必須堅(jiān)持必須堅(jiān)持實(shí)事求是實(shí)事求是的態(tài)度的態(tài)度,有多少能力就報(bào)多少利潤(rùn)有多少能力就報(bào)多少利潤(rùn)基數(shù)基數(shù),然后打個(gè)八折作為你今年必須完成的合同利潤(rùn)數(shù)。然后打個(gè)八折作為你今年必須完成的合同利潤(rùn)數(shù)。當(dāng)然當(dāng)然,超過(guò)合同基數(shù)部分全部作為獎(jiǎng)勵(lì)。為了檢驗(yàn)?zāi)闶欠癯^(guò)合同基數(shù)部分全部作為獎(jiǎng)勵(lì)。為了檢驗(yàn)?zāi)闶欠駥?shí)事求是實(shí)事求是,上級(jí)

55、在年終將對(duì)你的年初自報(bào)數(shù)和年終實(shí)際完上級(jí)在年終將對(duì)你的年初自報(bào)數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對(duì)比成數(shù)進(jìn)行對(duì)比,如果年初自報(bào)數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)如果年初自報(bào)數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù),要按要按差距的差距的90%90%對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款?！?4（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法對(duì)專家的這個(gè)要求對(duì)專家的這個(gè)要求,上下級(jí)一下子還吃不透是什么上下級(jí)一下子還吃不透是什么意思意思,但由于但由于“實(shí)事求是實(shí)事求是”是鄧小平同志提倡的作是鄧小平同志提倡的作風(fēng)風(fēng),上下級(jí)雙方都同意了。上下級(jí)雙方都同意了。為了確定自報(bào)數(shù)應(yīng)是多少為了確定自報(bào)數(shù)應(yīng)是多少,下級(jí)馬上進(jìn)行了思考下級(jí)馬上進(jìn)行了思考:到底是實(shí)事求是地報(bào)基數(shù)到

56、底是實(shí)事求是地報(bào)基數(shù),還是故意少報(bào)基數(shù)還是故意少報(bào)基數(shù)?下下級(jí)計(jì)算了五種不同自報(bào)數(shù)情況下自己所能得到的級(jí)計(jì)算了五種不同自報(bào)數(shù)情況下自己所能得到的凈獎(jiǎng)勵(lì)凈獎(jiǎng)勵(lì),如表所示。如表所示。65（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表自報(bào)數(shù)的五種情況自報(bào)數(shù)的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)100100200200300300400400500500(2)(2)合同利潤(rùn)數(shù)合同利潤(rùn)數(shù)(自報(bào)數(shù)打八折）自報(bào)數(shù)打八折）(3)(3)年終下級(jí)預(yù)計(jì)實(shí)際完成利潤(rùn)能力年終下級(jí)預(yù)計(jì)實(shí)際完成利潤(rùn)能力400400400400400400

57、400400400400(4)(4)超合同利潤(rùn)數(shù)超合同利潤(rùn)數(shù)(獎(jiǎng)給下級(jí)獎(jiǎng)給下級(jí))(5)(5)年初數(shù)與年終數(shù)差距年初數(shù)與年終數(shù)差距(6)(6)少報(bào)罰款少報(bào)罰款=(5)=(5)90%90%(7)(7)凈獎(jiǎng)勵(lì)凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)超額獎(jiǎng)勵(lì)(4)+(4)+少報(bào)罰款少報(bào)罰款(6)(6)66（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表自報(bào)數(shù)的五種情況自報(bào)數(shù)的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)100100200200300300400400500500(2)(2)合同利潤(rùn)數(shù)合同利潤(rùn)數(shù)(自報(bào)數(shù)打八折）自報(bào)數(shù)打八折）808016

58、0160240240320320400400(3)(3)年終下級(jí)預(yù)計(jì)實(shí)際完成利潤(rùn)能力年終下級(jí)預(yù)計(jì)實(shí)際完成利潤(rùn)能力400400400400400400400400400400(4)(4)超合同利潤(rùn)數(shù)超合同利潤(rùn)數(shù)(獎(jiǎng)給下級(jí)獎(jiǎng)給下級(jí))=(3)=(3)(2)(2)32032024024016016080800 0(5)(5)年初數(shù)與年終數(shù)差距年初數(shù)與年終數(shù)差距=(1)=(1)(3)(3)-300-300-200-200-100-1000 0多報(bào)多報(bào)(6)(6)少報(bào)罰款少報(bào)罰款=(5)=(5)90%90%-270-270-180-180-90-900 00 0(7)(7)凈獎(jiǎng)勵(lì)凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)超額獎(jiǎng)勵(lì)(

