《企業(yè)內部控制培訓(PPT 166頁)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《企業(yè)內部控制培訓(PPT 166頁)（167頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)內部控制 n1內部控制理論沿革和批判n2從企業(yè)治理的總體框架來理解內部控制的主體定位n3企業(yè)集團內部控制n4企業(yè)內部控制和財務風險的預警1內部控制理論沿革和批判 n內部牽制階段 n內部控制階段 n管理控制與會計控制階段 n內部控制結構階段 n一體化結構階段 批判性思考1.1內部牽制階段 n雙人記帳制n借貸復式記帳法n柯氏會計詞典的解釋：內部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務發(fā)生的業(yè)務流程設計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務全部的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。1.2內部控制階段 n

2、1949年、審計程序委員會n “內部控制一種協(xié)調制度要素及其對管理當局和獨立審計人員的重要性”n 內部控制包括組織的組成結構及該組織為保護其財產(chǎn)安全、檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。1.3管理控制與會計控制階段 n1953年審計程序委員會n審計程序說明第19號 廣義的說，內部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制 會計控制有組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄的可靠性或與此 有關的方法和程序構成。管理控制有組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關的方法和程序。1.4內部控制結構階段 n

3、1988年、審計準則委員會 第55號審計準則公告n 內部控制結構是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。n(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。(2)會計系統(tǒng) 會計系統(tǒng)規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產(chǎn)和負債的經(jīng)營管理責任。(3)控制程序 控制程序指管埋當局所制訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。它包括下列內容:經(jīng)濟業(yè)務和經(jīng)濟活動的批準權;明確各個人員的職責分工，防止有關人員對正常業(yè)務圖謀不軌的隱藏錯弊。n健全的會計系統(tǒng)應實現(xiàn)下列目標

4、:鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟業(yè)務;對各項經(jīng)濟業(yè)務按時進行適當分類，作為編制財務報表的依據(jù);將各項經(jīng)濟業(yè)務按適當?shù)呢泿艃r值計價，以使列入財務報表;確定經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的日期，以便按照會計期間進行記錄;在財務報表中恰當?shù)乇硎鼋?jīng)濟業(yè)務以及對有關內容進行揭示。1.5一體化結構階段 n19 9 2年 COSO提出了題為“內部控制一體化結構”的研究報告n 1995年 審計準則委員會第7 8號審計準則公告 內部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標的實現(xiàn)提供合理保證：財務報告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關法律和法規(guī)的遵守。內部控制由五個要素構成：控制環(huán)境、風險評估、控制

5、活動、信息與溝通、監(jiān)控。內部控制管理報告的實證研究n目標：n驗證財務報告的可靠性 87%n保護資產(chǎn)安全 81%n促使業(yè)務運營和管理政策的一致性 54%n提升道德品德 51%n內容構成：n內部審計 78%n政策及程序維護 63%n可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43%n職務分離 42%n道德規(guī)范與行為準則 48%內部控制的組成要素要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制環(huán)境反映單位最高管理部門，董事和所有者對控制及其重要性的態(tài)度的各種行為，政策和措施。董事會企業(yè)管理者的素質管理者的品行及管理哲學企業(yè)文化組織結構與權責分派體系信息系統(tǒng)人力資源政策及實務等。要素要素的說明進一步細分（如果可能）風險評價分析和辨

6、認實現(xiàn)所定目標可能發(fā)生的風險要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制活動確保管理階層的指令會被實現(xiàn)的政策和程序。它幫助企業(yè)保證它已針對企業(yè)目標不能達成之風險采取必要行動。控制活動的類別：充分的職責分工業(yè)務和活動的恰當授權充分的憑證和記錄資產(chǎn)和記錄的實物控制執(zhí)行情況的獨立檢查等要素要素的說明進一步細分（如果可能）信息與傳遞用來識別、歸集、分類、記錄和報告企業(yè)的業(yè)務，保持對相關資產(chǎn)的說明，使企業(yè)內部的員工能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，并交換這些信息。信息溝通要素要素的說明進一步細分（如果可能）監(jiān)督管理部門對內部控制質量進行持續(xù)的或定期的評價，以確定各項控制是否按照意圖運行，

7、是否在必要時進行了修正。內部審計控制自我評估（CSA）nMINHAEL HAMMR：內審機構應將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當局更有效地達到預期控制目標的過程中發(fā)揮作用。內部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達到組織成功所需要的內部控制水平”的方向發(fā)展。1.6企業(yè)內部控制批判性思考n企業(yè)內部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內部牽制階段、內部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內部控制結構階段和一體化結構階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚棄的過程。n內部牽制僅僅抓住了內部控制的部分內容，較為狹隘，于是內部控制概念取代了內

8、部牽制。由于內部控制概念沒有劃分內部控制的構成要素，亦無法滿足審計人員承擔與會計報表相關的內部控制的關注責任，它又被隨后提出的內部會計控制和內部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認為是審計準則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內部控制結構概念產(chǎn)生了。由于控制結構中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結構所取代。從內部控制的一般層面來理解的話其邏輯應當是嚴密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結構所描述的內部控制顯然缺乏可行性。內部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內部控制是在組織內部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實現(xiàn)其既定

