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1、企業(yè)內(nèi)部控制配套指引二十講第十五講：全面預(yù)算山東財政學(xué)院山東財政學(xué)院 主講：教授、碩士生導(dǎo)師主講：教授、碩士生導(dǎo)師 趙英林趙英林第十五講：全面預(yù)算第十五講：全面預(yù)算 預(yù)算控制是內(nèi)部控制中使用較為廣泛的一種控制措施。預(yù)算控制是內(nèi)部控制中使用較為廣泛的一種控制措施。通過預(yù)算控制，使得企業(yè)各部門、各個崗位以至個人的具體行通過預(yù)算控制，使得企業(yè)各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標，作為各責(zé)任單位的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)為目標，作為各責(zé)任單位的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。目標的實現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算，是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動安排，企業(yè)全面預(yù)算，是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動

2、安排，一般包括：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等。一般包括：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等。企業(yè)預(yù)算是把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標與經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字企業(yè)預(yù)算是把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標與經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、表格化的形式表達出來，然后以法規(guī)的形式下達給經(jīng)營管化、表格化的形式表達出來，然后以法規(guī)的形式下達給經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要理者，要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要 經(jīng)董事會審批。經(jīng)董事會審批。為了保證預(yù)算控制落實，財政部等五部門頒發(fā)了為了保證預(yù)算控制落實，財政部等五部門頒發(fā)了 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范應(yīng)用指引第企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范應(yīng)用指引第1515號全面預(yù)算，號

3、全面預(yù)算，根據(jù)內(nèi)部控制指引的精神，我們在第十五講主要根據(jù)內(nèi)部控制指引的精神，我們在第十五講主要講述如下內(nèi)容：講述如下內(nèi)容：一、企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)是什么一、企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)是什么 二、預(yù)算控制的風(fēng)險二、預(yù)算控制的風(fēng)險 三、企業(yè)預(yù)算控制的具體目標三、企業(yè)預(yù)算控制的具體目標 四、預(yù)算的崗位分工與授權(quán)批準四、預(yù)算的崗位分工與授權(quán)批準 五、預(yù)算編制的控制五、預(yù)算編制的控制 六、預(yù)算執(zhí)行控制與預(yù)算調(diào)整六、預(yù)算執(zhí)行控制與預(yù)算調(diào)整 七、預(yù)算考評控制七、預(yù)算考評控制 八、當(dāng)前預(yù)算控制中存在的主要問題八、當(dāng)前預(yù)算控制中存在的主要問題 一、企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)是什么？一、企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)是什么？企業(yè)預(yù)算從產(chǎn)生的那一天起就是公司治

4、理的產(chǎn)企業(yè)預(yù)算從產(chǎn)生的那一天起就是公司治理的產(chǎn)物，其本身就是董事會對企業(yè)經(jīng)營管理者的控制。物，其本身就是董事會對企業(yè)經(jīng)營管理者的控制。因為在兩權(quán)分離條件下，股東將企業(yè)交給經(jīng)營管理因為在兩權(quán)分離條件下，股東將企業(yè)交給經(jīng)營管理者，他又不放心，害怕管理者道德風(fēng)險發(fā)生，制定者，他又不放心，害怕管理者道德風(fēng)險發(fā)生，制定了公司章程，采取了一系列公司治理措施。但是在了公司章程，采取了一系列公司治理措施。但是在經(jīng)濟效益上，股東還是無法控制，企業(yè)全面預(yù)算就經(jīng)濟效益上，股東還是無法控制，企業(yè)全面預(yù)算就是在這樣的情況下應(yīng)運而生的。是在這樣的情況下應(yīng)運而生的。企業(yè)預(yù)算是把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標與經(jīng)營活動企業(yè)預(yù)算是把企業(yè)

5、一年內(nèi)的經(jīng)營目標與經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、表格化的形式表達出來，然后以法內(nèi)容用數(shù)字化、表格化的形式表達出來，然后以法 規(guī)的形式下達給經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須規(guī)的形式下達給經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須 按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董 事會審批。事會審批。預(yù)算一旦下達，就是剛性的任務(wù)，要求經(jīng)營管理預(yù)算一旦下達，就是剛性的任務(wù)，要求經(jīng)營管理者必須完成，同時再輔助以激勵政策，就會促使者必須完成，同時再輔助以激勵政策，就會促使經(jīng)營管理者努力去爭取完成任務(wù)。經(jīng)營管理者努力去爭取完成任務(wù)。企業(yè)預(yù)算也可能發(fā)生編制時就不切合實際，或企業(yè)預(yù)算也可能發(fā)生編制時就不切合實際

