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1、人力資源管理六大模塊 人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！ 1、人力資源規(guī)劃 －HR工作的航標兼導航儀 航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點

2、和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！ 人力資源規(guī)劃定義 人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資

3、源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。 　　 狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。 　　 廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。 　　 按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者的中期計劃。 　　 按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 　　 人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。 　　 人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義　　 1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展

4、戰(zhàn)略、目標。 　　 2）人力資源規(guī)劃要適應組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。 　　 3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。 　　 4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃的作用 1．有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要保證。 　　 2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。 　　 3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管

5、理的基礎，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化。 　 4．有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。 　　 5．有利于控制人力資源成本。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)

6、發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃包括五個方面　　 　　 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標,對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的方針,政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。 2 組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調(diào)查,診斷和評價,組織設計及調(diào)整,以及組織機構的設置等等。 3 制度規(guī)劃 制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內(nèi)容。 4 人員規(guī)劃 人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量,構成,流動的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀

7、分析,企業(yè)定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。 5 費用規(guī)劃 費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本,人力資源管理費用的整體規(guī)劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。 人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期計劃，這些規(guī)劃及組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。 人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現(xiàn)有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對于我們現(xiàn)在來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)公司經(jīng)營方針，通過確定未來公司人

8、力資源管理目標來實現(xiàn)公司的即定目標。 因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩個方面。 一、 人力資源的戰(zhàn)略計劃 　　 戰(zhàn)略計劃主要是根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及公司外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來制定出一套跨年度計劃。同時還要注意戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素： 1、 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施。國家各種經(jīng)濟法規(guī)的實施，國內(nèi)外經(jīng)常環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等。這些外部環(huán)境的變化必定影響公司內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使公

9、司內(nèi)部的人力資源政策也應該隨著有所變動。 2、 公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化。公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化。由此，公司的人力資源管理必須根據(jù)以下原則，根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。 1） 安定原則 　　安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應該以公司的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎。 2） 成長原則 　　成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的基本內(nèi)容和目標是為了公司的壯大和發(fā)展。 3） 持續(xù)原則 　　人力資源管理應該以公司的生命力和可持續(xù)增

10、長、并保持公司的永遠發(fā)展?jié)摿槟康模槐仨氈铝τ趧谫Y協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)及后繼者培植工作。 3、 人力資源的預測。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合公司發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對公司的所需人員作適當預測，在估算人員時應該考慮以下因素： 1） 公司的業(yè)務發(fā)展和緊縮而所需增減的人員； 2） 因現(xiàn)有人員的離職和調(diào)轉(zhuǎn)等而所需補充的人員； 　3） 因管理體系的變更、技術的革新及公司經(jīng)營規(guī)劃的擴大而所需的人員。 4、 企業(yè)文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上、符合實際的公司文化。在公司的人力資源規(guī)劃中

11、必須充分注意及公司文化的融合及滲透，保障公司經(jīng)營的特色，以及公司經(jīng)營的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的人力資源特色。 二、 人力資源的戰(zhàn)術計劃 戰(zhàn)術計劃則是根據(jù)公司未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及公司的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，根據(jù)預測的結果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策、梯隊建設和組織變革。 在人力資源管理中有了公司的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定公司人力資源戰(zhàn)術計劃。人力資源的戰(zhàn)術計劃包括四部分： 1、 招聘計劃 　　針對公司所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年

12、度為一個段落，其內(nèi)容包括： 　　 1）計算本年度所需人才，并計劃考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量，確定招聘方式，尋找招聘來源。 　　 2）對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。 2、 人員培訓計劃  　　人員培訓計劃是人力計劃的重要內(nèi)容，人員培養(yǎng)計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃： 　　 1） 專業(yè)人員培訓計劃； 　　 2） 部門培訓計劃； 　　 3）一般人員培訓計劃； 　　 4）選送進修計劃； 　　 3、 考核計劃 　　一般而言，內(nèi)部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高