9、的目標，以信息溝通為基礎，采取一定的方法，對影響其目標實現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標、控制手段和信息溝通等具體內容。一般意義的內部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內部控制。2從企業(yè)治理的總體框架來理解內部控制的主體定位n治理結構是用來協(xié)調和控制組織內各參與者之間的利害關系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。n公司治理要解決的最基本的問題-代理問題。n 1999年世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結構是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進行管理和控制的體系。公司治

10、理結構明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關者。并且清楚地說明了決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段。n就企業(yè)角度而言,公司治理機制輻射兩方面內容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關者之間的責、權、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔自己應有職責所形成的責、權、利在內部各部門及有關人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產(chǎn)制度的組織結構形態(tài)(圖).n這一組織結構形態(tài)的內在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股

11、東和相關利益者的權益.n縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結構,然而在運行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應有作用,關鍵人具有幾乎無所不管的控制權,監(jiān)事會的功能非常有限,債權人對公司實施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質量缺乏相關性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結構中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。n西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細節(jié)中”,一句說”天使在細節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結構,但是如果缺乏可行的操作細節(jié),缺乏可行

12、的實施方案,缺乏具體的落實環(huán)節(jié),這個框架將成為導致災難的魔鬼;只有有了符合實際的可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?n對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應的細節(jié)性措施,缺乏在委托-代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說,我們將企業(yè)公司治理的框架與內部控制的主體定位相結合,可以達到形式與內容的完美結合.建立在公司治理框架基礎之上的內部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為:n以股東為主體對經(jīng)營者的內部控制,n以經(jīng)營者為主體對管理者的內部控制n以管理者為主體對員工的內部控制.2.1以股東為主體的內部控制 n控制主體：股東。n控制客體：經(jīng)

13、營者及整個企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營活動。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會成員等)n控制目標：財富最大化、財產(chǎn)安全、能獲得如實報告。n信息溝通：財務報告。n控制手段：建立“三會四權”的剛性治理結構 利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制 利用基本政策約束經(jīng)營者 面向經(jīng)營者的激勵政策n股東會-出資者所有權n董事會-法人財產(chǎn)權n監(jiān)事會-出資者監(jiān)督權n經(jīng)理層法人代理權基本政策 n基本財務政策 基本籌資政策（注冊資本政策、負 債 政 策、籌 資 方 向 政 策、擔 保 政 策 等 基本投資政策（投 資 產(chǎn) 業(yè) 政 策、投 資 方 向 政 策、投 資 限 額、投 資 收 益

14、率、特 殊 資 產(chǎn) 配 置 等 基本盈利分配政策n基本會計政策 決定基本會計 政 注冊會計師審計n基本費用政策 （業(yè)務招待、差旅費 、工資、捐贈和贊助 等 激勵 n建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關系n設計合理的報酬結構 進 一 步 思 考：建 立 大 股 東 的 約 束 機 制 n 在 股 份 制 企 業(yè)，特 別 是 上 市 公 司，我 們 既 要 建 立 對 經(jīng) 營 者 的 約 束 機 制，更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機 制，以 避 免 大 股 東 利 用 其 權 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。n 目 前，上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益

15、 主 要 表 現(xiàn) 在 三 方 面：一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用，母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜，從 其 身 上“抽 血”；二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔 保；三 是 無 本 發(fā) 股，替 大 股 東“圈”中 小 股 東 的 錢。n 大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益，是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。首 先，在 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司，大 股 東 與 中 小 股 東 在 信 息 占 有 上就 不 平 等；其 次，大 股

16、 東 一 般都 能 參 與 和 控 制 董 事 會；其 三，股 份 公 司 決 策 機 制 不 是 一 人 一 票，而 是 一 股 一 票。n因 此，公 司 內 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為：一、增 加 獨 立 的 外 部 董 事；二、強 化 董 事 會 監(jiān) 督 職 能，弱 化 其 管 理 職 能；三、限 制 大 股 東 的 投 票 權；四、建 立 投 票 權 轉 讓 市 場；五、增 加 機 構 投 資 者。n 另 外，還 必 須 加 強 外 部 約 束，如 法 律 約 束、輿 論 約 束、中 介 機 構 的 約 束。上 市 公 司

17、獨 立 董 事 試 行 現(xiàn) 狀n 獨 立 董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團 與 咨 詢 專 家。n 獨 立 董 事 加 強 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。n 獨 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運 作 更 加 規(guī) 范。n 獨 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現(xiàn)。推 行 獨 立 董 事 制 度存 在 的 問 題n 獨 立 董 事 的 獨 立 性 難 以 體 現(xiàn)n 獨 立 董 事 的 知 情 權 與 工 作 時 間 得 不 到 保 證。n 獨 立 董 事 的 責 任 與 回 報 不 相 稱。n獨 立 董 事 與 監(jiān) 事 會 等 機 構 的 關 系 有 待

