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1、1,項目化的經(jīng)營管理之道,于 洪 波 01067695315,2, 項目管理是一門來自西方的、專門研究獨特（或突發(fā)）事務(wù)運作的課程體系?！笆聞?wù)”可大可小。 大可以大到國家級大項目，比如：“神十”升空、“嫦娥”奔月、“十三五規(guī)劃”制定、 “十八屆四中全會”召開、北京承辦奧運會、汶川抗震救災(zāi)等； 企業(yè)大部分事務(wù)都是項目運作。如：上市、融資、招投標、新產(chǎn)品研發(fā)、市場調(diào)研、培訓(xùn)等。 小可以小到生活中的點點滴滴，比如：舉辦一場婚禮、組織一次家庭旅游、召集一次同學(xué)聚會、為父母過七十大壽、生個孩子等,都是項目。,3,第1章 打開 3個,1.項目管理 是怎樣一門課程? 2.為什么有人會錯誤的認為項目管理 就是

2、 工程 或 建筑 管理? 3.項目管理體系包括 哪些內(nèi)容？,?,4,1.1 項目管理 是怎樣一門課程？, 探討：如何在期望的 時間 內(nèi)、在既定的 資源 約束下，把一件 獨特（或突發(fā)）的事務(wù)， 一次搞定 的學(xué)問。 項目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認； 事中執(zhí)行與監(jiān)控； 事后驗證與評價。,5,卡爾蠢舉,6,7,中,8,9,80 / 20 法則,大部分問題,較少因素（關(guān)鍵少數(shù)）,10,11,項目管理的發(fā)展歷程,12,故事：一渠三得 宋真宗 丁渭 三個問題： - 取土？ - 運輸？ - 垃圾？,13,1.3 項目管理體系包括哪些內(nèi)容？,47（過程）-5（過程組）-10（知識領(lǐng)域）,14,15,16,第2章

3、重要理念, 2.1 什么是項目？ 2.2 什么是項目管理？ 2.3 什么是項目化的經(jīng)營管理之道？,17,工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜，大致可以分成兩類： 一類是天天如此，不斷地重復(fù)，看不到結(jié)束的日 子。如 公交司機開車。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)。 而另一類，每次做的事務(wù)都有獨特性，且持續(xù)時 間有限，達到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。 比如：新產(chǎn)品開發(fā)、新聞發(fā)布會等。 我們稱此類事務(wù)為: 項目 。,2.1 什么是“項目”？,18,對不同的 事務(wù) 采用不同的管理模式,19, 美國項目管理協(xié)會（PMI) Project Management Institute ： 項目：為創(chuàng)造 獨特 產(chǎn)品、服務(wù) 或 結(jié)果

4、 而進行的 一次性 工作。 項目的基本特征： 獨特性、一次性、逐漸完善性。,項目 的定義,20,人生 是不是項目？ 孔子 如何看待人生的 “逐漸完善性 ” ？,21,孔子曰, - 60-耳順 70-從心所欲，不逾矩。,22,一項工作是項目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項 工作本身，而是取決于做該項工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的 獨特性 和 一次性， 它就是 “項目”； 如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性， 它就是 “常規(guī)業(yè)務(wù)”。,特別強調(diào)：,23,2.2 什么是“項目管理”？,項目管理：將知識、技能、工具與技術(shù) 運用于各項項目之中，以達到項目要求。, 美國項目管理協(xié)會（PMI) Pro

5、ject Management Institute,24,橫批：看情況 西方：以事為本，關(guān)注技術(shù)、規(guī)則， 事人，對事不對人 東方：以人為本，關(guān)注溝通、變通， 人事，對人不對事,25, 汪小金：上述定義僅僅涉及到項目管理的 技術(shù)層面，現(xiàn)代項目管理還應(yīng)包括 人性化層面。 于洪波：上述定義僅僅涉及到項目管理的 科學(xué)層面，現(xiàn)代項目管理還應(yīng)包括 藝術(shù)層面。,項目管理定義的 挑戰(zhàn),26,2.3 項目化的經(jīng)營管理之道,項目管理 = 科學(xué) 藝術(shù),按規(guī)則、規(guī)律辦事,富有創(chuàng)造性的行為（變通）,西方,東方,文化核心：分（簡單直白）,文化核心：合（含蓄神秘）,數(shù)字表達,文字表達,張其成：形文化,張其成：象文化,A,B

6、,AB AB相斥,A中有B，B中有A， AB相融,27,止動力,規(guī)章制度,牽引力,道德文化,神的境界,人 的 境 界,獸的境界,社會,圖：如何管住東方人,28,29,美中不足 時位相宜,30,道,31,小杖則受 大杖則走,32,33,34,方圓之道, 人生當(dāng)方圓相融，隨方就圓。 方是目標，圓是路徑； 方是原則，圓是變通； 方是以不變應(yīng)萬變，圓以萬變應(yīng)不變； 方是做人的脊梁，圓是處世的錦囊； 方而不圓會處處碰壁，圓而不方則不知其可； 立志如山是方，行道如水為圓； 不如山不能堅定，不如水不能曲達； 在方中做人做事，在圓中自在歸真。,35,第3章 項目范圍管理,項目范圍管理：確保項目做、且只做成功完

7、成項目 所需的全部工作。（6個過程） 規(guī)劃范圍管理：書面描述如何定義、確認和控制 項目范圍。 收集需求：確定、記錄、管理干系人的需求。 定義范圍：對項目和產(chǎn)品進行詳細描述。 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：將項目成果（項目 工作）逐層分解成一系列易于完成的活動。 核實范圍：正式驗收已完成的項目可交付成果。 控制范圍：監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、并對范 圍變更進行管理。,36,工作分解結(jié)構(gòu)： （ WBS, Work breakdown structure） 西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？ 回答簡單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。 工作分解結(jié)構(gòu): 將項目成果（項目工作）逐層 分解成一系列易于完成的活

8、動。 工作分解結(jié)構(gòu) 每向下分解一個層次就意味著 對項目工作更詳盡的說明。,37, 樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1） 鋸齒狀的列表形式（如圖3-2） 矩陣式圖表（如圖3-3）,3.1 WBS 三種 表達方式,38,圖3-1 樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖,39,40,中國特色的編碼方式,41,矩陣式圖表（圖3-3）,42,3.2 WBS 三種 分解思路, 基于“職能部門”進行分解,43,基于“交付成果”進行分解,44,基于“時間階段”進行分解,45,3.3 WBS 應(yīng)該分解到什么程度？, 必要 不必要就刪掉 充分 不充分就補充,46,第4章 項目進度管理,項目進度管理：（7個過程） 為確保項目 按時完成 各項目

