《管理學(xué)第十五章 沖突與談判(《組織行為學(xué)》羅賓斯,中文版)課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《管理學(xué)第十五章 沖突與談判(《組織行為學(xué)》羅賓斯,中文版)課件（35頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突與談判第15章 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突 沖突的定義沖突的定義 一種過(guò)程，當(dāng)一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)，這種過(guò)程就開(kāi)始了。描述了從相互作用變成相互沖突時(shí)所進(jìn)行的各種活動(dòng)。包括了在組織中人們經(jīng)歷的各種各樣的沖突 目標(biāo)不一致 對(duì)事實(shí)的解釋存在分歧 對(duì)行為預(yù)期的不一致 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突觀念的變遷原因：溝通不良 人們之間缺乏坦誠(chéng)和信任

2、管理者對(duì)員工的需要 和抱負(fù)缺乏敏感性傳統(tǒng)觀點(diǎn)沖突是有害的，是應(yīng)該避免的。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突觀念的變遷人際關(guān)系觀點(diǎn)對(duì)于所有群體和組織來(lái)說(shuō)，沖突都是與生俱來(lái)的。相互作用觀點(diǎn)融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對(duì)變革與革新的反應(yīng)遲鈍。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.功能正常的與功能失調(diào)的沖突功能正常的沖突有利于群體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、提高群體績(jī)效的沖突。功能失調(diào)的沖突阻礙群體的工作績(jī)效的沖突。(消極的)(積極的)2007 Prentice Hall Inc.All righ

3、ts reserved.沖突的類(lèi)型任務(wù)沖突 與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)。關(guān)系沖突著重于人際間的關(guān)系。過(guò)程沖突 指向工作如何完成。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突的過(guò)程E X H I B I T 151 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段1：潛在的對(duì)立或失調(diào) 溝通溝通 語(yǔ)義理解上的困難，誤解，以及溝通通道中的“噪音”。結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 群體規(guī)模、群體成員分配的任務(wù)的具體化程度 管轄范圍的清晰度 員工與目標(biāo)之間的匹配性 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 群體間相互依賴(lài)的程度 個(gè)人個(gè)人 價(jià)值系統(tǒng)的差異 人格類(lèi)型

4、2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段2：認(rèn)知和人格化知覺(jué)沖突一方或多方意識(shí)到產(chǎn)生沖突的條件存在。情感沖突沖突中卷入了情緒，造成焦慮、緊張、挫折或敵對(duì)感。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段3：行為意向合作性：一方愿意滿(mǎn)足另一方愿望的程度自我肯定性:一方愿意滿(mǎn)足自己愿望的程度行為意向以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突處理的行為意向的維度E X H I B I T 15-2Source:K.Thomas,“

5、Conflict and Negotiation Processes in Organizations,”in M.D.Dunnette and L.M.Hough(eds.),Handbook of Industrial and Organizational Psychology,2nd ed.,vol.3(Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press,1992),p.668.With permission.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段3：行為意向競(jìng)爭(zhēng)尋求自我利益的滿(mǎn)足，而不考慮沖突對(duì)另一

6、方的影響。協(xié)作沖突雙方均希望滿(mǎn)足各方利益。回避逃避或抑制 沖突。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段3：行為意向 遷就一方為了安撫對(duì)方，愿意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上。折衷沖突各方都尋求放棄某些東西，從而共同分享 利益。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段4：行為沖突管理運(yùn)用解決方法和激勵(lì)技術(shù)使沖突達(dá)到理想水平。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突強(qiáng)度的連續(xù)體E X H I B I T 153Source:Based on S.P

7、.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.9397;and F.Glasi,“The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,”in G.B.J.Bomers and R.Peterson(eds.),Conflict Management and Industrial Relations(Boston:Kluwer-Nijhof

8、f,1982),pp.11940.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突管理技術(shù)解決沖突的技術(shù) 問(wèn)題解決 提出一個(gè)更高目標(biāo) 資源拓寬 回避 緩和 折衷 權(quán)威命令 改變個(gè)人因素改變結(jié)構(gòu)因素E X H I B I T 154Source:Based on S.P.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.5989 2007 Prentice Hall Inc.All