13、、公平、發(fā)展的原則下，應該根據(jù)員工對于公司所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核的指導方法?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行策定。譬如科研人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應的人力資源績效考核計劃。只少包括以下三個方面：工作環(huán)境的變動性大??；工作內(nèi)容的程序性大?。粏T工工作的獨立性大小。 績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法。用以下方法：員工比較法、關鍵事件法、行為對照法、等級鑒定法、行為錨定法、目標管理法進行考核。 　　 4、 發(fā)展計劃 　　結合公司發(fā)展目標，設計核心骨干

14、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展通道。明確核心骨干員工在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展方向和目標；以達到提高職業(yè)忠誠度和工作積極性的作用。 人力資源規(guī)劃的程序 人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋及修正。 　　 一、收集有關信息資料。人力資源規(guī)劃的信息包括組織內(nèi)部信息和組織外部環(huán)境信息。 　　組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、行動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢、技術

15、的發(fā)展情況、行業(yè)的競爭性、勞動力市場、人口和社會發(fā)展趨勢、政府的有關政策等。 二、人力資源需求預測。人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下： 　　 步驟一，現(xiàn)實人力資源需求預測。 　　 步驟二，未來人力資源需求預測。 　　 步驟三，未來人力資源流失情況預測。 　　 步驟四，得出人力資源需求預測結果。 　 三、人力資源供給預測。人力資源供給預測包括組織內(nèi)部供給預測和外部供給預測。 　　人力資源供給預測的典型步驟如下： 　 步驟一，內(nèi)部人力資源供給預測。 　　 步驟二，外部人力資源供給預測。 　　 步驟三，將

16、組織內(nèi)部人力資源供給預測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。 　　 四、確定人力資源凈需求。在對員工未來的需求及供給預測數(shù)據(jù)的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數(shù)及在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預測數(shù)進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結構，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數(shù)量和質(zhì)量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。 　　 五、編制人力資源規(guī)劃。根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源

17、規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃及各項業(yè)務計劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規(guī)劃應包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間。 　　 1．規(guī)劃時間段。確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為1年。 　　 2．規(guī)劃達到的目標。確定達到的目標要及組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。 　　 3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的

18、供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內(nèi)，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。 　　 4．具體內(nèi)容。這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面： 　　 1）項目內(nèi)容 2）執(zhí)行時間 3）負責人 4）檢查人 5）檢查日期 6）預算 5．規(guī)劃制定者。規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。 　　 6．規(guī)劃制定時間。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。 　　 六、實施人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實施，是人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點： 　　

19、1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權利和資源。 　　 2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。 　　 3）在實施前要做好準備。 　　 4）實施時要全力以赴。 　　 5）要有關于實施進展狀況的定期報告，以確保規(guī)劃能夠及環(huán)境、組織的目標保持一致。 七、人力資源規(guī)劃評估。在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期及不定期的評估。從如下三個方面進行： 　　 1）是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃。 　　 2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。 　　 3）將實施的結果及人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃及現(xiàn)實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。 　　 八、人力資源規(guī)

20、劃的反饋及修正。對人力資源規(guī)劃實施后的反饋及修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來后，應進行及時的反饋，進而對原規(guī)劃的內(nèi)容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現(xiàn)。 [編輯本段]制定人力資源計劃的原則 　　1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化 　　人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現(xiàn)的情況做出預

21、測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。 　　2、確保企業(yè)的人力資源保障 　　企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內(nèi)部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理及開發(fā)。 　　3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益 　　人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，

22、一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。 人力資源計劃的發(fā)展趨勢 為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環(huán)節(jié)的陳述；對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略； 　　由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計劃和短期計劃；企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。 2、招聘及配置 －“引”和“用”的結合藝術 人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到

23、合適的人卻放到了不合適的崗位及沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續(xù)評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再根據(jù)這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘及配置不能被視

24、為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。 什么是人力資源配置 人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。 人力資源配置的基本原則 　　人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實現(xiàn)科學合理的配置，這是人力資

25、源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則： 1.能級對應原則 　　合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力及崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平及所處的層次和崗位的能級要求相對應。 2.優(yōu)勢定位原則 　　人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅及本人的努力程度有關，也及實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個