9、標所進行的管理。 規(guī)劃進度管理：為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和 控制項目進度而制定政策、程序和文檔。 定義活動：確定產(chǎn)生項目可交付成果的活動。 估算活動時間：估算完成各計劃活動的時間。 估算活動資源：估算完成各計劃活動的資源數(shù)量。 活動排序：確定各計劃活動之間的依賴關(guān)系。 制訂進度計劃：創(chuàng)建項目進度模型。 控制進度：控制進度變更，按時完成項目。,47,48,“家務(wù)項目”, 已識別的 活動 和 時間估算： 燉雞：120分鐘（A啟動20分鐘，E燉雞100分鐘）； 電腦殺毒：60分鐘（B啟動10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）； C 手動洗衣：30分鐘； D 拖地： 15分鐘。 要求：對活動進行排序, 并制作優(yōu)先

10、順序圖PDM。,49,WBS：分解出6個活動,家務(wù),50,51,100分鐘,20分鐘,開始,E.燉雞,A.燉雞 啟動,52,備注: E、F稱為消逝活動, 又稱非工作時間任務(wù)。,50分鐘,100分鐘,15分鐘,30分鐘,10分鐘,20分鐘,開始,D.拖地,E.燉雞,A.燉雞 啟動,B.電腦殺 毒啟動,C.手動 洗衣,結(jié)束,F.電腦殺毒,53,120 225,54,如何快速提高時間效率?,1、養(yǎng)成 排序 的習(xí)慣； 物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。 -大學(xué) 2、充分利用 消逝活動，并列多做事情。,55,利用“家務(wù)項目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計算：, 計算項目路徑。 導(dǎo)出：關(guān)鍵路徑 CP (Critic

11、al path) 介紹：關(guān)鍵路徑法 CPM （Critical path Method）,4.2 關(guān)鍵路徑法CPM（Critical path method） 確定項目持續(xù)時間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。,56,關(guān)鍵路徑法 CPM, 路徑：連接開始活動結(jié)束的連線。 路徑時間：把某條路徑上所有活動的時間加和。 關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時間最長 的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時間恰好就是完成這個項目所有活動的理論上的 最短 時間。 關(guān)鍵路徑的標識：通常用彩線、粗線、雙劃線 等特殊符號表示。,57,項目路徑 分析表,數(shù)據(jù)來自：家務(wù)項目網(wǎng)絡(luò)圖,58,如何科學(xué)制定工期？ 1.WBS 確定范圍； 2

12、.PDM 統(tǒng)籌順序；（畫網(wǎng)絡(luò)圖） 3.計算路徑時間； 4.最長路徑就是最短工期。 如何科學(xué)管理工期？ 1.資源優(yōu)先配置在關(guān)鍵路徑上； 2.確保關(guān)鍵路徑不延長； 3.想方設(shè)法縮短關(guān)鍵路徑。,59,練習(xí)1：利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM）， 確定 關(guān)鍵路徑，并計算完成項目的 最短工期。,60,PMP,61,62,3,5,3,63,1.網(wǎng)絡(luò)節(jié)點圖,2.項目實施共有三條路徑： 開始 A B C 結(jié)束： 11天 開始 D B C 結(jié)束： 12天 開始 D E 結(jié)束： 8天 3.關(guān)鍵路徑：開始 D B C 結(jié)束 項目需 12天 完成。,64,練習(xí)2 某公司承接一項長期生產(chǎn)A產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，需要購置一臺二

13、手的大型壓力機。設(shè)備科長說，已聯(lián)系好賣家，基本事項已 談妥，明天就去簽約（付款）。簽約（付款）第2天即可拆 裝、搬運。拆裝、搬運最快需要7天。設(shè)備科長還叮囑：該 設(shè)備安裝前需要 重新構(gòu)筑設(shè)備底座，大概得5天時間。設(shè)備 運回后，安裝調(diào)試需要5天。 技術(shù)科長說，生產(chǎn)A產(chǎn)品的工裝模具需要重新設(shè)計生產(chǎn)， 至少需要15天時間；技術(shù)工人培訓(xùn)(機械原理、操作規(guī)程 等，可獨立進行)需3天；原材料采購必須在10天內(nèi)完成。 生產(chǎn)副總下達生產(chǎn)通知：設(shè)備安裝、工裝模具加工、技術(shù) 工人培訓(xùn)、原材料采購四項工作完成后，進入試生產(chǎn)階段。 試生產(chǎn)3天后，開始批量生產(chǎn)A產(chǎn)品。,65,1、識別 該項目 的范圍包括哪些活動？ 2、

14、運用 PDM網(wǎng)絡(luò)圖 進行 排序； 3、計算最快開始“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”的時間； 4、若要提前“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”，怎么辦？,66,1.該項目的范圍有 8項 活動,A. 簽約、付款 （1天） B. 設(shè)備拆裝、運輸 （7天） C. 設(shè)備底座基礎(chǔ)改造（5天） D. 設(shè)備安裝、調(diào)試（5天） E. 工裝、模具的設(shè)計、生產(chǎn)（15天） F. 技術(shù)員工培訓(xùn)（3天） G. 原材料采購（10天） H. 試生產(chǎn)（3天）,67,2. PDM 網(wǎng)絡(luò)圖,開始,G 10天,E 15天,A 1天,C 5天,F 3天,B 7天,D 5天,H 3天,批量生產(chǎn),68,3.五條路徑時間計算：, 開始GH: 10 + 3 = 13天 開始

15、EH: 15 + 3 = 18天 開始ABDH: 1+7+5+3 = 16天 開始CDH: 5 + 5+ 3 = 13天 開始FH: 3 + 3 = 6天 最快開始“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”的時間是：18天。,4.若要提前“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”，必須壓縮 “工裝、模具的設(shè)計、生產(chǎn)” 和 “試生產(chǎn)” 的時間。,69,帕金森定律, 帕金森定律： 工作會自動的膨脹，占滿所有可用的時間。意思是說，工作總要拖到最后才完成，無論分配給工作的時間有多少。 帕金森的結(jié)論是： 你以為給自己留很多的時間完成一件事就可以改善工作的品質(zhì)，但實際情況并非如此。時間太多反而使你越懶散、缺乏原動力、效率低。,70,1. 關(guān)鍵路徑法：壓

16、縮關(guān)鍵路徑的時間。 2. 趕工：通過追加資源來追趕進度。 只能對關(guān)鍵路徑上的活動趕工。 趕工的結(jié)果往往是造成成本超標。 3. 快速跟進：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進行。 4. 減少工作內(nèi)容或工作項目： 但不能影響項目的主要功能和總體目標。 5. 外包：工作外包，但責(zé)任不外包。,4.3 進度拖后的控制辦法,71,趕工：花錢買時間,72,73,將主要精力放在不同象限的結(jié)局,疲于奔命,事業(yè)有成,勞而無功,碌碌無為,1,2,3,4,重要,不重要,緊急,不緊急,大學(xué)：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。,74, 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重點做的 七件事： 定方向、用干部、勤學(xué)習(xí)、 處關(guān)系、建制度、塑