59、4)+(4)+少報(bào)罰款少報(bào)罰款(6)(6)50506060707080800 0671.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理基本特征基本特征對(duì)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，輕易完成目標(biāo)的代理人，對(duì)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，輕易完成目標(biāo)的代理人，給予懲罰；給予懲罰；對(duì)在正常預(yù)算目標(biāo)額以上完成的代理人，為促對(duì)在正常預(yù)算目標(biāo)額以上完成的代理人，為促使其取得更好的成績(jī)，對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。使其取得更好的成績(jī)，對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。模型設(shè)計(jì)的基本思路模型設(shè)計(jì)的基本思路 （1）委托人與代理人共同確定基數(shù)，最終合同基委托人與代理人共同確定基數(shù)，最終合同基數(shù)數(shù)C（Contract）是委托人要求數(shù)）是委托人要求數(shù)D（Demand）與代理人自

60、報(bào)數(shù)與代理人自報(bào)數(shù)S（Self-offered）的加權(quán)平均。）的加權(quán)平均。在實(shí)際應(yīng)用中，可取權(quán)數(shù)為雙方在實(shí)際應(yīng)用中，可取權(quán)數(shù)為雙方50%，即算術(shù)平，即算術(shù)平均。均。681.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理 （2）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)A（Actual）超過(guò)合同簽數(shù)）超過(guò)合同簽數(shù)C時(shí)，超過(guò)部分的時(shí)，超過(guò)部分的a將作為獎(jiǎng)勵(lì)歸代理人；若將作為獎(jiǎng)勵(lì)歸代理人；若AC，則不足部分的一個(gè)同樣的比例將由代理人補(bǔ)足。則不足部分的一個(gè)同樣的比例將由代理人補(bǔ)足。.）（超額獎(jiǎng)勵(lì)CA為超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)其中 （3）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)A超過(guò)代理人自報(bào)數(shù)超過(guò)代理人自報(bào)數(shù)S時(shí)，將時(shí)，將對(duì)代理人收取對(duì)代理人收取“

61、少報(bào)罰金少報(bào)罰金”（因?yàn)椋ㄒ驗(yàn)镾較小導(dǎo)致了較小導(dǎo)致了加權(quán)平均后的合同基數(shù)加權(quán)平均后的合同基數(shù)C=（D+S）/2也較小，也較小，從而使委托人收益減少）。從而使委托人收益減少）。691.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理 （4）如果年初自報(bào)數(shù)大于年末實(shí)際數(shù)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。如果年初自報(bào)數(shù)大于年末實(shí)際數(shù)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。（即（即“多報(bào)不獎(jiǎng)多報(bào)不獎(jiǎng)”）主要相關(guān)系數(shù)符合下列條件：主要相關(guān)系數(shù)符合下列條件：為少報(bào)懲罰系數(shù)，其中）（少報(bào)懲罰數(shù).AS wW：代理人在確定合同基數(shù)：代理人在確定合同基數(shù)C時(shí)，其自報(bào)數(shù)所占的權(quán)重）時(shí)，其自報(bào)數(shù)所占的權(quán)重）聯(lián)合確定基數(shù)法可用聯(lián)合確定基數(shù)法可用2424個(gè)字來(lái)概括：個(gè)字來(lái)概括：

62、各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均；各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均；少報(bào)罰少報(bào)罰，多報(bào)不獎(jiǎng)；，多報(bào)不獎(jiǎng)；超額獎(jiǎng)超額獎(jiǎng)，不足補(bǔ)，不足補(bǔ)。701.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理舉例舉例假設(shè)上級(jí)提出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為假設(shè)上級(jí)提出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為80%，少報(bào)懲，少報(bào)懲罰系數(shù)為罰系數(shù)為60%，上級(jí)根據(jù)歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)，上級(jí)根據(jù)歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形式提出了一個(gè)?？?jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形式提出了一個(gè)保底數(shù)：年盈利底數(shù)：年盈利60萬(wàn)元。下級(jí)盡最大努力萬(wàn)元。下級(jí)盡最大努力可完成可完成80萬(wàn)元利潤(rùn)，那么下級(jí)的自報(bào)數(shù)萬(wàn)元利潤(rùn)，那么下級(jí)的自報(bào)數(shù)會(huì)是多少呢？會(huì)是多少呢？711.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表（單位：