18、 理 順。董 事 會n 受 托 型 董 事 會n 監(jiān) 督 型 董 事 會n 決 策 型 董 事 會3.2以經(jīng)營者為主體的內部控制 n控制主體：經(jīng)營者。n控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營活動。(這里管理者是指企業(yè)內部的職能部門及分支機構的負責人)n控制目標：實現(xiàn)經(jīng)營目標、財產(chǎn)安全、能獲得真實報告。n信息溝通：責任報告。n控制手段：組織（人 事控制 預算控制 會計控制 政 策 控 制 內部審計 激勵政策 組 織（人 事）控 制n 設 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)n 構 造 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 的 內 部 組 織 框 架 責 任 中 心 的 設 立 設 立 董 事

19、會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)n 案 例 1：雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結 構n 案 例2：中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會 支 持 機 構 及 職 責。責 任 中 心 的 設 立n從 業(yè) 務 經(jīng) 營 職 責 出 發(fā)，企 業(yè) 內 部 組 織 可 分 為 銷 售 中 心：以 產(chǎn) 品 銷 售 為 主 要 職 責。生 產(chǎn) 中 心：以 產(chǎn) 品 制 造 為 主 要 職 責。采 購 中 心：以 物 資 采 購為 主 要 職 責。技 術 中 心：以 技 術 開 發(fā)為 主 要 職 責。財 務 中 心：負 責 貨 幣 資 金 運 作。管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職

20、 責。綜 合 中 心：承 擔 多 種 主 要 職 責。責 任 中 心 的 設 立n從 財 務 職 責 出 發(fā) ，企 業(yè) 內 部 組 織 可 以 分 為 成 本 中 心：對 成 本 或 費 用 負 責。（標準成本中心和費用中心）利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費 用 同 時負 責，即對 利 潤 負 責。投 資 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時負 責。n例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的貨運進出口代理、航空快遞業(yè)務，其下屬分支機構（分公司）將達到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。圖1 原組織機構（矩陣結構）圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務功能總經(jīng)理人事經(jīng)理市場經(jīng)理業(yè)

21、務經(jīng)理財務經(jīng)理A區(qū)經(jīng)理B區(qū)經(jīng)理C區(qū)經(jīng)理人事市場業(yè)務財務人事市場業(yè)務財務人事市場業(yè)務財務圖1 原組織機構（矩陣結構）圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務功能n例：中國石化股份公司組織結構 預 算 控 制n 預 算 與 組 織 控 制n 全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用n全 面 預 算管 理 的 過 程n 企 業(yè) 預 算 的 內 容 體 系n 預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題n 現(xiàn) 實 分 析：我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理 的 不 足。預 算 與 組 織 控 制n 企 業(yè)：一 種 對 市 場 制 度 的 替 代n 預 算：企 業(yè) 組 織 所 必

22、 須 的 約 束 激 勵 機 制全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用n 特 征：它 一 定 是 涉 及 未 來 的 它 一 定 涉 及 行 動 存 在 一 個 關 于 個 人 或 團 體 行 動 原 因 的 要 素。它 是 以 價 值 性 為 主n 作 用：在 于 對 于 企 業(yè) 業(yè) 務 流、資 金 流、信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。整合“四流”，創(chuàng)造“一流”全 面 預 算管 理 的 過 程n 確 定 預 算 方 針 和 預 算 目 標n 預 算 編 制 預 算 原 則 預 算 草 案 預 算 協(xié) 調 復 議 和 審 批n 預 算 監(jiān) 控 與 調 整n 預 算 考 評

23、企 業(yè) 預 算 的 內 容 體 系預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題n市 場 進 入 期 以 資 本 預 算 為 重 點。n市 場 成 長 期 以 銷 售 預 算 為 重 點。n市 場 成 熟 期 以 成 本 預 算 為 重 點。n市 場 衰 退 期 以 現(xiàn) 金 流 量 為 核 心?，F(xiàn) 實 分 析：我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理 的 不 足。n 對 全 面 預 算 科 學 性 的 認 識n 預 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況n 預 算 編 制 的 種 類 和 方 法n 預 算 控 制 情 況n 預 算 調 整 情 況 會 計 信 息 控 制n 雙 軌 制n 單

24、軌 制 面 向 管 理 者 的 激 勵n 適 當 滿 足 管 理 者 的 權 力 需 要n 滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要n 確 定 合 理 的 經(jīng) 濟 報 酬 結 構3.3以管理者為主體的內部控制 n控制主體：管理者。n控制客體：普通員工及責任中心的業(yè)務經(jīng)營活動。n控制目標：完成責任目標（資產(chǎn)安全、交易合法、如實報告 和 業(yè) 務 優(yōu) 化），員工忠誠和積極性n信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。n控制手段：員 工 工 作 設 計 和 員 工 聘 用 管理者對員工的 一 般控制方式 業(yè)務流程中的內部控制 員 工 錯 弊 控 制 面 對 員工 的激勵。管 理 者 約 束 和 激 勵 的 目 標n