17、文化、強體魄 領(lǐng)導(dǎo)為何又忙又累，反而不出業(yè)績？ 1.忙于事后，疏于事前； 2.事必躬親，不會授權(quán)； 3.接受 “反授權(quán)”,75,如何應(yīng)對“反授權(quán)”？,1.倡導(dǎo)思考：告訴員工：碰到問題，首先要養(yǎng)成自我思考的習(xí)慣。在思考的基礎(chǔ)上，提出多方案。若要請示，要帶著問題、多方案、自己的建議 和 理由 去請示。 2.引導(dǎo)思考：即“反反授權(quán)”。 狄仁杰：元芳，你怎么看？ 劉邦：為之奈何？ 3.逼迫思考：你要么去把事辦了，要么我把你辦了，你看著辦吧。小時后聽你匯報。,76,項目質(zhì)量管理：（3個過程） 確保項目完成 質(zhì)量要求 所進行的管理。 規(guī)劃質(zhì)量管理：質(zhì)量要求？如何達到？ 實施質(zhì)量保證：確保采用合理的質(zhì)量標準

18、和 操作規(guī)范。 質(zhì)量控制：監(jiān)控項目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。,第5章 項目質(zhì)量管理,77,5.1 調(diào)查表： 記錄、收集數(shù)據(jù)的一種形式，其格式多種多樣。,某航空公司飛機誤點數(shù)據(jù)調(diào)查表,78,某時期內(nèi)，某航公司飛機誤點共發(fā)生200次，其中因機械故障 92 次，空管調(diào)度原因 72 次，天氣原因 24 次，機場管理原因8次，旅客及機組原因4次。,機械 空管 天氣 機場 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列圖,79,設(shè)備,中原因,操作者（大原因）,小原因,更小原因,中原因,原材料,工藝,環(huán)境,檢測,產(chǎn)生的質(zhì)量問題,5.

19、3 因果圖,80,墻體裂紋,清洗劑,燕子,鳥糞,蜘蛛,飛蟲,強光,無遮陽措施,美國 杰弗遜紀念大廈,81,編號：,5.4 對策表,82,5.5 控制圖,83,流程圖 提供了項目的工作流程以及各活動之間的相互聯(lián)系。能幫助項目預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題，據(jù)此制定處理問題的辦法。流程圖的常用符號如表所示。,5.6 流程圖,84,開題 報告,論文 寫作,初稿 提交,修 訂,初 審,論文 提交,不通過,通過,論文提交簡易 流程圖,85,第6章 項目成本管理,項目成本管理：（4個過程） 確保項目在 預(yù)算內(nèi) 完成各項目標。 規(guī)劃成本管理：為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔。 估算成本

20、：對完成項目活動所需資金近似估算。 制定預(yù)算：建立一個經(jīng)批準的成本基準。 控制成本：控制項目預(yù)算的變更。,86,6.1 估算成本：工具與技術(shù),1.類比估算：以過去類似項目的實際成本為依據(jù)，估算當(dāng)前項目成本。這是一種粗略的估算方法。 2.參數(shù)估算：利用變量之間的統(tǒng)計關(guān)系估算成本。 3.自下而上估算：首先對單個工作包 的成本進行 具體、細致的估算；然后向上匯總到更高層次。 4.賣方投標分析 5.專家判斷,87,掙值法（EVM)：是一種績效測量方法，而不是一種財務(wù)核算方法。 它綜合考慮項目的范圍、進度與成本，測量項目績效，并根據(jù)測量結(jié)果預(yù)測 完工估算（EAC）。 掙值法 是對項目實施監(jiān)控的最主要的工

21、具。掙值法的原理，適用于任何行業(yè)的任何項目。,6.2 控制成本：掙值法,88,四個關(guān)鍵指標, 1.計劃價值（PV，Planned Value）：截止到某點，計劃 工作量的價值。（用撥付給該工作量的 預(yù)算 表示）。 2.完工預(yù)算（BAC，Budget at completion） 項目的 總計劃價值。 BAC = PV之和 3.掙值（EV，Earned Value）：截止到某點，已完成工 作量的價值。（用撥付給該工作量的 預(yù)算 表示）。 4.實際成本（AC，Actual cost） 截止到某點，已完成工作量實際支出的 成本。,89,90,七個計算公式,91,關(guān)于績效測量的4個公式： 1.都是以“

22、EV”打頭。 2.偏差0，就是好績效； 指數(shù)1，就是好績效。 關(guān)于完工估算的三個公式的 應(yīng)用背景： 公式5：假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是非典型的，即：偶 發(fā)因素。這一因素排除后，剩下工作將以 預(yù)算單價進行。 公式6：假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是典型的，還將繼續(xù) 影響剩下的工作。即：以當(dāng)前 成本績效指數(shù) CPI 完成剩余 工作（暫不考慮時間）。 公式7：假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是典型的，還將繼續(xù) 影響剩下的工作。并且領(lǐng)導(dǎo)要求必須在規(guī)定時間完成項目。 即：SPI 和 CPI 同時影響剩余工作。,92,案 例,某辦公樓要完成外墻涂漆項目?？偯娣e為10000，總預(yù)算為80000元。（即：每平方米預(yù)算

23、為8元）。項目總工期30天，分三個階段實施。第一階段工期是10天，計劃涂漆面積4000，預(yù)算為32000元。 第一階段完工驗收時，發(fā)現(xiàn)只完成涂漆3000的工作量，實際支付費用30000元。 1.通過計算來評價 進度績效 和 成本績效； 2 分 三種情況 來預(yù)測 完工估算（EAC）。,93,已知：PV = EV = AC = BAC = 可求：SV = EVPV = CV = EVAC = SPI = EV / PV = CPI = EV / AC = 假設(shè)以 預(yù)算單價 完成剩余工作： EAC = AC +（BACEV）= 假設(shè)以當(dāng)前 CPI 完成剩余工作： EAC = BAC/累計CPI =

24、假設(shè) SPI 和 CPI 同時影響剩余工作： EAC = AC+（BACEV）/(累計CPI累計SPI ),94,已知：PV = 32000元； EV = 83000=24000元; AC = 30000元; BAC = 80000元 可求：SV = EVPV = 24000-32000 = - 8000元 0 （滯后） CV = EVAC = 24000-30000 = -6000元 0 （超支） SPI = EV / PV = 24000/32000 = 0.75 1 （滯后） CPI = EV / AC = 24000/30000 = 0.8 1 （超支） 假設(shè)以預(yù)算單價完成剩余工作：

25、EAC = AC +（BACEV）= 30000+（8000024000）=86000（元） 假設(shè)以當(dāng)前 CPI 完成剩余工作： EAC = BAC/累計CPI = 80000/0.8 = 100 000（元） 假設(shè) SPI 和 CPI 同時影響剩余工作： EAC = AC+（BACEV）/(累計CPI累計SPI ) = 30000+(8000024000）/(0.8 0.75) = 123333（元）,95,下圖 以 S 曲線展示某個項目的 EV 數(shù)據(jù)， 試分析：項目進度、成本績效 如何?,完工時預(yù)算（BAC）,實際費用 （AC）,計劃價值 （PV）,實現(xiàn)價值 (EV）,日期,累計價值,96

