《中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源重點(diǎn)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源重點(diǎn)（10頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 ...wd... 第一章 組織鼓勵(lì) § 1 需要與動(dòng)機(jī) 一、需要 是指當(dāng) 缺乏或期待某種結(jié)果 而產(chǎn)生的 心理狀態(tài), 包括對(duì)食物、水、空氣等的 物質(zhì)需要 , 及對(duì)歸屬、愛等的 社會(huì)需要。 二、動(dòng)機(jī) 1、動(dòng)機(jī)的概念 : 人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的 意愿, 這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。 動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素 :1 〕 決定人行為的方向； 2〕努力的水平； 3〕堅(jiān)持的水平。 2、動(dòng)機(jī)的分類 : 內(nèi)源性動(dòng)機(jī) 〔又稱 內(nèi)在動(dòng)機(jī) 〕和 外源性動(dòng)機(jī) 〔又稱 外在動(dòng)機(jī)

2、〕 三、鼓勵(lì) 1、鼓勵(lì)的概念 : 通過滿足員工的需要而使其努力工作 , 從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。鼓勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性 , 使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提 高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。 2、鼓勵(lì)的類型 : 〔1〕從鼓勵(lì) 內(nèi)容角度分類: 物質(zhì)鼓勵(lì) 和精神鼓勵(lì)。 〔2〕從鼓勵(lì) 作用 的角度分類 : 正向鼓勵(lì) 和負(fù)向鼓勵(lì)。 〔3〕從鼓勵(lì) 對(duì)象 的角度分類 : 他人鼓勵(lì) 和自我鼓勵(lì)。 § 2 鼓勵(lì)理論 一、需要層次理論 1、馬斯洛劃分的 五層次 人類需要 〔1〕生理需要 。 〔2〕安全需要 。 〔3〕歸屬和愛的需要 。 〔4〕尊重的需要 。 〔5〕自我實(shí)現(xiàn)的需要

3、。 2、主要觀點(diǎn) 〔1〕人具有這五種需要 , 只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種 需要的強(qiáng)烈程度不同 而已。 〔2〕未被滿足的需要 是行為的主要鼓勵(lì)源 , 以獲得 根本滿足的需要不再有鼓勵(lì)作用。 〔3〕這五種需要層級(jí)越來(lái)越高 , 當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后 , 個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。 〔4〕以上五種層次的需要還可大致分為兩大類 : 前三個(gè)層次為 根本需要, 后兩個(gè)層次為 高級(jí) 需要, 因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠 外部條件 或因素, 而后兩 者的滿足主要靠 內(nèi)在因素 。 3、在管理上的應(yīng)用〔簡(jiǎn)單了解〕 〔1〕管理者需要考慮員工 不同層次的需要 , 并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相

4、應(yīng)的內(nèi)在鼓勵(lì)。 〔2〕管理者需要考慮每個(gè)員工的 特殊需要, 因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹? 〔3〕該理論還說(shuō)明 , 組織用于滿足低層次需要的投入效益是 遞減的 。 4、局限性 五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系 , 不是某種層次的需要得到滿足后就不再有鼓勵(lì)作用 , 也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級(jí)的需要才具有激 勵(lì)作用。 二、雙因素理論 1、內(nèi)容 赫茲伯格認(rèn)為 , 滿意與不滿意并不是或此或彼、 二擇一的關(guān)系 : 一些令人不滿的因素雖然被去除 , 并不一定就令人滿意； 而一些令人滿意的因素即使 不存在, 也不一定就使人不滿；于是 , 滿意的反面是沒有滿意 , 不滿意的反面是沒有不滿意

5、。 鼓勵(lì)因素 : 成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。 保健因素 : 組織政策、監(jiān)視方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。 赫茲伯格雙因素理論表解 : 2、在管理上的應(yīng)用 讓員工滿意 防止員工不滿意 提供保健因素, 只能防止牢騷 , 消除不滿, 卻不一定能鼓勵(lì)員工； 要想鼓勵(lì)員工 , 必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。 三、ERG理論〔奧爾德佛〕 奧爾德佛 提出 ERG理論, 認(rèn)為人有 三種核心需要 : 〔1〕存在需要〔 Existence 〕。 〔2〕關(guān)系需要〔 Relation 〕。 〔3〕成長(zhǎng)需要〔 Growth〕。 ERG理論認(rèn)為