6、，或者執(zhí)行過程中市場環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)者執(zhí)行過程中市場環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了變化等等?？梢哉{(diào)整預(yù)算，但必須由董事會或者生了變化等等?？梢哉{(diào)整預(yù)算，但必須由董事會或者股東大會批準，否則就必須完成預(yù)算。股東大會批準，否則就必須完成預(yù)算。上述分析可見，企業(yè)預(yù)算本身就是控制的一種形式。上述分析可見，企業(yè)預(yù)算本身就是控制的一種形式。二、預(yù)算控制的風(fēng)險二、預(yù)算控制的風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部控制的精髓就是風(fēng)險管理，企業(yè)內(nèi)部控制的精髓就是風(fēng)險管理，防范風(fēng)險是最重要的內(nèi)部控制活動。防范風(fēng)險是最重要的內(nèi)部控制活動。所以，企業(yè)的全面預(yù)算管理，至少應(yīng)所以，企業(yè)的全面預(yù)算管理，至少應(yīng)關(guān)注以下風(fēng)險：關(guān)注以下風(fēng)

7、險：1.不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；導(dǎo)致經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；2.預(yù)算目標不合理，編制不科學(xué)，預(yù)算目標不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；可能導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；3.預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，可能預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，可能導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。預(yù)算風(fēng)險應(yīng)對措施預(yù)算風(fēng)險應(yīng)對措施 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理制度，強化預(yù)算約束，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理制度，強化預(yù)算約束，明確預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的明確預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的風(fēng)險，分別制定應(yīng)對措施，實行有效控制。至少應(yīng)當(dāng)風(fēng)險，分別制

8、定應(yīng)對措施，實行有效控制。至少應(yīng)當(dāng)強化對下列關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點的控制：強化對下列關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點的控制：第一，預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置科學(xué)、健全；第一，預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置科學(xué)、健全；第二，必須有強有力的領(lǐng)導(dǎo)人管理預(yù)算工作；第二，必須有強有力的領(lǐng)導(dǎo)人管理預(yù)算工作；第三，職責(zé)分工明確，不相容崗位分離；第三，職責(zé)分工明確，不相容崗位分離；第四，預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、評估控制流第四，預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、評估控制流 程清晰嚴密，防止工作扯皮；程清晰嚴密，防止工作扯皮；第五，編制方法、審批程序有明確規(guī)定。第五，編制方法、審批程序有明確規(guī)定。三、企業(yè)預(yù)算控制的具體目標三、企業(yè)預(yù)算控制的具體目標 企業(yè)的大目

9、標是可以分階段、分企業(yè)的大目標是可以分階段、分步驟來具體實現(xiàn)的，每一年度的預(yù)算步驟來具體實現(xiàn)的，每一年度的預(yù)算目標就是大目標的分步走。因此一定目標就是大目標的分步走。因此一定要保證每一個小目標實現(xiàn)，才能實現(xiàn)要保證每一個小目標實現(xiàn)，才能實現(xiàn)整個大目標。預(yù)算的具體目標為：整個大目標。預(yù)算的具體目標為：1.利潤目標；利潤目標；2.成本與費用目標；成本與費用目標；3.產(chǎn)品與服務(wù)的數(shù)量指標；產(chǎn)品與服務(wù)的數(shù)量指標；4.質(zhì)量目標；質(zhì)量目標；5.安全生產(chǎn)目標；安全生產(chǎn)目標；6.凈資產(chǎn)增長目標。凈資產(chǎn)增長目標。四、預(yù)算的崗位分工與授權(quán)批準四、預(yù)算的崗位分工與授權(quán)批準 企業(yè)強化預(yù)算內(nèi)部控制，必須科學(xué)設(shè)置企業(yè)強化預(yù)

10、算內(nèi)部控制，必須科學(xué)設(shè)置預(yù)算管理組織機構(gòu)，明確管理體制和職責(zé)權(quán)預(yù)算管理組織機構(gòu)，明確管理體制和職責(zé)權(quán)限，實施對企業(yè)預(yù)算強而有力的領(lǐng)導(dǎo)。限，實施對企業(yè)預(yù)算強而有力的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)預(yù)算由董事會管理，重大事項須由股企業(yè)預(yù)算由董事會管理，重大事項須由股東大會決議。東大會決議。董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，其成員由企董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，其成員由企業(yè)負責(zé)人與相關(guān)部門負責(zé)人組成，履行企業(yè)預(yù)業(yè)負責(zé)人與相關(guān)部門負責(zé)人組成，履行企業(yè)預(yù)算管理職責(zé)。算管理職責(zé)。預(yù)算管理委員會主要負責(zé)擬定預(yù)算目標和預(yù)算管理委員會主要負責(zé)擬定預(yù)算目標和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理制度和辦法，組織編預(yù)算政策，制定預(yù)算管理制度和辦法，組織編制、下達