26、,第7章 項目干系人管理,項目干系人管理：識別能影響項目或受項目影響的干系人，分析他們對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來調(diào)動干系人參與項目決策和執(zhí)行。 識別干系人：識別所有干系人并記錄相關(guān)信息。 規(guī)劃干系人管理：制定合適的管理策略，調(diào)動干系人參與項目決策和執(zhí)行。 管理干系人參與：與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需求和期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動。 控制干系人參與：全面監(jiān)督項目干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計劃，以調(diào)動干系人參與。,97,7.1 何謂 “項目干系人” ?, 項目干系人，就是與項目有關(guān)系的人。 主要指以下兩種人： - 自身利益深受項目成敗影響的個人或組

27、織； - 由于掌握資源，能夠?qū)椖炕蝽椖康慕Y(jié)果 施加影響的個人和組織。,98,項目成功,找出項目干系人,獲得支持,使其高興,滿足需求,發(fā)現(xiàn)需求,分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這是革命成功的首要問題。,團結(jié)一切可以團結(jié)的力量,馬斯洛五個需求層次,市場營銷,7.2 如何管理干系人?,99,馬斯洛：五個需求層次,2,1,3,4,5,物質(zhì)（富-利）,精神（貴-名）,自我超越,獸,神,100,儒,101,7.3 如何管理不同需求種類的干系人？,102,項目干系人的需求具有沖突性, 項目干系人的利益是相互沖突的。 如: 房地產(chǎn)項目的老板比較關(guān)注利潤，業(yè)主比較關(guān)注進度和質(zhì)量；想買房的人比較關(guān)注價格，當(dāng)

28、地政府希望收取盡可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項目對環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付 ；項目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過這個項目能否升職。,103,項目干系人需求的權(quán)衡, 面對沖突的干系人需求，項目經(jīng)理只能進行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意。 項目管理不可能使所有的項目干系人都絕對滿意，只能是在項目投入限度內(nèi)達到相對滿意。所以說 項目管理是一種殘缺的美。,104,故事：湖面到底有多大？,105,項目都是通過人及由人所組成的團隊來完成的。 項目的成敗最終取決于團隊的工作。項目人力資 源管理 是指對項目團隊進行組織、管理和領(lǐng)導(dǎo)。 本章重點講解：4個過程 8.1 規(guī)劃 角色職責(zé)

29、8.2 組建 項目團隊 8.3 建設(shè) 項目團隊 8.4 管理 項目團隊,第8章 項目人力資源管理,106,在羅列項目 角色 和 職責(zé) 時，需考慮下述內(nèi)容： 命名 如：土木工程師、現(xiàn)場聯(lián)絡(luò)員。 職責(zé) 為完成項目活動應(yīng)該履行的工作。 職權(quán) 使用資源、做決策以及簽字批準的權(quán)力。 能力 為完成項目活動，所需具備的技能和才干。一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責(zé)不匹配，就應(yīng)主動采取措施，如：安排培訓(xùn)、招募新成員、調(diào)整進度計劃或工作范圍。,8.1 角色和職責(zé) 規(guī)劃,107,組織結(jié)構(gòu)圖,RACI 矩陣,角色 職責(zé) 授權(quán),崗位描述,可采用多種格式來記錄團隊成員的角色與職責(zé),R=執(zhí)行 A=負責(zé) C=咨詢 I=知情,108,

30、8.2 組建項目團隊,組建項目團隊: 確認人力資源的可用情況，并為開展項目活動而組建團隊。 組建項目團隊：工具與技術(shù) 1.預(yù)分派:招標承諾、特有技能、章程指派。 2.談判：職能部門、其他項目機構(gòu)、外部組織。 3.招募：把外部人招進來、把內(nèi)部業(yè)務(wù)包出去。 4.虛擬團隊：具有共同目標、在完成角色任務(wù)的 過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。,109,項目團隊的三種組織模式, 職能型 組織 項目型 組織 矩陣型 組織,110,職能型 組織結(jié)構(gòu),這是一種比較傳統(tǒng)的組織模式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成若干部門，往往沒有單獨的項目部，項目按 職能 劃分成若干個 子項目 分配到各職能部門中，依靠各職能部門

31、相互配合完成。,職員,111,為了完成一個項目，單獨成立一個部門,項目經(jīng)理對項目有完全的控制權(quán)力。,項目型 組織結(jié)構(gòu),112,充分利用職能式組織 和 項目式組織的優(yōu)點、同時盡量避免它們的缺點而形成的一種組織模式。,矩陣型 組織,113,主要項目組織結(jié)構(gòu)的 特點,114,復(fù)合式 組織,115,8.3 項目團隊建設(shè),建設(shè)項目團隊 提高工作能力、促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效。,項目團隊建設(shè)的技術(shù)： 和諧人際關(guān)系：和諧人際關(guān)系 的十項原則 培訓(xùn)：形式多樣，旨在提高技能 團隊建設(shè)活動：介紹-塔克曼 階梯理論 制定基本規(guī)則：建議-“自下而上”定規(guī)則 集中辦公：作戰(zhàn)室 認可與獎勵：激勵

32、優(yōu)良行為，打破“贏-輸”模式，全程激勵。,116,構(gòu)建 和諧人際關(guān)系 的十項原則：,一 表人才（給人好感：外在容貌 + 內(nèi)在氣質(zhì)） 二 套西裝（合適的場合，穿合適的衣服） 三 杯酒量（千秋大業(yè)一壺茶，萬丈紅塵三杯酒） 四 圈麻將（熟練掌握人際圈的娛樂技能） 五 方交友（結(jié)交各方面的朋友） 六 出祁山（曾子：為人謀而不忠乎？與友交而不信乎？ 七 術(shù)打馬（以不拍馬屁的方式取悅于人） 八 口吹牛（通過別人的口讓別人知道你的優(yōu)點） 九 分努力（以上八條要努力修煉） 十 要忍耐（忍字頭上一把帶血的刀，小不忍則亂大謀）,117,塔克曼階梯理論：團隊建設(shè)五個階段,高,低,形成,震蕩,融合,成熟,士氣,工作效

33、率,解體,118,項目團隊管理 跟蹤團隊成員的表現(xiàn)、提供反饋、 解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效 。 項目團隊管理：工具與技術(shù) 1、觀察和交談 2、績效考核 3、問題日志,8.4 項目團隊管理,119,走出 彼得定律 籠罩的陰影,通向地獄的道路總是輔滿了善意，所有的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)。 這就是 彼得定律。乍聽起來有點聳人聽聞，可是仔細分析一下就不難發(fā)現(xiàn)：彼得定律描述了一個天天都在我們身邊發(fā)生， 但總是被熟視無睹的現(xiàn)象。,120,一個研發(fā)公司的項目經(jīng)理跳槽了，需要在他下面的若干技術(shù)人員中選拔一個替補這個位置。選誰呢？按照通常的慣例，無疑應(yīng)該選擇業(yè)績最好的張三，于是張三被提到項目經(jīng)理位