6、, 各種需要可以同時(shí)具有鼓勵(lì)作用 , 如果較高層次的需要不能得到滿足的話 , 對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。 四、三重需要理論 1、主要內(nèi)容 美國(guó)心理學(xué)家 戴維. 麥克里蘭 提出三重需要理論。 〔1〕成就需要 : 指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力 , 或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感 , 尋求成功的欲望。 成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn) : 一是 選擇適度的風(fēng)險(xiǎn) ；二是 有較強(qiáng)的責(zé)任感 ；三是 喜歡能夠得到及時(shí)的反響 。大公司的出色的總經(jīng)理往往沒有很高的 成就動(dòng)機(jī) 。 〔2〕權(quán)力需要 : 指促使別人順從自己意志的欲望。 權(quán)力需要高的人 喜歡支配、影響別人 , 喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令〞 , 十分重視

7、爭(zhēng)取地位和影響力。 高權(quán)力需要 是高管理效能的一個(gè)條件 , 甚至是必要的條 件。出色的經(jīng)理們往往都有較高的 權(quán)力欲望 。 〔3〕親和需要 : 指尋求與別人建設(shè)友善且親近的人際關(guān)系的欲望。 親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人承受和喜歡 , 他們追求友誼和合作。 這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系 , 易被別人影響 , 因而往往在 組織中充當(dāng) 被管理 的角色。出色的經(jīng)理的 親和需要相對(duì)較弱。 2、在管理上的應(yīng)用 在對(duì)員工實(shí)施鼓勵(lì)時(shí) , 需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度 , 以便提供能夠滿足這些需要的鼓勵(lì)措施。 有心理學(xué)研究說(shuō)明 , 出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是

8、 : 成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。 五、公平理論 1、主要內(nèi)容 亞· 當(dāng)斯 的公平理論認(rèn)為 , 人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬 , 而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比 率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較 , 來(lái)進(jìn)展 公平判斷。 投入 包括員工認(rèn)為他們帶給或者奉獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的 教育、資歷、工作經(jīng)歷、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以 及工作績(jī)效 等； 產(chǎn)出 是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬 , 包括直接的 工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全 等。 比較方法包括 縱向比較 〔組織內(nèi)自我比較 和組織外自我比較

9、 〕和 橫向比較 〔 包括組織內(nèi)他比 和組織外他比 〕。 2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法 : 1〕改變自己的投入或者產(chǎn)出； 2〕改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出； 3〕改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺； 4〕改變參照對(duì)象； 5〕辭職。 3、在管理上的應(yīng)用 〔1〕根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬 , 并確保不同的員工的投入 / 產(chǎn)出比大致一樣 , 以保持員工的公平感。 〔2〕因?yàn)?公平感是員工的主觀感受 , 應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。 六、期望理論 〔弗羅姆〕 1、主要內(nèi)容 該理論認(rèn)為 , 人們之所以采取某種行動(dòng) , 如努力工作 , 是因

10、為他覺得這種行為可以在一定概率上到達(dá)某種結(jié)果 , 并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的 報(bào)酬。 效價(jià)× 期望× 工具 =動(dòng)機(jī) 效價(jià): 個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度 , 它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。 〔個(gè)人需要多少報(bào)酬〕 。 期望: 員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度 , 是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值 , 用概率表示。〔個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生 成功績(jī)效的概率估計(jì)〕 。 工具: 員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。 〔個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)〕 。 期望理論的特色是 , 它強(qiáng)調(diào) 情景性, 認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。