11、董事會批準的預(yù)算。預(yù)算委員會下設(shè)制、下達董事會批準的預(yù)算。預(yù)算委員會下設(shè)辦事機構(gòu)，負責(zé)日常管理，一般在財會部門。辦事機構(gòu)，負責(zé)日常管理，一般在財會部門?？倳嫀煈?yīng)負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作。總會計師應(yīng)負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作。企業(yè)的預(yù)算管理實行授權(quán)批準制度，沒有得企業(yè)的預(yù)算管理實行授權(quán)批準制度，沒有得到授權(quán)，是不允許行使權(quán)利的，預(yù)算編制、執(zhí)行、到授權(quán)，是不允許行使權(quán)利的，預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核以及評價等工作必須得到上級批準才能調(diào)整、考核以及評價等工作必須得到上級批準才能實施。實施。預(yù)算的責(zé)任執(zhí)行單位不一定是企業(yè)編制的機構(gòu)或預(yù)算的責(zé)任執(zhí)行單位不一定是企業(yè)編制的機構(gòu)或單位，也不一定不是。它是由許多責(zé)任中

12、心執(zhí)行的，單位，也不一定不是。它是由許多責(zé)任中心執(zhí)行的，具體有成本費用中心、利潤中心、投資中心來承擔(dān)具體有成本費用中心、利潤中心、投資中心來承擔(dān)預(yù)算責(zé)任指標，執(zhí)行的指令下達給責(zé)任部門，考核也預(yù)算責(zé)任指標，執(zhí)行的指令下達給責(zé)任部門，考核也自然對責(zé)任部門考核。自然對責(zé)任部門考核。五、預(yù)算編制控制 預(yù)算編制控制總的要求以業(yè)務(wù)預(yù)企業(yè)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金預(yù)算編制控制總的要求以業(yè)務(wù)預(yù)企業(yè)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心，一切均以目標成本、目標利潤為依據(jù)，進行編流量為核心，一切均以目標成本、目標利潤為依據(jù)，進行編制。在控制預(yù)算編制時，主要抓住三個要點：制。在控制預(yù)算編制時，主要抓住三個要點：其一是控制編制程序其一是控

13、制編制程序 一般說來，企業(yè)預(yù)算的編制程序有三種：一般說來，企業(yè)預(yù)算的編制程序有三種：第一種第一種 “自上而下自上而下”式的編制程序。式的編制程序。我國的預(yù)算體系沿襲了某些計劃管理的思想，由上級我國的預(yù)算體系沿襲了某些計劃管理的思想，由上級部門確定預(yù)算指標總量，然后再將指標分解到各職能部門部門確定預(yù)算指標總量，然后再將指標分解到各職能部門這是常見的預(yù)算編制程序。這是常見的預(yù)算編制程序。優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，制定流程將領(lǐng)導(dǎo)的意志直接體優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，制定流程將領(lǐng)導(dǎo)的意志直接體現(xiàn)在預(yù)算之中，簡化了制定過程，縮短了編制時間，體現(xiàn)現(xiàn)在預(yù)算之中，簡化了制定過程，縮短了編制時間，體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性和強制性

14、。出預(yù)算的權(quán)威性和強制性。但這種程序不一定科學(xué)，很容易脫離實際，群但這種程序不一定科學(xué)，很容易脫離實際，群 眾的參與度極小，很難發(fā)揮預(yù)算的作用，甚至眾的參與度極小，很難發(fā)揮預(yù)算的作用，甚至 會遏制責(zé)任中心的會遏制責(zé)任中心的的積極性與創(chuàng)造性。也就是說，這種程序是典型的不民主的積極性與創(chuàng)造性。也就是說，這種程序是典型的不民主形式，預(yù)算本身要求保證編制效率的前提下，要有充分地形式，預(yù)算本身要求保證編制效率的前提下，要有充分地信息交流?？刂埔笠话悴灰扇∵@種形式。信息交流?？刂埔笠话悴灰扇∵@種形式。第二種是第二種是“自下而上自下而上”的編制程序。的編制程序。這種方式是由企業(yè)的各責(zé)任中心或者經(jīng)濟責(zé)