34、置上去了。 這對于所有人來說都是一件司空見慣的事情。張三本人也把這看做是組織上對自己出色表現(xiàn)的獎勵，欣然接受；團隊成員出于對張三業(yè)績的贊賞，心悅誠服；做出這一決定的高層經(jīng)理認為干了一件順理成章的事情，深得民心。,121,但是，這個善意決定很快就讓所有人陷入苦惱： 張三本人很苦惱，他從得心應(yīng)手的 技術(shù) 崗位調(diào)到了自己并不擅長的 管理 崗位上，而且無論這個位置多么不舒服，他都必須挺下去，因為傳統(tǒng)的價值觀念切斷了他的退路。既然提升是一種獎勵，那么讓他退回原位無疑就意味著懲罰了。 高層經(jīng)理也陷入了苦惱，他很快發(fā)現(xiàn)自己的決定讓項目團隊失去了一個明星員工，同時增添了一個不稱職的項目經(jīng)理。一步走出了兩招臭棋

35、。 對于團隊成員而言，張三頭頂?shù)墓猸h(huán)很快就消失了，團隊中各種矛盾凸顯，整體業(yè)績下降，張三成了大家抱怨的眾矢之的，威信掃地。,122,什么地方出了問題？如果在一個組織機制中，每一個人都做出了合乎常理的決定，而結(jié)果卻出人意料，那么一定就是這個組織機制出了問題。 問題的根源最終指向了傳統(tǒng)的激勵機制，它把職權(quán)的提升作為一種獎勵，最后形成了 官本位 的價值觀念。它制造了一個非?；闹嚨倪壿嫞?一個明星員工，只要用優(yōu)良業(yè)績證明自己適合某個崗位，就必然會被調(diào)離這個崗位（升職）。長此以往，只要你勝任就會被調(diào)離，只有當(dāng)你不勝任的時候才會沉淀下來，這就是 彼得定律： 所有的職位最終都會被 不勝任的人 占據(jù)。,123

36、,第9章 項目溝通管理,項目溝通管理 包括為確保項目信息及時 且 恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置 所需的各個過程。項目經(jīng)理的大多數(shù)時間（75%-90%）都用在溝通上。 規(guī)劃溝通管理：根據(jù)干系人的信息要求和組織的資產(chǎn)可用情況，制定合適的項目溝通方式和計劃。 管理溝通：根據(jù)溝通管理計劃，生成、收集、發(fā)布、存儲、檢索 和 最終處置項目信息。 控制溝通：對溝通進行監(jiān)督和控制，以確保滿足項目干系人對信息的需求。,124,9.1 溝通簡易模型,傳遞者,接收者,感知信息,傳遞信息,編碼,接收反饋,欲表意圖,解碼,接收信息,傳遞反饋,干擾,信道,125,9.2 溝通實現(xiàn)方

37、式,126, 0 - 0.6米 親密距離 0.6 - 1.2米 工作距離 1.2 - 3米 社會距離 3 - 以上 公開距離,127,9.3.提高溝通技巧,1. 贊美對方 這個世界上的人，幾乎沒有不吃表揚的，學(xué)會贊美，將使你在溝通中一帆風(fēng)順。不要怕人說拍馬屁，只要表揚的內(nèi)容屬實就沒問題。員工需要激勵，領(lǐng)導(dǎo)同樣需要激勵。 2.移情入景 即設(shè)計一個對現(xiàn)實有借鑒意義的場景，進行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，就是為了表達一個信息：死馬尚值千金，何況活馬？趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信息是：我的意志不可違。,128,3.輕松幽默 戈爾巴喬夫剛上任時被認為是契爾年柯的傀儡，一個記者在新聞發(fā)布會上尖刻的問

38、道：您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個重要人物的眼色？戈爾巴喬夫用一個幽默的回答化解了他的窘境：正式場合，能不提夫人的問題嗎？ 一個記者問李瑞環(huán)：你反復(fù)強調(diào)團結(jié)，是否意味著你們的領(lǐng)導(dǎo)班子不團結(jié)。李瑞環(huán)微笑著反問：我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？ 一個最丑的女孩走上競選班花的講臺，對臺下的女同學(xué)們說：請把這一票投給我吧，數(shù)年以后你們就可以指著我對你們的老公說，瞧，我比班花還漂亮。于是，全票當(dāng)選。幽默可以創(chuàng)造奇跡。,129,4.袒胸露懷 很多企業(yè)家喜歡在洗浴中心招待客戶，就是為了以此接近與客戶的關(guān)系。敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。 5.求同存異 只要找到共同點

39、，就能解決沖突。比如：兩口子吵架，一句“為了孩子”相擁和解；兩個員工爭執(zhí)不休，一句“都是為了工作”握手言和。 6.深入淺出 能夠用很通俗的語言闡明一個很復(fù)雜深奧的道理是一種本事。股神巴菲特說：在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。柳傳志把組織的功能比作：瞎子背瘸子。,130,9.4 對有效溝通的幾點忠告,1.充分認識項目關(guān)系人之間的差異，設(shè)法以他們能 夠接受的方式進行溝通。 2.把項目關(guān)系人整合在統(tǒng)一目標之下，避免各自為政。 3.項目工作者應(yīng)該受過一定的項目管理教育。 4.溝通中出現(xiàn)問題，要首先從自己方面找原因。 5.注重信息反饋。 6.我們你們 = 咱們 7.有效溝通，要有利他心。如果

40、實在找不出一點對 實施者的好處，就不要派他去做。,131,8.有效溝通，要有喜悅心。永遠不要做氣氛和情緒的污染者。永遠不要做破場的事。 9.要有隨喜心。亞心為惡，亞心不說話、不決策。 10.要有同理心。認同別人，更容易肯定自己。 11.要有包容心。包容別人就是善待自己。 12.把注意力放在結(jié)果上，而不是情緒上。會溝通的人用行為控制情緒，不會溝通的人用情緒控制行為。 13.一個人鼓掌的速度會影響他成功的速度。一個不愿意為別人 鼓掌喝彩 的人便已經(jīng)是癡呆的開始。,132,9.5 解決沖突的二維模型圖,133,如何運用沖突策略解決下面的問題：,1.小李提出每月加薪800元，經(jīng)理和他詳談后，雙方都做出

41、讓步,達成每月加薪300元協(xié)議。 2.某地產(chǎn)公司與拆遷戶因搬遷位置偏遠而發(fā)生爭執(zhí)，雙方積極溝通，達成了每戶補貼一輛小轎車的協(xié)議。因新確定的搬遷位置更遠而導(dǎo)致賠償更低，但拆遷戶很滿意。 3.老張和小王就一個問題產(chǎn)生異議，小王說：“師傅，就按照您的意見辦” 4.為了解決一個問題，小周和大趙各執(zhí)已見， 最后雙方?jīng)Q定一周后再作決定。 5.總經(jīng)理突然宣布一項關(guān)于人員調(diào)整的決定。,134,第10章 項目風(fēng)險管理,項目風(fēng)險管理 包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等過程。（6過程） 規(guī)劃風(fēng)險管理：定義如何實施項目風(fēng)險管理活動。 識別風(fēng)險：判斷哪些風(fēng)險會影響項目并記錄其特征。 實施定性