11、2、在管理上的應(yīng)用 期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合 , 產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是 高的正效價(jià)、高期望和高工具。 如果得到報(bào)酬的愿望高 , 但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率 值都很低, 則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平 , 也就是說(shuō), 如果期望和工具都很低 , 那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高 , 動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。 七、強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用 , 是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素 , 是一種 行為主義 的觀點(diǎn), 強(qiáng)化理論無(wú)視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。 行為矯正 是 強(qiáng)化理論的應(yīng)用。 § 3 鼓勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用 一、目標(biāo)管理 1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程 目標(biāo)管理的理論根基 是鼓勵(lì)

12、理論中的 目標(biāo)設(shè)置理論 。目標(biāo)管理的 根本核心 是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 過程: 自上而下----- 自下而上 2、目標(biāo)管理的要素 : 目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反響 二、參與管理 1、參與管理。 就是 讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。 2、質(zhì)量監(jiān)視小組。 通常由 8 到 10 位 員工及 1 名督導(dǎo)員組成 , 小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題 , 分析問題出現(xiàn)的原因 , 并提出解決方案 , 然后監(jiān)視 實(shí)施。 質(zhì)量監(jiān)視小組 是一種常見的 參與管理 的模式 。 三、績(jī)效薪金制 重點(diǎn) 1、績(jī)效薪金制的概念 將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的鼓

13、勵(lì)措施 , 通常采用的方式有 計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅 等?？?jī)效可以是 個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效 。 績(jī)效薪金制的實(shí)施必須以 公平、量化 的績(jī)效評(píng)估體系為根基。 績(jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn) : 在于他 可以減少管理者的工作量 。 計(jì)件工資 通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率〔即每件產(chǎn)品的報(bào)酬〕 , 將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。 按利分紅 是把薪酬和企業(yè)效益〔利潤(rùn)〕聯(lián)系在一起。 2、斯肯倫方案 它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念 , 被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)〞的管理制度。 該方案的主張是 : 〔1〕組織應(yīng)結(jié)合為一 體, 不可分崩離析〔 2〕員工是有能力而且 愿意奉

14、獻(xiàn)出他們的想法和建議的 〔3〕效率提高后所增加的獲利 , 應(yīng)與員工共同分享 。 斯肯倫方案有兩項(xiàng)不可缺少的要素 : 一是 設(shè)置一個(gè)委員會(huì) , 二是 制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。 委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成 , 其 職能是審核員工所提出的建議 , 找出最正確方案予以實(shí)施。 同時(shí), 委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本 , 并按照 75%歸員工、25%歸公司 的方式分配 節(jié)省下來(lái)的這局部成本。 斯肯倫方案成功的關(guān)鍵 在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴 , 以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 § 1 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo) 指的是一種

15、影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。 領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè) 根本的特點(diǎn) : 〔1〕領(lǐng)導(dǎo)必須有 影響力 〔2〕領(lǐng)導(dǎo)還必須具有 指導(dǎo)和鼓勵(lì) 的作用。 一、特質(zhì)理論 : 研究的重點(diǎn)放在了 人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。 傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為 , 領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì) , 并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。 只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 特質(zhì)理論的缺乏 :〔1〕無(wú)視了下屬的需要 〔2〕沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性 〔3〕無(wú)視了情景因素 〔4〕 沒有區(qū)分原因和結(jié)果。 二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 美國(guó) 伯恩斯 把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型 : 交易型和改變型。 〔1〕交易型領(lǐng)導(dǎo) : 強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組

16、織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性 , 任務(wù) 的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出 , 他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的 順從, 這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。 〔2〕改變型領(lǐng)導(dǎo) : 通過更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)鼓勵(lì)他的追隨者們 , 能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景 , 他們更多地通過自己的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 來(lái)影響員工和 團(tuán)隊(duì)的績(jī)效 。 如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 : 伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下 , 交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型過失管理 , 多以 交易型領(lǐng)導(dǎo) 是一種 相對(duì)平庸 的管理, 而改變型領(lǐng)導(dǎo) 則導(dǎo)致組織在革新和變 化中的 超額績(jī)效 。所以通過 補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和開展 培養(yǎng)