15、任單位自這種方式是由企業(yè)的各責(zé)任中心或者經(jīng)濟責(zé)任單位自己列示自己的預(yù)算指標，再由企業(yè)專門預(yù)算機構(gòu)進行匯總己列示自己的預(yù)算指標，再由企業(yè)專門預(yù)算機構(gòu)進行匯總或調(diào)整，最后確定總預(yù)算。這是一種由下而上層層匯總、或調(diào)整，最后確定總預(yù)算。這是一種由下而上層層匯總、協(xié)調(diào)的編制程序。優(yōu)點是充分發(fā)揚民主，各部門提供了各協(xié)調(diào)的編制程序。優(yōu)點是充分發(fā)揚民主，各部門提供了各自的信息，有利于發(fā)揮責(zé)任中心的積極性。但各責(zé)任中心自的信息，有利于發(fā)揮責(zé)任中心的積極性。但各責(zé)任中心往往從自身利益出發(fā)考慮問題，協(xié)調(diào)比較困難，影響編制往往從自身利益出發(fā)考慮問題，協(xié)調(diào)比較困難，影響編制效率。效率。第三種是第三種是“上下結(jié)合上下結(jié)合

16、”的編制程序。的編制程序。預(yù)算過程某種意義上說是企業(yè)內(nèi)部的一種預(yù)算過程某種意義上說是企業(yè)內(nèi)部的一種“契約契約”，這，這 個個“契約契約”的簽訂過程就是參與預(yù)算的各個部門之間博的簽訂過程就是參與預(yù)算的各個部門之間博弈弈過程。在編制時信息流動是多方向的，可以是自下而上過程。在編制時信息流動是多方向的，可以是自下而上的，也可以是自上而下的，甚至是交叉重復(fù)的，直至最后的，也可以是自上而下的，甚至是交叉重復(fù)的，直至最后達到一致。我們所說的控制，就是保證信息充分流動，提高達到一致。我們所說的控制，就是保證信息充分流動，提高編制效率。所以，一般應(yīng)該設(shè)計如下編制程序：編制效率。所以，一般應(yīng)該設(shè)計如下編制程序：

17、首先，預(yù)算委員會提出關(guān)鍵性的指標假設(shè)，如銷售量、利潤首先，預(yù)算委員會提出關(guān)鍵性的指標假設(shè)，如銷售量、利潤額、目標成本等。額、目標成本等。其次，將這些指標交給各責(zé)任中心討論，預(yù)算委員會參與并其次，將這些指標交給各責(zé)任中心討論，預(yù)算委員會參與并監(jiān)督討論過程，直至意見一致。監(jiān)督討論過程，直至意見一致。然后，預(yù)算委員會根據(jù)討論情況確定總量指標并進行指標分然后，預(yù)算委員會根據(jù)討論情況確定總量指標并進行指標分解，再交由部門征求意見。解，再交由部門征求意見。最后，根據(jù)征求意見結(jié)果，編制部門預(yù)算，指標不能過高，最后，根據(jù)征求意見結(jié)果，編制部門預(yù)算，指標不能過高，一般要留有余地，但也不能太低。一般要留有余地，但

18、也不能太低。預(yù)算委員會編制全面預(yù)算，報董事會審批，以文件形式下達給預(yù)算委員會編制全面預(yù)算，報董事會審批，以文件形式下達給各責(zé)任中心或責(zé)任單位。各責(zé)任中心或責(zé)任單位。預(yù)算下達之后就是剛性的指令，必須完成。預(yù)算下達之后就是剛性的指令，必須完成。六、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整的控制六、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整的控制 預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。實踐已預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。實踐已經(jīng)證明，關(guān)鍵在于控制預(yù)算執(zhí)行，必須在執(zhí)行中互相監(jiān)督，經(jīng)證明，關(guān)鍵在于控制預(yù)算執(zhí)行，必須在執(zhí)行中互相監(jiān)督，互相牽制，克服隨意性，保證制度得到貫徹執(zhí)行。互相牽制，克服隨意性，保證制度得到貫徹執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)

19、算執(zhí)行單位（責(zé)任中心）必須指標預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行單位（責(zé)任中心）必須指標分解，落實到責(zé)任單位或責(zé)任崗位，并且定期不定期檢查執(zhí)行分解，落實到責(zé)任單位或責(zé)任崗位，并且定期不定期檢查執(zhí)行情況，逐級上報執(zhí)行情況。情況，逐級上報執(zhí)行情況。如果某種預(yù)算偏離預(yù)定指標明顯，必須向主管上級發(fā)出預(yù)警如果某種預(yù)算偏離預(yù)定指標明顯，必須向主管上級發(fā)出預(yù)警信號，以便上級及時采取應(yīng)對措施。信號，以便上級及時采取應(yīng)對措施。一般說來，預(yù)算下達之后，應(yīng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。但一般說來，預(yù)算下達之后，應(yīng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。但由于外界經(jīng)濟形勢不斷變化，市場不斷變化，國家政策與不可由于外界經(jīng)濟形勢不斷變化，市場不斷變