42、風(fēng)險分析：評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)。 實施定量風(fēng)險分析：就已識別風(fēng)險對項目整體目標的影響進行定量分析。 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對：針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施。 監(jiān)控風(fēng)險：實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和評估風(fēng)險過程有效性。,135,10.1 辯證地看待風(fēng)險： 風(fēng)險（危機）危險機會, 禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。 - 道德經(jīng) 58 篇,136,1.過程跟蹤分析法：這是識別風(fēng)險最簡單也最實用的方法。召開一個全體成員會議，把項目的商務(wù)模式和運行流程圖畫出來，讓大家跟蹤流程的每一個環(huán)節(jié)，展開充分討論，

43、看什么地方可能發(fā)生風(fēng)險，發(fā)生什么樣的風(fēng)險。 以下是某酒店預(yù)訂網(wǎng)的信息服務(wù)項目，其商務(wù)模式是： 1.建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，提供包括 800號免費電話 和 互聯(lián)網(wǎng) 兩種方式的酒店預(yù)訂服務(wù)。 2.發(fā)展加盟酒店，然后與酒店簽訂優(yōu)惠價格和有償服務(wù)協(xié)定。 3.發(fā)展旅客會員，免費發(fā)放會員卡。,10.2 風(fēng)險識別,137,4.持卡會員需要預(yù)訂酒店，可以通過800電話或者互 聯(lián)網(wǎng)連接到服務(wù)中心；服務(wù)員提供咨詢服務(wù)。 5.確定日期和旅客姓名之后，服務(wù)中心將此預(yù)訂信 息傳給推薦的合同酒店。 6.到預(yù)訂日期，會員自行入住，出示會員卡并報上 姓名，便可以獲得事先約定的優(yōu)惠價格。 7.會員離開酒店時自行結(jié)賬。 8.酒店返還該

44、會員在酒店消費額的 10% 作為傭金。 很容易發(fā)現(xiàn)整個商務(wù)模式中最致命的 三大風(fēng)險： 1.會員預(yù)訂了酒店，但爽約，沒有入住。 2.會員入住時，酒店拒絕兌現(xiàn)事先承諾的惠價。 3.會員如約住了酒店，但酒店方逃避支付傭金。,138,2.頭腦風(fēng)暴法：采取地毯式排雷方法，按照風(fēng)險的性質(zhì)，從自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等領(lǐng)域依次討論一番。 頭腦風(fēng)暴 最好選在會議室以外的非正式場合，如餐桌上、野外、沙龍等環(huán)境，讓參與者身心充分放松，解除約束，鼓勵非邏輯性跳躍式思維。 讓參加討論的人稍微喝點酒，氣氛會更熱烈。 人生閱歷就是財富， 不聽老人言吃虧在眼前。,風(fēng)險識別,139,3.文件

45、審查：對與項目有關(guān)的文件進行審查。 4.核對表（風(fēng)險清單）：可根據(jù)歷史資料，以往類似項目的經(jīng)驗，以及其他信息 著手制定核對表。 5.假設(shè)分析：是檢驗 假設(shè)是否成立 的一種技術(shù)。 6.訪談：通過訪問有經(jīng)驗的 項目參與者、利害關(guān)系者 或 某項問題的專家，可以識別風(fēng)險。 7.德爾菲技術(shù)：風(fēng)險專家以 匿名方式 參與風(fēng)險識別活動。問卷答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請他們進一步修改意見。多輪之后,專家就會對風(fēng)險基本形成一致意見。,風(fēng)險識別,140,在一張10萬元借條上寫著： 還欠款3萬元。 怎么理解？,141,10.3 風(fēng)險評估,1.概率影響評定矩陣 （定性） 2.風(fēng)險綜合評估法 (定量) 3 期望

46、貨幣值法 (定量) 4.決策樹法 (定量),142,1.概率/影響 評定矩陣（威脅）,低風(fēng)險0.010.09,中風(fēng)險0.150.27,高風(fēng)險0.350.81,143,2.風(fēng)險綜合評估法 風(fēng)險是一種綜合現(xiàn)象，為了更有效地進行對比和溝通，需要設(shè)立多指標的綜合風(fēng)險值。 風(fēng)險發(fā)生概率（P) 概率越高 等級越高。 風(fēng)險危害程度 (S) 損害越大 等級越高。 風(fēng)險可檢測性 (D) 可檢測性 越弱 等級越高。,144,將一個風(fēng)險所獲得的三個指標相乘，就可以 求出它的 綜合風(fēng)險值。,145,對比一下上述風(fēng)險綜合值，也許你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習(xí)慣認為的重大風(fēng)險并不如我們想象得那樣嚴重。如: 非典 的風(fēng)險小于普

47、通的流感；坐飛機 比開車更安全。 這充分說明: 使用單一指標去描述和對比風(fēng)險，很容易造成錯覺。,146,（單位：萬）,3.期望貨幣值分析,147,某公司正在項目選擇過程中，有 新建工廠 和 擴建現(xiàn)有工廠 兩個方案可供選擇。 如果新建，在市場需求強的情況下，能盈利10000萬美元；在市場需求弱的情況下，將虧損4000萬美元。 如果擴建，在需求強的情況下，可盈利8000萬美元；在需求弱的情況下，可盈利2000萬美元。 經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)60%的可能性需求強，40%的可能性需求弱。正確的做法是： A.選擇新建，因為預(yù)期貨幣價值為4400萬美元 B.選擇擴建，因為預(yù)期貨幣價值為5600萬美元 C.綜合考慮

48、項目干系人的風(fēng)險態(tài)度后，再決定 D.暫時不做決策,148, 新建的期望貨幣值分析： 10000 0.6 - 4000 0.4 = 4400萬 擴建的期望貨幣值分析： 8000 0.6 + 2000 0.4 = 5600萬 因為 擴建 的期望貨幣值大于 新建， 所以，選：B。,149,4.決策樹分析,150, 分散風(fēng)險型 轉(zhuǎn)移風(fēng)險型 降低風(fēng)險型 緩解風(fēng)險型 承受風(fēng)險型 限制風(fēng)險型,10.4 風(fēng)險應(yīng)對,151, 1.分散風(fēng)險型 分散壓力可以在空間上實施，如：把一個大風(fēng)險分解后各個擊破。也可以在時間上實施，如：把一個集中的危機分階段化解，使風(fēng)險的一次性沖擊力得以降低。 總經(jīng)理出差回到辦公室時發(fā)現(xiàn)一大