26、性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。 3.動態(tài)調(diào)節(jié)原則 　　動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐及認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成

27、長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。 4.內(nèi)部為主原則 一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會及挑戰(zhàn)，造成緊張及激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。

28、人力資源配置中的道德原則 1．公正的道德原則 　　公正是一種價值尺度，一種道德規(guī)范、行為準則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機會均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現(xiàn)人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內(nèi)容： 　　一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參及競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。 　　二是過程公正。它包括競爭規(guī)則的公正和實施規(guī)則的公正，而實施過程的公正及否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，

29、沒有確保公正目標實現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。 　　三是結果公正。人力資源開發(fā)的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。 2．先公后私的道德原則 　　先公后私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，后個人的道德規(guī)范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業(yè)可以通過企業(yè)文化，培訓和提高員工的愛崗敬業(yè)精神，加強他們“團隊精神”。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸” 的“教育”，應當養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應著力培育員

30、工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。 3．尊重員工的道德原則 　　尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“人性化

31、”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來做出規(guī)劃。例如現(xiàn)在許多企業(yè)對新進人員設計其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責任感。 4．誠信及信任的道德原則 　　市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠信是對企業(yè)的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個體只有遵守信用和道

32、德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關重要。 “用人不疑”、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當務之急。當今，人及人之間信任度比較低，企業(yè)中人及人之間防范之心越來越強，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽，出賣企業(yè)的機密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實社會的一種信用的危機；這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。 人力資源配置的形式 　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 1.人崗關系型 　

33、　這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工及崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)及崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 2.移動配置型 　　這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗

34、位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。 3.流動配置型 　　這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門及崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 企業(yè)如何進行人力資源配置 　　1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務。 　　2．要根據(jù)生

35、產(chǎn)實際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務，又不浪費勞動力。 　　3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的舍理利用。 　　4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。 　　5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須

36、分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。 6．在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術水平高的老職工及精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。 企業(yè)人力資源配置模型 　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，

37、主要有以下三種人力資源配置形式： 　　人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工及崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)及崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 　　　移動配置型 　　這是一種從員

38、工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。 　　　流動配置型 　　這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門及崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 　　結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化及配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”： 　　這個個人——崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟及成分：

39、 　　　人力資源規(guī)劃 　　企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領及協(xié)調(diào)作用。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。 　　職位空缺申請及審批 　　人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提

40、出職位空缺及申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請及審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用及配置的基礎。 　　工作分析 　　確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有

41、了新的變化。 　　人才測評 　　有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評及績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。 　　招聘及合理配置 　　進行了工作分析及人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人及崗位匹配。實際上，

42、個人及崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求及個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬及個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應聘者當中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準及應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。 　　　動態(tài)優(yōu)化及配置 　　把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)

43、的優(yōu)化及配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析及人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位及下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。 　　　產(chǎn)出 　　企業(yè)采取正確的措施和手段對人力

44、資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。 人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論及方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 人力資源配置分析 　　人力資源配置分析涉及人及事的關系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。 一、人

45、及事總量配置分析 　　人及事的總量配置涉及人及事的數(shù)量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。 　　在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應該更關注如何合理配置人力供給及需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 　　首先，應當考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會

46、。 　　其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。 二、人及事結構配置分析 　　人及事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。 　　正所謂：以適合的人，做恰當?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果

47、。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。 　　根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。 三、人及事質(zhì)量配置分析 　　人及事質(zhì)量配置是指人及事之間的質(zhì)量關系，即事的難易程度及人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平

48、的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入及產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平及崗位要求相適應。 　　人及事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者

49、，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。 　　近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”及“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免： 　　—是高才低用的浪費； 　　二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 　　三是“高不成”及“低不就”會增加人力成本； 　　四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負面和不安穩(wěn)等。 　　可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。

50、 四、人及工作負荷狀況分析 　　人及事的關系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否及人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應及其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量及人力資源身心承受能力相適應。 　　比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力及動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。 　　在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無