25、 完 成 受 托 責 任 安 全 性 目 標 資 產(chǎn) 安 全、交 易 合 法、如 實 報 告 效 益 性 目 標 業(yè) 務 優(yōu) 化n 員 工 忠 誠 和 積 極 性一般控制方式 n 職 務 分 離控制n授權批準控制n文件記錄控制n實物保護n員工素質控制 職 務 分 離：不 相 容 職 務 的 分 離n授權進行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與執(zhí)行該項業(yè)務的職務要分離n執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務要分離n執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務要分離n保管某項財產(chǎn)的職務與記錄該項財產(chǎn)的職務要分離 職 務 分 離:會 計 和 財 務 的 組 織 控 制 企 業(yè) 財 務 處 的 主 要 職 責：n

26、籌 集 資 金n 負 責 固 定 資 產(chǎn) 投 資n 負 責 營 運 資 金 管 理n 負 責 證 券 的 投 資 與 管 理n 負 責 利 潤 的 分 配 n 負 責 財 務 預 測、財 務 計 劃 和 財 務 分 析 工 作。會 計 處 的 主 要 職 責：n 按 照 會 計 準 則 的 要 求 編 制 對 外會 計 報 表n 按 照 內 部 管 理 的 要 求 編 制內 部 會 計 報 表n 進 行 成 本 核 算 工 作n 負 責 納 稅 的 計 算 和 申 報n 執(zhí) 行 內 部 控 制 制 度，保 護 企 業(yè) 財 產(chǎn)n 辦 理 審 核 報 銷 等 其 它 有 關 會 計 核 算 工 作

27、授權批準控制n明確一般授權與特定授權的責任n明確每類經(jīng)濟業(yè)務的授權批準程序n建立授權批準檢查制度 文件記錄控制 n管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊n會計記錄 實物保護 n限制接近n定期盤點和比較n記錄的保護n保險 員工素質控制 n招聘慣例n作業(yè)標準n培訓計劃n考核與晉升n員工信用保險n休假與工作輪換n工作環(huán)境 業(yè)務流程中的內部控制 n銷售循環(huán)中的內部控制n采購循環(huán)中的內部控制n生產(chǎn)循環(huán)中的內部控制n工薪和人事循環(huán)中的內部控制n存貨循環(huán)中的內部控制n固定資產(chǎn)循環(huán)中的內部控制n籌資循環(huán)中的內部控制n投資循環(huán)中的內部控制n貨幣資金循環(huán)中的內部控制 采購循環(huán):采 購 循 環(huán) 中 的 內

28、 部 控 制n 對 采 購 循 環(huán) 的 各 項 業(yè) 務 建 立 職 責 分 工，實 行 職 務 分 離 控 制n 建 立 采 購 申 批 制 度n 建 立 訂 貨 控 制 制 度n 建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度n 建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度 采 購 業(yè) 務職 務 分 離 控 制n采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產(chǎn) 或 銷 售 部 門 提 出，采 購 部 門 采 購n 貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔 任 貨 物 的 驗 收 工 作n 付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同 時 辦 理 尋 求 供 應 商 和 索 價 業(yè) 務n 貨 物 的 采

29、購、儲 存 和使 用 人 不 能 擔 任 財 務 的 記 錄 工 作n 付 款 審 核 人 應 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務 分 離n 記 錄 應 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔 任 付 款 職 務建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度n 發(fā) 票 價 格、運 輸 費、稅 款 等 必 須 與 合 同 復 核 無 誤，憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結 算。支 付 貨 款。n 貨 款 結 算 方 式n 購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 錯 成 本 的 各 種 費 用、損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。n 應 付 帳 款 明 細 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的

30、 經(jīng) 常 核 對。固定資產(chǎn)循環(huán):固定資產(chǎn)循環(huán)中的內部控制n 對 固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務 實 行 職 務 分 離 控 制n 資 本 支 出 預 算 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 取 得 的 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 入 帳 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度n 折 舊 的 控 制n 定 期 盤 點 控 制固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務 實 行 職 務 分 離 控 制n 資 產(chǎn) 的 需 要 應 由 使 用 部 門 提 出n 資 產(chǎn) 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離n 資 本 預 算 的 復 核 審 批 人 應 獨 立 于 資 本 預

31、 算 的 編 制 人n 固 定 資 產(chǎn) 的 驗 收 人 應 同 采 購 或 承 建 人、款 項 支 付 人 在 職 務 上 分 離n 資 產(chǎn) 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時 擔 任 資 產(chǎn) 的 記 帳 工 作n 資 產(chǎn) 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負 責 記 帳 的 職 員 來 進 行，應 有 獨 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加n 資 產(chǎn) 報 廢 的 審 批 人 不 能 同 時 是 資 產(chǎn) 報 廢 通 知 單 的 編 制 人員 工激勵n 把 握 普 通 員 工 的 真 實 需 要n 激 勵 普 通 員 工 的 基