49、群民工正圍著自己的助理小張吵吵嚷嚷。他站在門外聽了一會兒。這群民工大部分是來討工資的，有人被欠薪一兩個月了，最多的欠薪三個月。另一部分民工要求增加勞動安全措施，還有人反映伙食待遇太差，一個小伙子大聲嚷著抗議管理人員打罵工人。小張被一大群人圍著，百口難辨，急了不得不提高嗓門。民工們見他也大喊大叫，揚言要揍他。眼看就要釀成暴力事件了，總經(jīng)理推門進去，大聲宣布：“工友們，剛才我聽到你們反映了四個問題：,152,一是欠薪問題，二是勞動安全問題，三是生活待遇問題，四是管理人員工作態(tài)度問題?！?民工們齊聲說，沒錯?？偨?jīng)理接著說 “這四個問題我們分頭解決：討工資的人跟我去會議室，由我親自處理；反映安全問題的

50、由小張接待一下；財務(wù)老王你來處理一下生活待遇問題；反映管理人員打人問題到隔壁房間找李副總，告訴他我授權(quán)他處理?！?一分鐘之后，辦公室的人群被分成了四撥，一場危機頃刻化解。在會議室里，總經(jīng)理對欠薪問題提出一個解決方案：“最近公司資金緊張，目前手頭資金不夠補發(fā)所有人的欠薪。可以先解決欠薪三個月的人一個月工資，然后下個星期將有一筆資金到賬，再給所有欠薪兩個月的人發(fā)一個月工資。到下個月發(fā)工資的時候，全部償清所有欠薪。” 民工們商量了一下，接受了這個方案，四散離去。,153, 2.轉(zhuǎn)移風(fēng)險型 例如，當(dāng)你無法完成任務(wù)時，可將部分訂單外包給其他承包商完成。 1998年，某家酒店融資時，咨詢專家仔細研究了該酒

51、店集團的利潤結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)最盈利的部門是客房部，它以不到總成本20% 的投入為酒店貢獻了將近 80% 的收入。風(fēng)險最大的部門是餐飲部，它以超過總成本 50% 的投入只換來了 10% 左右的收入。于是向董事會提出建議，轉(zhuǎn)型為 快捷酒店，砍掉所有餐飲項目，只提供無需后廚的簡單早餐。 董事長很欣賞這個建議，但是面有難色。因為餐飲服務(wù)是酒店評星級的重要標準，砍掉了餐飲部門，固然卸下了一個包袱，但是同時也就喪失了星級。專家提議：“為什么不把餐廳外包出去呢？既保住了星級，還能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)孬@得一筆房租收入”。董事長后來采納了這個建議，酒店扭虧為盈。,154, 3.降低風(fēng)險型 通過其他額外措施來彌補風(fēng)險損失。例如，

52、產(chǎn)品外銷不暢轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。既然風(fēng)險的損失已經(jīng)不可避免，就想盡辦法，能撈回多少算多少。 1990年美國南加州發(fā)生了大地震，震中是一個叫做 桑塔克魯斯 的小鎮(zhèn)，樓房全部倒塌，滿目瘡痍。盡管大部分居民都得到了保險賠償和政府資助，但是仍然不足以讓他們重建家園。后來他們想出了一個絕妙的主意：出售災(zāi)難。保留一部分受到地震重創(chuàng)的建筑物，對外開放供游客參觀，收取門票。 小鎮(zhèn)因此而揚名。很多游客甚至樂意超值購買門票，他們把這當(dāng)成了捐款。通過這個辦法，小鎮(zhèn)的居民籌集了相當(dāng)一部分重建家園的資金，在很大程度上彌補了自然災(zāi)害為自己帶來的損失。,155, 4.緩解風(fēng)險型 主要思路是采取緩沖手段為解決問題爭取時間和條件。例如，

53、當(dāng)公司與客戶發(fā)生沖突的時候，不要激化矛盾，而應(yīng)首先安撫客戶，以免擴大事態(tài)，為解決沖突創(chuàng)造一個寬松和諧的氣氛。 電話鈴響了，客戶經(jīng)理聽到一個聲音在咆哮：“你們賣的什么漏電洗衣機，差點把老子給電死”?？蛻艚?jīng)理大驚失色，但立刻用輕松的口氣道：“祝賀您，先生，您中大獎了。 我公司最近正在實施六西格瑪質(zhì)量管理活動，百萬產(chǎn)品中只有三個次品。您剛好碰上了一臺，真是百萬里挑一，機會難得。公司決定獎勵您一臺更高檔次的洗衣機，外加一臺大彩電。不過我們要先檢查一下質(zhì)量故障，我馬上派人過去”。客戶立即轉(zhuǎn)怒為喜：“快點過來，我在家等著”。,156, 5.承受風(fēng)險型 這也是沒有辦法的辦法，既然風(fēng)險沒法應(yīng)對，只能硬著頭皮頂

54、過去。 酒店預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)的商務(wù)模式中，第一個被識別出來的風(fēng)險就是：會員預(yù)訂了酒店，中途爽約或不去住?，F(xiàn)實中我們曾經(jīng)想過各種辦法，例如：讓旅客先交押金，或者使用信用卡等等，但是這些限制方法都被一一否決了。道理很簡單，你不能給客戶找任何麻煩，只要有一點麻煩，他們就不和你玩了。 怎么辦呢？只有一條出路，硬著頭皮頂著。我們計算了一下，客戶爽約的情況大約占整個預(yù)訂量的 15% 左右，只能把這當(dāng)成正常損耗打入成本。 當(dāng)然，我們還是采取了一些限制措施，例如：事先口頭叮囑客戶，只能為他保留房間至下午六點。這樣既解脫了酒店的義務(wù)，也堵住了旅客的口。,157, 6.限制風(fēng)險型 把必然降臨的損失限制在局部范圍，避免造

55、成全局潰爛。 例如，在非典時期對發(fā)現(xiàn)疑似病例的居民區(qū)實施隔離；在輪船觸礁后封閉漏水的船艙；在發(fā)現(xiàn)客戶支付能力出現(xiàn)問題時立即停止賒賬供貨，轉(zhuǎn)而采取現(xiàn)金支付方式等。 很多項目的失敗，最先都是從被夾住一個手指頭開始的。為了拔出手指，反而把胳膊卷進去了，為了救出胳膊最后連腦袋帶身體一起陷入絕境。其實此時最明智的決策是采取限制風(fēng)險的果斷措施，揮刀斷臂，以免全軍覆沒。,158, 墨菲定律 1949年誕生在美國愛德華空軍基地。 當(dāng)時，墨菲上校是某項目的工程師。有一天，他發(fā)現(xiàn)承包商的一個技術(shù)員接錯了傳感器的線路，說道：“只要有一種方法可以把事情做錯，他就可能會用這個方法去做（If anything can g

56、o wrong, it will）”承包商的項目經(jīng)理把這句話記錄下來，并稱之為“墨菲定律”。 墨菲定律旨在告誡人們：千萬不要心存僥幸，必須事先準備好各種風(fēng)險防范措施，才能使可能出錯的事情不出錯。故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待之。（孫子兵法 - 九變篇）,159,項目采購管理 包括從項目組織外部采購 或 獲得所需產(chǎn)品、服務(wù) 或 成果的各個過程。（4過程） 規(guī)劃采購：記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方。 實施采購：獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同。 管理采購：管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施。 結(jié)束采購：完成單次項目采購。,第11章 項目采購管理,160,11.