51、論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。 五、崗位人員使用效果分析 　　人及事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人及事關系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎，績效的好壞及自身能力的強弱做比較。 　　在工作績效及能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。 　　區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 　　區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 　　區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 　　區(qū)間D為能力低，績效差的情況。 　　在實操方面，應針對上述情況，采

52、用不同的策略及改善方法。 　　首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 　　其次，區(qū)間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近； 　　再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳及評鑒重新調(diào)整崗位。 　　進行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關鍵在于實現(xiàn)所招人員及待聘崗位的有效匹配。這種

53、匹配正是要求將應聘者個人特征及工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現(xiàn)“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。 如何實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置 　　 1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力 　　人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。 　　在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。 　　首先，夯實基礎人事管理。

54、基礎人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正;薪酬的計算及發(fā)放等事務性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。 　　其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。 　　最后，發(fā)動全員參及。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了?業(yè)務經(jīng)理可能會咨詢

55、部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務的項目讓員工和業(yè)務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現(xiàn)從“事務型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。 　　2、業(yè)務流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化 　　人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進來?在經(jīng)濟環(huán)境不好時，又需要哪些人出去?企業(yè)假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力

56、，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。 　　首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務平臺，可有效地控制一些關鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業(yè)帶來的風險。 　　最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。

57、　　3、運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正 　　傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。 　　運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)

58、秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公平及公正。 　　信息化可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。

59、　　4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略 　　人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎。 　　對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結構分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。 　　綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和

60、共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。 通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡資源，向信息技術要效益，實現(xiàn)減人增效。 3、培訓及開發(fā) －幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能 對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個方面

61、，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。 員工培訓的定義 員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和

62、行為，是企業(yè)適應新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。 員工培訓的8種形式 1、講授法： 　　屬于傳統(tǒng)的培訓方式，優(yōu)點是運用起來方便，便于培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。 2、視聽技術法： 　　通過現(xiàn)代視聽技術（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。優(yōu)點是運用視覺及聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋及實踐較差，且制作和購買的成本高，內(nèi)容易過時。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓內(nèi)容，也可用于概念性知識的培訓。 3、討論法： 　　按照費用及操作的復雜程序又可

63、分成一般小組討論及研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學員及演講者進行交流溝通。優(yōu)點是信息可以多向傳遞，及講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員的參及性高，費用較低。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力及人際交往的能力，但運用時對培訓教師的要求較高。 4、案例研討法： 　　通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓研究表明，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓，且效果更佳。 5、角色扮演法： 　　授訓者在培訓教

64、師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員及培訓教師在學員表演后作適當?shù)狞c評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用于人際關系能力的訓練。 6、自學法： 　　這一方式較適合于一般理念性知識的學習，由于成人學習具有偏重經(jīng)驗及理解的特性，讓具有一定學習能力及自覺的學員自學是既經(jīng)濟又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。 7、互動小組法： 　　也稱敏感訓練法。此法主要適用于管理人員的人際關系及溝通訓練。讓學員在培訓活動中的親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優(yōu)點是可明顯提高人際關系及溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓教師的水平。 8、網(wǎng)絡培訓法：

65、　　是一種新型的計算機網(wǎng)絡信息培訓方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)省學員集中培訓的時間及費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓發(fā)展的一個必然趨勢。 員工培訓的作用 企業(yè)員工培訓，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)從來沒有象現(xiàn)在那樣重視培訓。本文就培訓談些個人看法，以求創(chuàng)新企業(yè)培訓。

66、 培訓—企業(yè)騰飛的翅膀 　　有效的企業(yè)培訓,其實是提升企業(yè)綜合競爭力的過程。事實上,培訓的效果并不取決于受訓者個人,而恰恰相反,企業(yè)組織本身作為一個有機體的狀態(tài),起著非常關鍵的作用。良好的培訓對企業(yè)好處有四點： 　　1、培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感。就企業(yè)而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調(diào)查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。 　　2、培訓能促進企業(yè)及員工、管理層及員工層的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。不少企業(yè)采取自己培訓和委托培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業(yè)文化，因為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業(yè)意識教育的微觀文化體系。企業(yè)管理人員和員工認同企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意