32、本 原 則 激 勵 要 漸 增 情 景 要 適 當 激 勵 要 公 平n 對 普 通 員 工 的 激 勵 方 式 金錢 認可和贊賞 帶薪休假 員工持股 提供個人發(fā)展和晉升機會管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比 需 要 的 內 容 管 理 者 認 為 工 人 認 為 高 薪15 工 作 穩(wěn) 定 性24 升 遷 及企 業(yè) 的 成 長37 好 的 工 作 環(huán) 境49 有 趣 的 工 作56 管 理 當 局 對 工 作 的 關 心68 技 巧 的 訓 練710 工 作 所 受 的 贊 賞81 對 個 人 問 題 的 同 情 與 了 解93 對 事 情 的 投 入 感1

33、023企業(yè)集團內部控制n3.1企業(yè)集團的特征及類型n3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同n3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調n3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調模式3.1企業(yè)集團的特征及類型nA從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征。nB企業(yè)集團的具體特征nC企業(yè)集團的類型nD與企業(yè)集團相關的其他中間組織A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征n利用純市場方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊n利用純組織方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊n企業(yè)與市場的相互參透-企業(yè)集團n利用純市場方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊利:分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 利用外部獨立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力 保留

34、市場固有的靈活性和高強度激勵弊:交易費用n利用純組織方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊n利:節(jié)約市場的交易費用,實現(xiàn)快速協(xié)調 將企業(yè)的外部性內部化n弊:喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性n今井賢一：n1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定；n2代表關系準則，既參與交易的方式和相互之間的關系。市場與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市場有組織準則參與的市場-M1+O1有組織準則參與的市場中間組織有市場準則參與的市場O1-有市場準則參與的市場純組織制度安排形式市場中間組織組織配置資源的方式價格機制 價格機制和科層組織混合調節(jié)科層組織調節(jié) 調節(jié)參考點價格契約和隱含契約權威調

35、節(jié)力量來源供求談判、博弈計劃組要的相對成本交易成本 交易成本和組織成本內部組織成本交易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩(wěn)定性比較小較強強業(yè)務關聯(lián)性無較強強合作性差較強強競爭性強較強弱B企業(yè)集團的具體特征：n多法人n多種聯(lián)系紐帶n多層次組織n多樣化經(jīng)營n多功能n多國化C企業(yè)集團的類型：n財團型企業(yè)集團n母子公司型企業(yè)集團 母公司子公司工廠 集團本部事業(yè)部工廠采用“母公司子公司工廠”方式的集團公司組織體制采用“集團本部事業(yè)部工廠”方式的集團公司組織體D與企業(yè)集團相關的其他中間組織n漸變一體化n戰(zhàn)略聯(lián)盟n機會性聯(lián)盟n分包網(wǎng)絡n隱含契約的伙伴關系n企業(yè)集群3。2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同

36、n同:企業(yè)集團內部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.n異:在股權結構,股東大會,董事會和監(jiān)事會的構成,經(jīng)營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用.3。4集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調nA股權控制nB人事控制nC財務控制(財務部長下管一級,財務總監(jiān)制度,成立集團財務公司)nD審計控制n財務總監(jiān)的主要職責:n審核企業(yè)重要財務報表和報告,并和經(jīng)理共同確認其準確性后上報董事會.n經(jīng)董事會授權,在董事

37、會規(guī)定的額度范圍內與經(jīng)理聯(lián)簽批準資金的支出事項.n參與擬定企業(yè)的年度財務預算方案,決算方案.n參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補虧損方案n參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案n審核企業(yè)投資項目的財務可行性企業(yè)集團財務公司n財務公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點：封閉經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營服務與效益相結合，服務優(yōu)先中石化財務公司結算中心模式及運行機制n中國石化集團在其財務公司建立結算中心有5年多的歷史，通過開展結算中心業(yè)務，企業(yè)的應收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內部結算天數(shù)縮短為412天，較以往通過銀行結算快10天左右；2000年

38、全年結算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內部結算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內部結算模式，為集團重組上市后深化結算工作、加強資金集中控制打下了基礎。n 限定結算范圍及對象 1）結算范圍：內部結算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結算業(yè)務。2）確定結算品種：內部結算的結算品種主要限于集團公司內部的主營產(chǎn)品和業(yè)務，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關聯(lián)交易等等。n 資金結算和集中控制體現(xiàn)

39、為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務控制 1）四個統(tǒng)一：該模式達到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。(1)統(tǒng)一結算軟件。(2)統(tǒng)一憑證格式。(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。(4)統(tǒng)一結算報表。n 2）三項協(xié)議：該模式使各參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。(1)轉賬結算協(xié)議。(2)周轉貸款協(xié)議書。(3)票貼現(xiàn)、轉貼現(xiàn)協(xié)議書。n3）二級財務控制 n第一層，將整個集團財務公司劃分為七塊，即中國石化財務有限責任公司和六個財務分支機構(業(yè)務點或辦事處)，每個辦事處由財務總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責

40、。各分支機構負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內各分子公司的資金轉賬結算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。n 第二層，作為石化財務有限責任總公司又是整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構資金統(tǒng)一調配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以

41、控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務分支機構與財務公司總部之間進行。財務公司總部辦公室經(jīng)營管理處信貸處財務會計處結算處資金營運處稽核處財務總部管轄的地區(qū)廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任綜合部信貸部財會部n在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務分支機構來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運用的最終決策和控制權。財務總部對各分支機構的監(jiān)督