57、1 合同 及 合同類型, 項目采購管理 的主要過程都圍繞著 合同 來進行。合同是對雙方具有約束力的法律協(xié)議，它強制 賣方 提供指定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，強制 買方 給予賣方相應(yīng)補償。 合同就是雙方之間的一種 承諾。,161,合同類型,1.總價合同： 固定總價合同（FFP）：即“大包合同”或“總包合同”。 總價加激勵費用合同（FPIF）：合同總額 = 實際成本+利潤 = 實際成本+目標利潤+（目標成本-實際成本） 賣方分 擔(dān)（分享）比例 但超出 價格上限 的部分由 賣方 承擔(dān)。 總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同（FP - EPA）：根據(jù)外部條件變 化，如：通脹、主要原材料價格波動等，對最終價格調(diào)整。 2.成

58、本補償合同： 成本加固定費用合同（CPFF）：報銷成本，外加固定報酬。 成本加激勵費用合同（CPIF）：同 FPIF，但無最高限價。 成本加獎勵費用合同（CPAF）：報銷成本，外加賞錢。 3.工料合同：單價 勞動量,162,考考你, 某 總價加激勵 費用合同，目標成本 15萬，目標 利潤 2萬，合同 最高限價 18萬，買賣雙方分擔(dān)（分 紅）比例為 80：20，實際成本 17萬，問： 合同總額 是多少？賣方的 利潤 是多少？ A. 18.6萬 B1.6萬 C18萬 D1萬,163,在“總價加激勵費用”合同下， 合同總額 = 實際成本利潤 =實際成本目標利潤 （目標成本實際成本 ）賣方的承擔(dān)（分享

59、） = 172 （1517）0.2= 18.6 萬 利潤 = 合同總額實際成本= 18.617 = 1.6萬 因為：合同總額18.6萬 已超出最高限價18萬，所以，承包商可以得到的付款總額就是最高限價18萬，利潤是1萬。答案分別是 C 和 D 。,164,1.主場做東：對談判行程安排有主動權(quán)，以逸待勞。 2.少說多聽：為扭轉(zhuǎn)信息不對稱，多采用開放式提問。 3.合作誠意：從一開始就要兼顧雙方利益，擺出 長期合 作的態(tài)勢。不說傷感情的話，為今后的合作留有余地。 4.旁敲側(cè)擊：盡量避免正面攻擊，采取迂回戰(zhàn)術(shù) 。 5.黑白換臉：黑臉，扮演進攻角色，專挑對方產(chǎn)品的毛 ??；白臉，扮演調(diào)和角色，在對方被黑臉

60、逼得忍無可忍的 時候，出面讓步，緩和僵局。,11.2 合同談判技巧,165,6.進二退一：就是 漫天要價、坐地還錢。比如，砍價時，上去就攔腰折斷，然后再一點點還價。（慎用） 7.進退有據(jù)：每進一步必須有 理由，每讓一步必須有 代價。比如，在價格上讓步了，可以從付款方式、售后服務(wù)、提供零備件等方面尋求補償。 8.步步為營：在談判過程中，每取得一個階段性成果，都要及時 鞏固 下來。若圖省事，把所有的條件都談妥之后，再寫進協(xié)議，會給對方的反悔和翻盤留下空隙。 9.迂回佯動：在主要問題形成僵局時，可以在次要問題上宣布一些對對方有利的消息，以緩和僵局，達到目的。 10.影子權(quán)威：談判進入僵局時，談判代表

61、可以借口權(quán)力有限，需要請示領(lǐng)導(dǎo)批準，要求暫時休會，以便找機會推翻供應(yīng)商的方案或拖延時間。為了維護影子權(quán)威的威信，組織的一把手不到最后時刻不能輕易出面。,166,第12章 項目整合管理,在項目管理中，“整合”具有統(tǒng)一、合并、 連接、一體化 的意思。本章主要講解（6過程）,167,1.項目章程：定義、批準項目，任命項目經(jīng)理的法律文書 2.項目計劃：三大基準計劃（范圍、進度、成本）+ 若干 管理子計劃（質(zhì)量、團隊、溝通、風(fēng)險、采購、干系人等） 3.項目執(zhí)行：不限于14項； 4.項目變更：變更流程、批準權(quán)限； 5.項目監(jiān)控：不限于7項； 6.項目收尾：范圍核實、合同收尾、行政收尾、遣散人員、 組織項目

62、后評價（總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)）。,項目整合管理,168, 事后不評價，不進行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，凡事從“零” 做起，是 中國項目管理最大的黑洞。 為此，我們要做好三件事： - 建立后評價制度； - 評價資料及時歸檔； - 新官上任或運作項目前，首先閱讀這些資料， 確保經(jīng)驗?zāi)苎永m(xù)，教訓(xùn)不二過。,169,大學(xué)畢業(yè)項目運作,1.項目背景 2.項目章程 3.項目組織 4.項目計劃 4.1 范圍基準 4.2 進度基準 4.3 成本基準 4.4 人力資源計劃 4.5 溝通管理計劃 4.6 干系人管理計劃 4.7 風(fēng)險識別與應(yīng)對計劃 4.8 采購管理計劃 5.項目執(zhí)行 6.項目監(jiān)控 7.項目收尾與后評價,170,1.

63、項目背景,四年的大學(xué)生活即將結(jié)束，同學(xué)們馬上就要離開美麗的校園，去實現(xiàn)人生的下一個夢想。 按照學(xué)校的安排，XX大學(xué) XX 班準備在校領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，舉辦一個隆重的大學(xué)畢業(yè)項目。,171,2.1 項目目的： 1）祝賀同學(xué)們完成學(xué)業(yè)，順利畢業(yè)； 2）讓同學(xué)們盡情抒發(fā)對美好大學(xué)時光的依依不舍 和對母校傾心培育的感激之情； 3）送上學(xué)校對每一位畢業(yè)生人生啟航的深深祝福。 4）打造XX大學(xué)校園品牌，共筑永遠的精神家園。,2.項目章程,172,1）范圍：XX班48位畢業(yè)生以及 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和全體授課老師（還邀請部分校友和畢業(yè)生家長參加），在學(xué)校第一會議室，召開畢業(yè)典禮。典禮后還有 合影、會餐 兩項活動。 2）時間：2014年6月25號 上午11：00 下午14：00 3）成本：項目總預(yù)算為10000元。 4）質(zhì)量：按計劃完成各項儀式、活動， 畢業(yè)生和參與老師的綜合滿意度不低于90%。,2.2 項目目標,173,2.3 項目經(jīng)理：擬任命XX班的班長李明擔(dān)任項目經(jīng)理。 責(zé)任：1.負責(zé)校方領(lǐng)導(dǎo)以及所有參會人員的召集與溝通； 2.制定項目計劃，并組織實施； 3.對突發(fā)事件進行妥善處置； 權(quán)力：1.有權(quán)提出項目團隊的組成人選； 2.有權(quán)按照計劃調(diào)配各種資源；