9、rights reserved.沖突管理技術(shù)解決沖突的技術(shù) 運(yùn)用溝通 引進(jìn)外人 重新建構(gòu)組織 任命一名吹毛求疵者E X H I B I T 154(contd)Source:Based on S.P.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.5989 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段5：結(jié)果 功能正常的結(jié)果功能正常的結(jié)果 提高群體工作績(jī)效 提高決策質(zhì)量 激發(fā)

10、革新與創(chuàng)造 調(diào)動(dòng)群體成員的興趣與愛(ài)好 提供一種渠道使問(wèn)題公開(kāi)化、消除緊張 鼓勵(lì)自我評(píng)估和變革的環(huán)境 創(chuàng)造功能正常的沖突創(chuàng)造功能正常的沖突 獎(jiǎng)勵(lì)異議與懲罰沖突回避 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.階段5：結(jié)果 功能失調(diào)的結(jié)果功能失調(diào)的結(jié)果 帶來(lái)了不滿(mǎn) 群體績(jī)效下降 溝通遲滯 群體凝聚力降低 群體成員之間明爭(zhēng)暗斗 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.談判談判雙方或多方互相交換產(chǎn)品或服務(wù)，并試圖對(duì)他們之間的交換比率達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。BATNA談判理論達(dá)成談判協(xié)議的最佳選擇方案；某人為通過(guò)達(dá)成談判協(xié)議

11、可接受的最低值或結(jié)果。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.談判策略綜合談判尋求一種能得到雙贏結(jié)果的處理辦法。分配談判對(duì)于一份固定大小的利益誰(shuí)應(yīng)分得多少進(jìn)行協(xié)商，在零和條件下操作。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.分配談判與綜合談判E XHIBIT 15-5Bargaining Distributive IntegrativeCharacteristic Bargaining Bargaining Goal Get as much of pie Expand the pie as possibl

12、eMotivationWin-LoseWin-WinFocusPositionsInterests InformationLowHighSharing Duration of Short term Long termrelationships Source:Based on R.J.Lewicki and J.A.Litterer,Negotiation(Homewood,IL:Irwin,1985),p.280.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.談判區(qū)的標(biāo)示E X H I B I T 156 2007 Prentice Hall Inc.A

13、ll rights reserved.談判過(guò)程E X H I B I T 157BATNA談判理論達(dá)成談判協(xié)議的最佳選擇方案；某人為通過(guò)達(dá)成談判協(xié)議可接受的最低值或結(jié)果。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.談判中的一些問(wèn)題 心境和人格特質(zhì)在談判中的作用心境和人格特質(zhì)在談判中的作用 積極心境的談判者比那些心境一般的談判者能獲得更好的談判結(jié)果 人格特質(zhì)對(duì)談判過(guò)程與談判結(jié)果都沒(méi)有明顯的直接影響 談判中的性別差異談判中的性別差異 雖然男性進(jìn)行談判時(shí)結(jié)果更好，但是男性與女性在談判時(shí)沒(méi)有差異 當(dāng)女性與男性在權(quán)力基礎(chǔ)上相似時(shí)，他們的談判風(fēng)格 并沒(méi)有明顯的差異

14、 女性對(duì)于談判的態(tài)度以及自己作為談判者的態(tài)度與男性有著明顯差異 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.在跨文化談判中，美國(guó)管理者可能面對(duì)的困境意大利人、德國(guó)人、法國(guó)人在提出批評(píng)意見(jiàn)前，并不先以贊美來(lái)意大利人、德國(guó)人、法國(guó)人在提出批評(píng)意見(jiàn)前，并不先以贊美來(lái)安撫管理者，但美國(guó)人會(huì)這樣做，因此很多歐洲人覺(jué)得這樣做好安撫管理者，但美國(guó)人會(huì)這樣做，因此很多歐洲人覺(jué)得這樣做好像是虛情假意。以色列習(xí)慣于快節(jié)奏的會(huì)議，對(duì)于美國(guó)人的聊天像是虛情假意。以色列習(xí)慣于快節(jié)奏的會(huì)議，對(duì)于美國(guó)人的聊天缺乏耐心。缺乏耐心。英國(guó)管理者常常抱怨他們的美國(guó)對(duì)手閑聊太多印度管理者習(xí)慣