42、與控制，一方面使財務的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風險防范和對出資者利益的保護D審計控制n歐洲大陸審計控制模式n日本審計控制模式n英美審計控制模式歐洲大陸審計控制模式日本審計控制模式英美審計控制模式3。4母公司對子公司的控制和協(xié)調模式A企業(yè)集團的資本控制型模式n模式描述:母,子公司均為獨立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權,具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會,董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財務狀況及經(jīng)營活動等進行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團.如賽格集團n優(yōu)點:母公

43、司對子公司經(jīng)營風險只承擔以出資額為限的有限責任.有利于減少集團的管理成本n缺點:對子公司控制的及時性和力度相對較弱.母公司與子公司信息不對稱子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權B企業(yè)集團的行政控制型模式n模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權,從而實現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構,但實際上子公司沒有獨立的決策權.母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務,投資及經(jīng)營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團.如日本豐田汽車公司.n優(yōu)點

44、:母公司對子公司控制力度大信息對稱便于母公司集中調配集團內各種資源n缺點:母公司的資產(chǎn)風險大子公司經(jīng)理層積極性難以調動縱向指令線路多,橫向協(xié)調工作量大.C企業(yè)集團的參與控制型模式n模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關系既不是任命關系也不是純粹意義上的委托代理關系,子公司的董事會十分關鍵,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.n優(yōu)點:對子公司經(jīng)理層 的激勵作用大母公司的風險較小子公司管理層關注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Νh(huán)境變化的適應性較強n缺點:容易

45、造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.D企業(yè)集團平臺控制型模式n模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產(chǎn)品的地區(qū)設立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務,市場策劃等經(jīng)營活動,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團如北大方正.n優(yōu)點:集團生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產(chǎn)品的反饋信息管理層級少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運作缺點:子公司的營銷能動性不足母公司承擔的風險大子公司與

46、母公司的利益目標容易產(chǎn)生沖突.4企業(yè)內部控制與財務風險預企業(yè)內部控制與財務風險預警警n主要內容：主要內容：n1預警，預警系統(tǒng)與預警管理n2企業(yè)財務風險預警的意義n3企業(yè)財務風險預警 的涵義及特征n4財務預警系統(tǒng)的構建n教學目標、重點：教學目標、重點：n財務預警對風險管理的作用及系統(tǒng)構建4.1預警，預警系統(tǒng)與預警管理n預警是指根據(jù)系統(tǒng)外部環(huán)境及內部條件的變化，對系統(tǒng)未來的不利事件或風險進行預測和報警。n預警系統(tǒng)是實現(xiàn)預警功能即預測和報警兩種功能的一種系統(tǒng)。n預警管理是利用預警系統(tǒng)進行風險管理，并進行風險防范的一種活動。4.2企業(yè)財務風險預警的意義n企業(yè)產(chǎn)生危機的原因是多方面的，既可能是企業(yè)經(jīng)營者

47、決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環(huán)境惡化等，但產(chǎn)生危機的結果都是一致的財務上陷入困境直至宣告破產(chǎn)。而對于企業(yè)風險的控制機制設計，主要依靠針對企業(yè)現(xiàn)有的財務系統(tǒng)的正常運作，對企業(yè)的財務運營過程進行跟蹤、監(jiān)控，及早地發(fā)現(xiàn)財務危機信號，從而預測企業(yè)的財務失敗。一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就應著手應變，以避免或減弱企業(yè)的破壞程度。因此，我們從財務的角度出發(fā)，試圖通過介紹多種定性和定量的分析方法來構建企業(yè)的風險控制機制，也就是企業(yè)的財務預警系統(tǒng)。4.3企業(yè)財務風險預警 的含義及特征n含義 所謂企業(yè)財務預警系統(tǒng)就是能利用及時的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內、外部經(jīng)營情況等各種資料，以財務指標數(shù)據(jù)的形式

48、將企業(yè)面臨的潛在風險預先告知經(jīng)營者，同時通過尋找財務危機發(fā)生的原因和企業(yè)財務管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。n職能 n一個有效的財務預警系統(tǒng)應具有以下職能：預知被投資企業(yè)財務危機的征兆。預防財務危機發(fā)生或控制其進一步擴大。避免類似的財務危機再次發(fā)生。4.4企業(yè)財務預警系統(tǒng)n總體財務預警系統(tǒng)n部門財務預警系統(tǒng)4.4.1總體財務預警系統(tǒng)nA預警組織機構nB預警操作工具nC預警實施過程nD預警防范措施B預警操作工具nB1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）nB2定性分析B1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法

49、等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）單變模型：一元線性函數(shù)模型n一元線性函數(shù)模型是指運用單一變數(shù)，用個別財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。n可選擇的財務指標如下：債務保障率=現(xiàn)金流量/債務總額資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額資產(chǎn)安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負債率（其中：資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面金額）公司名稱財務指標四川長虹邯鄲鋼鐵內蒙華電南京中達S T 紅光ST深寶安現(xiàn)金流量/資產(chǎn)總額27.76%4.25%15.25%-5.29%-0.31%-4.02%凈收益/資產(chǎn)總額14.87%10.96%14.43%5.29%-21.47%-10.0