20、化，國家政策與不可抗力的自然災(zāi)害等因素，公共緊急事件和偶發(fā)事件等都會使預(yù)抗力的自然災(zāi)害等因素，公共緊急事件和偶發(fā)事件等都會使預(yù) 算的基礎(chǔ)發(fā)生變化，預(yù)算調(diào)整又不可缺少。算的基礎(chǔ)發(fā)生變化，預(yù)算調(diào)整又不可缺少。預(yù)算調(diào)整強調(diào)程序，必須由執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心或單位預(yù)算調(diào)整強調(diào)程序，必須由執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心或單位提出預(yù)算調(diào)整申請，由主管部門審查同意，包預(yù)算管理部門提出預(yù)算調(diào)整申請，由主管部門審查同意，包預(yù)算管理部門分析調(diào)整理由是否充分，是否符合實際情況，然后按授權(quán)提出分析調(diào)整理由是否充分，是否符合實際情況，然后按授權(quán)提出批準意見，再報預(yù)算委員會審批，調(diào)整預(yù)算必須符合下列要求：批準意見，再報預(yù)算委員會審批，調(diào)

21、整預(yù)算必須符合下列要求：第一，調(diào)整事項符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營實際第一，調(diào)整事項符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營實際情況；情況；第二，調(diào)整重點是否放在重要的或關(guān)鍵的差異方面；第二，調(diào)整重點是否放在重要的或關(guān)鍵的差異方面；第三，調(diào)整后的方案客觀、合理。第三，調(diào)整后的方案客觀、合理。調(diào)整后的預(yù)算還要重新由預(yù)算委員會下達，并對前期執(zhí)行情況調(diào)整后的預(yù)算還要重新由預(yù)算委員會下達，并對前期執(zhí)行情況的考核作出說明。的考核作出說明。預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進行考核與評價。通過考評可以發(fā)現(xiàn)和糾正算的結(jié)果進行考核與評價。通過考評可以發(fā)現(xiàn)和糾正

22、實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動提出改進意見。對這一步的控制預(yù)算工作和經(jīng)營活動提出改進意見。對這一步的控制主要控制點如下：主要控制點如下：1.堅持人本觀念，設(shè)計一套與預(yù)算考評相適應(yīng)的堅持人本觀念，設(shè)計一套與預(yù)算考評相適應(yīng)的激勵制度。激勵制度。人是根本，企業(yè)一切工作都是由人去掌握和操作的，人是根本，企業(yè)一切工作都是由人去掌握和操作的，離開人，管理活動就失去了基礎(chǔ)。預(yù)算考評本身就是離開人，管理活動就失去了基礎(chǔ)。預(yù)算考評本身就是一種控制手段。一方面，經(jīng)營者將部分職權(quán)交給預(yù)算一種控制手段。一方面，經(jīng)營者將部分職權(quán)交給預(yù)算七、

23、預(yù)算考評控制七、預(yù)算考評控制執(zhí)行者，就要定期對執(zhí)行者的業(yè)績評價；執(zhí)行者，就要定期對執(zhí)行者的業(yè)績評價；另一方面，另一方面，在對執(zhí)行者業(yè)績認可的同時，也應(yīng)該對執(zhí)行者的品德、職在對執(zhí)行者業(yè)績認可的同時，也應(yīng)該對執(zhí)行者的品德、職業(yè)道德、相關(guān)知識、工作勝任能力等進行評價。業(yè)道德、相關(guān)知識、工作勝任能力等進行評價。因為這種因為這種評價可以看出執(zhí)行者是否具有以評價可以看出執(zhí)行者是否具有以“企業(yè)為家企業(yè)為家”的思想意識，可的思想意識，可以看出其是主動的做好工作，還是被動的應(yīng)付工作，在業(yè)績以看出其是主動的做好工作，還是被動的應(yīng)付工作，在業(yè)績考核的壓力下不得不干工作，其實并沒有把心思放在工作上?？己说膲毫ο虏坏貌?/p>

24、干工作，其實并沒有把心思放在工作上。這種考核可以看出企業(yè)文化的作用，執(zhí)行預(yù)算的員工是否具這種考核可以看出企業(yè)文化的作用，執(zhí)行預(yù)算的員工是否具有主人翁思想，也折射出企業(yè)的凝聚力。所以，要達到考評有主人翁思想，也折射出企業(yè)的凝聚力。所以，要達到考評的激勵作用，就必須在考核中堅持以人為本。的激勵作用，就必須在考核中堅持以人為本。2.以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，建立完善的評價指標體系。以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，建立完善的評價指標體系。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)也向著多元化、多樣化的方向隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)也向著多元化、多樣化的方向發(fā)展，規(guī)模越來越大，一個公司往往下設(shè)多個分公司，事業(yè)發(fā)展，規(guī)模越來越大，一個公司往往下設(shè)多個分公