63、萬(wàn)元）預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表（單位：萬(wàn)元）代理人自報(bào)數(shù)的五種情況代理人自報(bào)數(shù)的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)代理人自報(bào)數(shù)代理人自報(bào)數(shù)S S6060707080809090100100(2)(2)委托人要求數(shù)委托人要求數(shù)D D60606060606060606060(3)(3)合同確定數(shù)合同確定數(shù)C=C=（S+DS+D）/2/260606565707075758080(4)(4)代理人實(shí)際能力（期末完成數(shù)）代理人實(shí)際能力（期末完成數(shù)）A A80808080808080808080(5)(5)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)（超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)（A-CA-C）0.80.8161612128 84 40 0(6)(6)

64、少報(bào)罰金少報(bào)罰金=（S-AS-A）0.60.6-12-12-6-60 00 00 0(7)(7)代理人凈收益代理人凈收益=(5)+(6)=(5)+(6)4 46 68 84 40 0結(jié)論：代理人只有實(shí)事求是地報(bào)出一個(gè)他通過(guò)努力能夠完成的最大數(shù)，結(jié)論：代理人只有實(shí)事求是地報(bào)出一個(gè)他通過(guò)努力能夠完成的最大數(shù)，才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。721.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理證明證明)()(ASCAP因?yàn)橐驗(yàn)?C=（D+S）/2 SDAASSDAP)2(2)()()2(故上式中，上式中，S不可能大于不可能大于A，（，（“多報(bào)不獎(jiǎng)多報(bào)不獎(jiǎng)”）所以所

65、以 SA731.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理考慮更一般的情況：假定代理人自報(bào)數(shù)考慮更一般的情況：假定代理人自報(bào)數(shù)S S的權(quán)數(shù)為的權(quán)數(shù)為W W，則委，則委托人要求數(shù)托人要求數(shù)D D的權(quán)數(shù)為的權(quán)數(shù)為1-W1-W，于是于是 C C（1-W1-W）D+WSD+WS而代理人的凈收益為而代理人的凈收益為最大。時(shí)，當(dāng)可知從PASSDAASSDAP02,)2(2)()()2(證明證明SwDwAASCAP)()1()()()(741.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理 由于同樣的道理由于同樣的道理 達(dá)到最大。時(shí)，凈收益當(dāng)?shù)那疤嵯?，在PASw0結(jié)論：結(jié)論：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與少報(bào)受罰系數(shù)必須滿足超額獎(jiǎng)

66、勵(lì)系數(shù)與少報(bào)受罰系數(shù)必須滿足2或者更一般地，或者更一般地，wW：代理人在確定最終合同基數(shù)救：代理人在確定最終合同基數(shù)救C時(shí)對(duì)他所報(bào)出時(shí)對(duì)他所報(bào)出的自報(bào)數(shù)所擁有的權(quán)重。的自報(bào)數(shù)所擁有的權(quán)重。75聯(lián)合確定基數(shù)法的應(yīng)用聯(lián)合確定基數(shù)法的應(yīng)用 金天科技金天科技2006年利潤(rùn)預(yù)算為年利潤(rùn)預(yù)算為196萬(wàn)元，實(shí)際完成萬(wàn)元，實(shí)際完成利潤(rùn)利潤(rùn)255萬(wàn)元，預(yù)算完成率為萬(wàn)元，預(yù)算完成率為131.44%。設(shè)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為設(shè)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為30%30%，少報(bào)罰金系數(shù)為，少報(bào)罰金系數(shù)為20%20%，滿足條件：超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)少報(bào)懲罰系數(shù)滿足條件：超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)少報(bào)懲罰系數(shù)0.50.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（3030202030/230/2）。集團(tuán)公）。集團(tuán)公司根據(jù)司根據(jù)金天科技金天科技?xì)v年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)提出的利潤(rùn)目標(biāo)為濟(jì)形勢(shì)提出的利潤(rùn)目標(biāo)為200200萬(wàn)元。萬(wàn)元。金天科技金天科技實(shí)際實(shí)際完成利潤(rùn)完成利潤(rùn)255255萬(wàn)元，在不同的自報(bào)預(yù)算數(shù)額的情形萬(wàn)元，在不同的自報(bào)預(yù)算數(shù)額的情形下，其凈獎(jiǎng)勵(lì)額的分布如表：下，其凈獎(jiǎng)勵(lì)額的分布如表：76 預(yù)算自報(bào)數(shù)差異下激勵(lì)額度分布預(yù)