50、2%債務總額/資產(chǎn)總額41.77%40.37%18.47%55.49%81.88%73.37%應收帳/總資產(chǎn)6.39%5.90%25.52%16.83%5.23%18.50%存貨/總資產(chǎn)40.87%11.31%0.79%5.75%14.00%0.527%單變模型：企業(yè)股市跟蹤法多變模型：多元線性函數(shù)模型n多元線性函數(shù)模型是指運用多個變數(shù)，用多種財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。n美國的Altman的Z模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5其中：Z值是判斷值X1=期末營運資金/期末資產(chǎn)總額 X2=期末留存收益/期末資產(chǎn)總額 X3=息稅前

51、利潤/期末資產(chǎn)總額 X4=期末股東權益的市場價值/期末債務總額X5=本期銷售收入/資產(chǎn)總額 Z分值模型具體判斷標準Z3.0財務失敗的可能性很小財務不失敗組2.8z2.9有財務失敗可能1.81z2.7財務失敗可能性很大Z1.8財務失敗可能性非常大財務失敗組 公司名稱財務指標四川長虹邯 鄲 鋼鐵內 蒙 華電南 京 中達S T 紅光ST深寶安營運資金/資產(chǎn)總額41.11%15.10%17.80%9.61%-23.40%3.34%留存收益/資產(chǎn)總額34.14%1.09%17.68%5.71%-30.06%-0.94%息稅前利潤/資產(chǎn)總額12.47%13.19%16.97%6.15%-14.55%-2.

52、29%權益總價/債務總額帳面價值4.3673.38228.943.62%1.16%1.24銷售額/資產(chǎn)總額61.54%70.98%28.51%33.67%10.22%11.65%nZ分值:四川長虹 4.61839邯鄲鋼鐵 3.38207內蒙華電 18.6699南京中達 2.90891ST紅光 -0.38359ST深寶安 0.81185多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)）nF分數(shù)模型：F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5其中：Z值是判斷值X1=期末營運資金/期末資產(chǎn)總額 X2=期末留存收益/期末資產(chǎn)總額 X3=(稅后純收益+折舊

53、)/期末平均總負債 X4=期末股東權益的市場價值/期末債務總額X5=(稅后純收益+利息+折舊)/期末平均總資產(chǎn)F分數(shù)的臨界點為0.0274F分數(shù)模式檢驗結果現(xiàn)實結果檢驗結果破產(chǎn)公司22家（100）破產(chǎn)公司15家（68.18）非 破 產(chǎn) 公 司 7 家（31.82）非破產(chǎn)公司4138家（100）破產(chǎn)公司1056家（25.52）非破產(chǎn)公司3082家（74.48）合計4160家1071家3089家多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)2）n日本開發(fā)銀行的多變模型為：Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6其中X1表示銷售增長率；X2表示總資產(chǎn)利潤率；X3表示他人資本分配率；X4表

54、示資產(chǎn)負債率；X5表示流動比率；X6表示粗附加值生產(chǎn)率（折舊費、人工成本、利息和利稅之和與銷售額之比）Z值越大企業(yè)越優(yōu)秀，相反，則是不良的象征，Z值為0-10的數(shù)值范圍為可疑地帶，即灰色區(qū)域。n我國臺灣學者陳肇榮的多元模型為：Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5X1=速動資產(chǎn)/流動負債；X2=營運資金/資產(chǎn)總額；X3=固定資產(chǎn)/資本凈額；X4=應收帳款/銷貨凈額；X5=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量。按照這一模型，當Y值低于11.5時，企業(yè)很有可能在未來一年之內發(fā)生財務危機。多變模型：企業(yè)安全率n計算經(jīng)營安全率n計算資金安全率n企業(yè)安全率圖象分析與對策擬定 經(jīng)營安全

55、率(安全邊際率)n經(jīng)營安全率=安全邊際額/現(xiàn)有或預計銷售額=(現(xiàn)有或預計銷售額-保本銷售額)/現(xiàn)有或預計銷售額安全邊際率越高，企業(yè)經(jīng)營安全程度愈高。單獨利用安全邊際率來進行企業(yè)安全判斷的一般標準如下表所示。安全邊際率指標值10以下10-2020-4030-4040以上企業(yè)安全狀態(tài)危險關注尚可安全很安全資金安全率n資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負債率n資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面價值n資產(chǎn)負債率=負債額/資產(chǎn)帳面價值n資金安全率=(資產(chǎn)變現(xiàn)值-負債額)/資產(chǎn)帳面價值B2定性分析n標準化調查法n“四階段癥狀”分析法n“三個月資金周轉表”分析法n管理評分法表3-3項目調查內容備注業(yè)績1.現(xiàn)狀：好