25、司，事業(yè)部、研究所等。在這種情況下，企業(yè)高層不可能一下子管到部、研究所等。在這種情況下，企業(yè)高層不可能一下子管到 底，所有經(jīng)營活動都集中決策，應(yīng)在企業(yè)底，所有經(jīng)營活動都集中決策，應(yīng)在企業(yè) 內(nèi)部建立內(nèi)部建立各責(zé)任中心為主體的控制系統(tǒng)，達到權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一的內(nèi)各責(zé)任中心為主體的控制系統(tǒng)，達到權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)。具體說來，就是企業(yè)集團可以分權(quán)，按部財務(wù)控制系統(tǒng)。具體說來，就是企業(yè)集團可以分權(quán)，按成本、利潤、投資發(fā)生與否，能否分清責(zé)任，劃分為成本成本、利潤、投資發(fā)生與否，能否分清責(zé)任，劃分為成本中心、利潤中心、投資中心。中心、利潤中心、投資中心。成本中心責(zé)任人一般指控制成本中心責(zé)任人一般指

26、控制責(zé)任成本，實現(xiàn)其目標成本就完成任務(wù)，因其沒有收入，責(zé)任成本，實現(xiàn)其目標成本就完成任務(wù)，因其沒有收入，所以無需對收入、利潤、投資負責(zé)。而企業(yè)對成本中心的所以無需對收入、利潤、投資負責(zé)。而企業(yè)對成本中心的考核主要是實際成本與預(yù)算成本比較，編制業(yè)績報告；考核主要是實際成本與預(yù)算成本比較，編制業(yè)績報告；利利潤中心既能控制成本，又能控制收入，從而形成利潤中潤中心既能控制成本，又能控制收入，從而形成利潤中心。企業(yè)對其考評主要是通過貢獻毛利、凈利、銷售利潤心。企業(yè)對其考評主要是通過貢獻毛利、凈利、銷售利潤等指標；等指標；投資中心是既要對其成本、收入、利潤負責(zé)，又投資中心是既要對其成本、收入、利潤負責(zé)，又

27、要對其投出去的資金使用效果承擔(dān)責(zé)任的中心。它是高層要對其投出去的資金使用效果承擔(dān)責(zé)任的中心。它是高層次的中心，其責(zé)任者要對董事會和總經(jīng)理負責(zé)。對其考評次的中心，其責(zé)任者要對董事會和總經(jīng)理負責(zé)。對其考評主要通過投資報酬率、剩余收益率等指標進行。主要通過投資報酬率、剩余收益率等指標進行。3.實行分級考評，強化預(yù)算考評的細分和落實實行分級考評，強化預(yù)算考評的細分和落實預(yù)算考評是根據(jù)企業(yè)利潤預(yù)算管理層次或者預(yù)預(yù)算考評是根據(jù)企業(yè)利潤預(yù)算管理層次或者預(yù)算目標分解次序進行的。算目標分解次序進行的。預(yù)算執(zhí)行者是預(yù)算考評預(yù)算執(zhí)行者是預(yù)算考評的主要對象，每一級責(zé)任單位負責(zé)對其所屬的下的主要對象，每一級責(zé)任單位負責(zé)

28、對其所屬的下級責(zé)任單位進行考評，而本級單位的預(yù)算考評則級責(zé)任單位進行考評，而本級單位的預(yù)算考評則要由上級部門負責(zé)進行。要由上級部門負責(zé)進行。也就是說，預(yù)算是堅持也就是說，預(yù)算是堅持分級考評的。分級考評不僅是預(yù)算指標的層層分分級考評的。分級考評不僅是預(yù)算指標的層層分解和延伸的細化，同時也是考評權(quán)威性的體現(xiàn)。解和延伸的細化，同時也是考評權(quán)威性的體現(xiàn)。均由主管上級考評，也能體現(xiàn)執(zhí)行中的公平性。均由主管上級考評，也能體現(xiàn)執(zhí)行中的公平性。4.建立財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合的指標體系。建立財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合的指標體系。企業(yè)預(yù)算考核的指標無非是兩大類，一類是財企業(yè)預(yù)算考核的指標無非是兩大類，一類是財務(wù)指標，如產(chǎn)

29、品成本、費用開支、收入、現(xiàn)金流務(wù)指標，如產(chǎn)品成本、費用開支、收入、現(xiàn)金流入、凈利潤地等等；有些則是非財務(wù)指標，如產(chǎn)入、凈利潤地等等；有些則是非財務(wù)指標，如產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)進步、勞動生產(chǎn)率、市場占有率等品質(zhì)量、技術(shù)進步、勞動生產(chǎn)率、市場占有率等業(yè)績評價除了重視能用貨幣計量的財務(wù)指標外，業(yè)績評價除了重視能用貨幣計量的財務(wù)指標外，還必須建立非財務(wù)指標，這些非財務(wù)指標能反映還必須建立非財務(wù)指標，這些非財務(wù)指標能反映企業(yè)的核心競爭力，缺少它們評價就缺少全面企業(yè)的核心競爭力，缺少它們評價就缺少全面性。所以在控制上講，要兩類指標結(jié)合考評。性。所以在控制上講，要兩類指標結(jié)合考評。5.建立意外情況調(diào)整機制。建立意