15、于英國(guó)管理者常常抱怨他們的美國(guó)對(duì)手閑聊太多印度管理者習(xí)慣于打斷對(duì)方。當(dāng)美國(guó)人在傾聽(tīng)時(shí)并不要求對(duì)方澄清內(nèi)容或提出問(wèn)題打斷對(duì)方。當(dāng)美國(guó)人在傾聽(tīng)時(shí)并不要求對(duì)方澄清內(nèi)容或提出問(wèn)題 時(shí)，印度人會(huì)覺(jué)得美國(guó)人沒(méi)有認(rèn)真在聽(tīng)。時(shí)，印度人會(huì)覺(jué)得美國(guó)人沒(méi)有認(rèn)真在聽(tīng)。美國(guó)人常常把他們的生意和個(gè)人生活混在一起。例如問(wèn)一個(gè)同事美國(guó)人常常把他們的生意和個(gè)人生活混在一起。例如問(wèn)一個(gè)同事這樣的問(wèn)題這樣的問(wèn)題:“這個(gè)這個(gè) 周末過(guò)得怎么樣周末過(guò)得怎么樣?”美國(guó)人會(huì)覺(jué)得沒(méi)什么，美國(guó)人會(huì)覺(jué)得沒(méi)什么，但在很多文化中，這種問(wèn)題被視為冒犯了他人，因?yàn)檎勆夂蛡€(gè)但在很多文化中，這種問(wèn)題被視為冒犯了他人，因?yàn)檎勆夂蛡€(gè)人生活是完全不相干的兩回事

16、。人生活是完全不相干的兩回事。E X H I B I T 158Source:Adapted from L.Khosla,“You Say Tomato,”Forbes,May 21,2001,p.36.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.第三方談判調(diào)停人 中立的第三方，他使用勸說(shuō)、講道理、建議其他解決方案等方法來(lái)促成談判協(xié)議。仲裁人運(yùn)用權(quán)威來(lái)達(dá)成協(xié)議的第三方。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.第三方談判顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)純熟且公正無(wú)偏的第三方，他試圖通過(guò)溝通與分析，并借助自己在沖突管理方面的知識(shí)來(lái)

17、敦促問(wèn)題得以解決。和解人 是受到談判雙方信任的第三方，他在談判雙方之間提供非正式的溝通渠道。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.沖突與組織單元的績(jī)效E X H I B I T 159 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng) 當(dāng)采取迅速果斷的活動(dòng)極其重要時(shí)（在緊急情況下）當(dāng)采取迅速果斷的活動(dòng)極其重要時(shí)（在緊急情況下）當(dāng)需要當(dāng)需要 實(shí)施一項(xiàng)不受人歡迎的重大措施時(shí)（縮減開(kāi)支，實(shí)施一項(xiàng)不受人歡迎的重大措施時(shí)（縮減開(kāi)支，推行一項(xiàng)不受人歡迎的規(guī)章制度，懲罰）推行一項(xiàng)不受人歡迎的規(guī)章制度，懲罰）當(dāng)該問(wèn)題

18、對(duì)組織的前景極為重要，而你又知道自己是當(dāng)該問(wèn)題對(duì)組織的前景極為重要，而你又知道自己是正確的時(shí)正確的時(shí) 當(dāng)你知道自己是正確的時(shí)當(dāng)你知道自己是正確的時(shí) 當(dāng)為了對(duì)付那些從非競(jìng)爭(zhēng)性行為中受益的人時(shí)當(dāng)為了對(duì)付那些從非競(jìng)爭(zhēng)性行為中受益的人時(shí) 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.運(yùn)用協(xié)作 當(dāng)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都十分重要并且不能進(jìn)行妥協(xié)或折衷當(dāng)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都十分重要并且不能進(jìn)行妥協(xié)或折衷時(shí)時(shí) 當(dāng)你的目的是為了學(xué)習(xí)時(shí)當(dāng)你的目的是為了學(xué)習(xí)時(shí) 當(dāng)你需要融合不同人的不同觀點(diǎn)時(shí)當(dāng)你需要融合不同人的不同觀點(diǎn)時(shí) 當(dāng)你需要把各方意見(jiàn)合并到一起從而獲得承諾時(shí)當(dāng)你需要把各方意見(jiàn)合并到一