56、、一般、不好2.前景：增長、下降、穩(wěn)定、不明3.交易對象、行業(yè)前景：增長、下降、穩(wěn)定、不明4.對外資信：高、一般、低、不明 同行業(yè)比1.規(guī)模、地位：大、中、小、獨立2.同行業(yè)間的競爭：激烈、一般、無3.銷售實力的基礎：銷路、主顧、商標、商品組織、廣告、特殊銷售法4.生產(chǎn)實力的基礎：特殊技術、特殊設備、特殊材料、特殊產(chǎn)品、特殊生產(chǎn)組織 財務經(jīng)營上的問題與原因1.問題：銷售不振、收益率差、成本高、生產(chǎn)率低、人力不足2.銷售不振的原因：不景氣、競爭激烈、行業(yè)衰退、銷售力弱、產(chǎn)品開發(fā)慢、生產(chǎn)率低3.收益率低的原因：價格低、成本高、高利率4.生產(chǎn)率低的原因：效率低、人力不足、管理不善、現(xiàn)代化程度低、多品

57、種少量化5.成本高的原因：材料費高、開工不足、工資等費用高 前景1.方針：擴大、維持現(xiàn)狀、轉換、不明確2.擴大方向：整體規(guī)模、新增范圍、人員3.具體方法：多樣化、新產(chǎn)品、新銷路、專業(yè)化4.重點基礎：產(chǎn)品開發(fā)、設計、設備、技術、增強銷售力、勞務人事、成本、質量 n“三個月資金周轉表”分析法的判斷標準：A如果制定不出三個月的資金周轉表，這本身就已經(jīng)是個問題了。B倘若已經(jīng)制好了表，就要查明轉入下一個月的結轉額是否占總收入的20以上，付款票據(jù)的支付額是否在銷售額的60以下（批發(fā)商）或40以下（制造業(yè)）。4.2部門財務預警系統(tǒng)n部門財務預警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經(jīng)營活動部門分別設立的子系統(tǒng)，旨在輔助企業(yè)總體

58、財務預警系統(tǒng)深入尋求財務問題產(chǎn)生的根源，同時還可以協(xié)助解決跨部門之間的問題n方式一：由一個部門負責，對各個部門分別設立不同的預警線，在期末對各個部門的情況進行綜合檢查，統(tǒng)一評價，檢討企業(yè)財務運營失衡的地方，并進行必要的改進。部門財務預警系統(tǒng)（續(xù)1）部門檢查要點評比狀況改進對策及最后期限改進負責人警戒值實際值市場營銷1.產(chǎn)品利潤2.銷售額3.應收賬款回收率4.推銷費用控制5.產(chǎn)成品存貨周轉率 生產(chǎn)1.質量成本控制2.產(chǎn)銷配合程度3.材料及在產(chǎn)品存貨周轉率4.成本控制 財務1.資金規(guī)劃及運行2.利息費用支出3.內部資金增長4.財務杠桿運用 研究發(fā)展1.開發(fā)進度控制2.開發(fā)費用支出控制 行政1.行政

59、費用支出控制2.行政費用支出改進的可能性 部門財務預警系統(tǒng)（續(xù)2）n方式二：以各個部門為獨立單位，以部門為獨立單位，以個部門的可控因素為關鍵點，分別設置有針對性的部門預警系統(tǒng)。n財務部門。財務部門可以從資產(chǎn)管理、資本及負債管理、現(xiàn)金流量管理、利潤分配管理四個方面來考慮預警系統(tǒng)的設置。n銷售部門。銷售部門表面上沒有直接管理企業(yè)的資金流動，但作為企業(yè)的主營業(yè)務部門，銷售效率的好壞直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，關系到企業(yè)的短期償債能力與長期發(fā)展。所以，銷售部門的預警系統(tǒng)以銷售效率的變化為核心，構建主要預警指標。n毛利率=營業(yè)利潤/凈銷售收入n銷貨折讓比率=銷貨折讓金額/銷售收入n壞賬攤銷比率=壞賬攤銷額/

60、凈銷售收入n營業(yè)費用比率=一般銷售部門的管理費和銷售費/凈銷售收入n廣告費比率=廣告宣傳費/凈銷售收入n 生產(chǎn)部門。生產(chǎn)的管理混亂很容易引發(fā)企業(yè)的危機，我們也是以生產(chǎn)效率為基點，從材料管理、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品管理、成本管理四個方面對生產(chǎn)部門主設置預警線，一旦指標發(fā)生異常變動，就應積極采取措施，將危害減至最低。如圖3-4所示。n供應部門。供應部門的關鍵控制點在于經(jīng)濟訂貨批量的決策、采購費用的變動、是否存在缺貨成本與損壞成本等。這里我們設置幾個關鍵指標：預定的經(jīng)濟采購量與實際采購量的對比，其差額比率是多少，并分析原因。預定的最低標準庫存量和實際庫存量的對比，其差額比率是多少，并解釋原因。采購費用比率（采購費用/購貨金額），與上期相比，如果上漲，要提高警惕。過度和不足率、損耗率、損壞率要定期考核并與上期比較，對于異常情形，要查找原因并采取措施。