30、外情況調(diào)整機制。實施預(yù)算控制，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者只需要對影實施預(yù)算控制，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者只需要對影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行控制，抓一發(fā)而動全響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行控制，抓一發(fā)而動全身，身，但有些意外的情況一旦發(fā)生，也需要高層領(lǐng)但有些意外的情況一旦發(fā)生，也需要高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，因為這些因素不是預(yù)算執(zhí)行者能夠控制導(dǎo)關(guān)注，因為這些因素不是預(yù)算執(zhí)行者能夠控制的。的。如經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化、宏觀政策變?nèi)缃?jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化、宏觀政策變化、不可抗拒的自然災(zāi)害、偶發(fā)重大事故等等?；?、不可抗拒的自然災(zāi)害、偶發(fā)重大事故等等。如果企業(yè)受到這些因素影響，應(yīng)以可控制范圍如果企業(yè)受到這些因素影響，應(yīng)以可控制范圍為準，及

31、時調(diào)整預(yù)算指標，按照修正后的預(yù)算指標為準，及時調(diào)整預(yù)算指標，按照修正后的預(yù)算指標進行考評。堅持預(yù)算執(zhí)行與考評的動態(tài)性，既要看進行考評。堅持預(yù)算執(zhí)行與考評的動態(tài)性，既要看到多方面因素的影響，又要看到近期發(fā)展，只有不到多方面因素的影響，又要看到近期發(fā)展，只有不斷完善指標體系，用科學(xué)的考評指標體系來激勵執(zhí)斷完善指標體系，用科學(xué)的考評指標體系來激勵執(zhí)行者的工作熱情，才能調(diào)動方方面面的積極性、創(chuàng)行者的工作熱情，才能調(diào)動方方面面的積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。造性，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。八、當(dāng)前預(yù)算控制中存在的主要問題目前我國企業(yè)預(yù)算管理與控制活動中主要存在目前我國企業(yè)預(yù)算管理與控制活動中主要存在的問

32、題，歸納如下：的問題，歸納如下：1.1.不能被預(yù)算框住，特殊事情應(yīng)該特殊辦理不能被預(yù)算框住，特殊事情應(yīng)該特殊辦理 在很多實施預(yù)算管理的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)被在很多實施預(yù)算管理的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)被預(yù)算約束的不知怎么工作。因為有些事情不是常預(yù)算約束的不知怎么工作。因為有些事情不是常規(guī)現(xiàn)象，這些特殊事件不可能存在預(yù)算的視界內(nèi)，規(guī)現(xiàn)象，這些特殊事件不可能存在預(yù)算的視界內(nèi)，但這些事情又必須得辦，它會影響生產(chǎn)經(jīng)營活動但這些事情又必須得辦，它會影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。業(yè)務(wù)執(zhí)行單位要求辦理，財務(wù)就是的正常進行。業(yè)務(wù)執(zhí)行單位要求辦理，財務(wù)就是用預(yù)算卡著，結(jié)果企業(yè)自己被預(yù)算框死了。用預(yù)算卡著，結(jié)果企業(yè)自己被預(yù)

33、算框死了。一定要認識到：預(yù)算不是算卦，不能把特殊情一定要認識到：預(yù)算不是算卦，不能把特殊情況和偶然現(xiàn)象考慮在內(nèi)。一旦特殊情況和偶然現(xiàn)況和偶然現(xiàn)象考慮在內(nèi)。一旦特殊情況和偶然現(xiàn)象發(fā)生，就需要特事特辦，由執(zhí)行單位提出特殊象發(fā)生，就需要特事特辦，由執(zhí)行單位提出特殊報告，交總經(jīng)理或者授權(quán)的副總經(jīng)理特殊批準，報告，交總經(jīng)理或者授權(quán)的副總經(jīng)理特殊批準，以特種準備基金列支，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進以特種準備基金列支，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進行。因為預(yù)算的目的也是保證生產(chǎn)經(jīng)營順利進行行。因為預(yù)算的目的也是保證生產(chǎn)經(jīng)營順利進行 2.2.預(yù)算指標要留有余地，并不是越高越好預(yù)算指標要留有余地，并不是越高越好 編制預(yù)算最