19、起從而獲得承諾時(shí) 當(dāng)你需要調(diào)整情感，防止其影響組織關(guān)系時(shí)當(dāng)你需要調(diào)整情感，防止其影響組織關(guān)系時(shí) 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.運(yùn)用回避 當(dāng)問(wèn)題微不足道，或還有更緊迫、更重要的問(wèn)題需要當(dāng)問(wèn)題微不足道，或還有更緊迫、更重要的問(wèn)題需要解決時(shí)解決時(shí) 當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿(mǎn)足你的要求和關(guān)心時(shí)當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿(mǎn)足你的要求和關(guān)心時(shí) 當(dāng)問(wèn)題解決后帶來(lái)的潛在破壞性將當(dāng)問(wèn)題解決后帶來(lái)的潛在破壞性將 超過(guò)它能獲得的利超過(guò)它能獲得的利益時(shí)益時(shí) 當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí) 當(dāng)其他人能更有效地解決沖突時(shí)當(dāng)其他人能更有效地解決沖突時(shí) 當(dāng)這一問(wèn)

20、題與其他問(wèn)題無(wú)關(guān)或是其他問(wèn)題的導(dǎo)火索時(shí)當(dāng)這一問(wèn)題與其他問(wèn)題無(wú)關(guān)或是其他問(wèn)題的導(dǎo)火索時(shí) 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.運(yùn)用遷就 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)的，希望傾聽(tīng)、學(xué)習(xí)一個(gè)更好的觀當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)的，希望傾聽(tīng)、學(xué)習(xí)一個(gè)更好的觀點(diǎn)，并能表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理時(shí)點(diǎn)，并能表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理時(shí) 當(dāng)該問(wèn)題對(duì)別人比對(duì)你更重要，并可以滿(mǎn)足別人和維當(dāng)該問(wèn)題對(duì)別人比對(duì)你更重要，并可以滿(mǎn)足別人和維持企業(yè)時(shí)持企業(yè)時(shí) 當(dāng)你為了對(duì)以后的事情建立社會(huì)信任時(shí)當(dāng)你為了對(duì)以后的事情建立社會(huì)信任時(shí) 當(dāng)別人勝過(guò)你，造成的損失會(huì)最小時(shí)當(dāng)別人勝過(guò)你，造成的損失會(huì)最小時(shí) 當(dāng)融洽與穩(wěn)定至關(guān)重

21、要時(shí)當(dāng)融洽與穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí) 當(dāng)你允許下屬?gòu)腻e(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)從而發(fā)展時(shí)當(dāng)你允許下屬?gòu)腻e(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)從而發(fā)展時(shí) 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.運(yùn)用折衷 當(dāng)目標(biāo)十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法當(dāng)目標(biāo)十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法造成潛在的破壞性時(shí)造成潛在的破壞性時(shí) 當(dāng)對(duì)手擁有同等的權(quán)力能為共同的目標(biāo)作出承諾時(shí)；當(dāng)對(duì)手擁有同等的權(quán)力能為共同的目標(biāo)作出承諾時(shí)；當(dāng)一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題可以達(dá)成暫時(shí)的和解時(shí)當(dāng)一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題可以達(dá)成暫時(shí)的和解時(shí) 當(dāng)時(shí)間十分緊迫需要采取一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)當(dāng)時(shí)間十分緊迫需要采取一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí) 當(dāng)合作或競(jìng)爭(zhēng)辦法都不成功時(shí)，它可以作為一項(xiàng)備用當(dāng)合作或競(jìng)爭(zhēng)辦法都不成功時(shí)，它可以作為一項(xiàng)備用方案方案 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.通過(guò)站在打印機(jī)上，通過(guò)站在打印機(jī)上，Tom Alexander 可可能正在使用哪一種解決沖突技術(shù)能正在使用哪一種解決沖突技術(shù)?權(quán)威命令提出一個(gè)更高目標(biāo)資源拓寬折衷本章小測(cè)：沖突由于打印機(jī)內(nèi)置強(qiáng)度超額使得組織競(jìng)爭(zhēng)力受到威脅，Tom Alexander通過(guò)將會(huì)議的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力上，指示與會(huì)者把方向?qū)?zhǔn)保持組織競(jìng)爭(zhēng)力這一最高目標(biāo)上。