34、難的就是各項預(yù)算指標如何確定編制預(yù)算最難的就是各項預(yù)算指標如何確定并落實到責(zé)任單位。這個事一吵就要一兩個月，并落實到責(zé)任單位。這個事一吵就要一兩個月，因為涉及到經(jīng)濟利益會爭吵得面紅耳赤，相持不因為涉及到經(jīng)濟利益會爭吵得面紅耳赤，相持不下，所說的預(yù)算編制效率不高就是在此。下，所說的預(yù)算編制效率不高就是在此。那么是那么是不是指標越高越好呢？不是。不是指標越高越好呢？不是。因為企業(yè)編制預(yù)算因為企業(yè)編制預(yù)算的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，這不是一個人的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，這不是一個人兩個人就能完成的，它要調(diào)動方方面面的積極兩個人就能完成的，它要調(diào)動方方面面的積極性，沒有廣大群眾的參與，不能調(diào)動群

35、眾的積極性，沒有廣大群眾的參與，不能調(diào)動群眾的積極性、創(chuàng)造性，企業(yè)目標是實現(xiàn)不了的。性、創(chuàng)造性，企業(yè)目標是實現(xiàn)不了的。這里你必這里你必須明白為什么要有企業(yè)文化，為什么要有企業(yè)精須明白為什么要有企業(yè)文化，為什么要有企業(yè)精神。關(guān)鍵就在于調(diào)動起群眾的積極性，有了凝聚神。關(guān)鍵就在于調(diào)動起群眾的積極性，有了凝聚力，企業(yè)才有戰(zhàn)斗力。力，企業(yè)才有戰(zhàn)斗力。預(yù)算指標不能太高，太高預(yù)算指標不能太高，太高了了都感覺無法完成，就會失去信心，沒有信心哪都感覺無法完成，就會失去信心，沒有信心哪有戰(zhàn)斗力。有戰(zhàn)斗力。一定要明白預(yù)算管理、預(yù)算控制，目一定要明白預(yù)算管理、預(yù)算控制，目的都是實現(xiàn)企業(yè)目標，都要充分調(diào)動全體員工的的都

36、是實現(xiàn)企業(yè)目標，都要充分調(diào)動全體員工的積極性、創(chuàng)造性。積極性、創(chuàng)造性。指標留有余地，超額有獎，員指標留有余地，超額有獎，員工就會士氣高昂，創(chuàng)出奇跡。工就會士氣高昂，創(chuàng)出奇跡。我想講養(yǎng)蜜蜂的人我想講養(yǎng)蜜蜂的人故意把蜂蜜撒到蜂箱外面，鼓勵蜜蜂多干活。可故意把蜂蜜撒到蜂箱外面，鼓勵蜜蜂多干活。可能人們就是在實踐中悟出了這個留有余地的道能人們就是在實踐中悟出了這個留有余地的道理。理。3.執(zhí)行中強調(diào)時間過半，任務(wù)完成過半執(zhí)行中強調(diào)時間過半，任務(wù)完成過半 預(yù)算執(zhí)行過程一定強調(diào)時間觀念，開頭就緊預(yù)算執(zhí)行過程一定強調(diào)時間觀念，開頭就緊張起來，所以要抓上半年，力爭一月開門紅，目的就張起來，所以要抓上半年，力爭一

37、月開門紅，目的就是鼓舞士氣，然后強調(diào)時間過半任務(wù)完成過半。目的是鼓舞士氣，然后強調(diào)時間過半任務(wù)完成過半。目的是上半年就要打好基礎(chǔ)，下半年在一鼓作氣。上半年是上半年就要打好基礎(chǔ)，下半年在一鼓作氣。上半年沒有完成任務(wù)，往往會影響士氣。沒有完成任務(wù)，往往會影響士氣。4.領(lǐng)導(dǎo)要通過預(yù)算從日常審批中解脫出來領(lǐng)導(dǎo)要通過預(yù)算從日常審批中解脫出來 有了預(yù)算，數(shù)額較小的費用開支，本來就在有了預(yù)算，數(shù)額較小的費用開支，本來就在預(yù)算指標控制之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)就可以下發(fā)權(quán)力，授權(quán)預(yù)算指標控制之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)就可以下發(fā)權(quán)力，授權(quán)下級在預(yù)算指標內(nèi)控制。領(lǐng)導(dǎo)利用機會考慮一些下級在預(yù)算指標內(nèi)控制。領(lǐng)導(dǎo)利用機會考慮一些 決策性的大問題，就把領(lǐng)導(dǎo)從日常雜碎決策性的大問題，就把領(lǐng)導(dǎo)從日常雜碎 的工作中解放出來。的工作中解放出來。休息后請聽第十六講：合同管理休息后請聽第十六講：合同管理