17、出的改變型領(lǐng)導(dǎo) , 會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且安康地成長(zhǎng)。 三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 羅伯特· 豪斯 在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的根基上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 是指 具有自信并且信任下屬 , 對(duì)下屬有高度的期望 , 有理想化的愿景 , 以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們 的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù) , 表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心 , 效法其價(jià)值觀和行為 , 并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。 魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象 , 會(huì)隨著情境發(fā)生變化。 能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括 自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情 等。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征 四、路徑——

18、目標(biāo)理論 路徑——目標(biāo)理論是由 羅伯特?豪斯 提出的, 該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路 , 并同鼓勵(lì)的期望理論相結(jié)合。 該理論認(rèn)為 , 領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù) 是幫助下屬到達(dá)他們的目標(biāo) , 并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn) 為, 領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬承受 , 就必須能夠 為員工提供滿足感 , 這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的 , 也有關(guān)于未來(lái)的。 該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)作用在于 : 一是使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。 豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為 : (1) 指導(dǎo)式 領(lǐng)導(dǎo):

19、讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。 (2) 支持型 領(lǐng)導(dǎo): 努力建設(shè)舒適的工作環(huán)境 , 親切友善 , 關(guān)心下屬的要求。 (3) 參與式 領(lǐng)導(dǎo): 主動(dòng)征求并采納下屬的意見。 (4) 成就取向式 領(lǐng)導(dǎo): 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最正確水平。 豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有 變通性, 能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了 兩個(gè)權(quán)變因素 作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為 和結(jié)果之間的中間變量 : 一是 下屬控制范圍之外的 環(huán)境因素, 如工作構(gòu)造、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等 ；二是下屬的 個(gè)人特征 , 如經(jīng)歷、能力、內(nèi)外控 等。 五、權(quán)變理論 費(fèi)德勒的權(quán)

20、變理論認(rèn)為 , 團(tuán)隊(duì)績(jī)效的上下取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。 費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為 工作取向 和人際取向 兩類。如果一個(gè)人 對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪 , 說(shuō)明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系 , 屬于 人際取向型 的；反之, 則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn) , 屬于 工作取向型 的。 費(fèi)德勒認(rèn)為 , 情景因素可以分為 三個(gè)維度: 一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 : 主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度； 二是工作構(gòu)造 : 主要指的是 工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的程度； 三是職權(quán): 主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同

21、情景下的效能 在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下 , 領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。 六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事 提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 , 簡(jiǎn)稱 LMX理論。 領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為 , 團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期 , 就把下屬分出 “圈里人〞和“圈外人〞 的類別。 LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段 : 〔1〕區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索； 〔2〕對(duì) LMX關(guān)系中的特征及其組織含義 / 結(jié)果的調(diào)查；〔3〕對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的 描述；〔4〕在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中 , 第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)

22、以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。 § 2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能 一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的 習(xí)慣化 行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的早期研究中 , 已經(jīng)直接或者間接涉及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉 斯?麥克格雷格的經(jīng)典的 X理論和 Y理論, X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格 ,Y 理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。 交易型和轉(zhuǎn)換〔改變〕型領(lǐng)導(dǎo)理論用 組織愿景 和“做正確的事情〞 來(lái)鼓勵(lì)下屬。 領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能 : 關(guān)心人 與工作管理 。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是 正性 的也可能是 負(fù)性 的。 一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究 1、勒溫的民主與專制模式 : 最初研究?jī)和?攻擊性

23、 行為模式, 每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型 : 專制、民主、放任型。 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn) 生不同的反響。 2、斯道格迪爾的研究 : 人格 和 情景 都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。 二、 俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式 : 關(guān)心人 和工作管理。 關(guān)心人 是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系 , 尊重和關(guān)心下屬的建議和情感 , 更愿意建設(shè)相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題 , 友 善而平易近人 , 公平對(duì)待每一個(gè)下屬 , 關(guān)心下屬的生活、安康、地位和滿意度。 工作管理 是領(lǐng)導(dǎo)者為了到達(dá)目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng) , 包括工作任務(wù)、工作關(guān)系

24、、工作目標(biāo)。 高度工作取向的領(lǐng) 導(dǎo)者關(guān)注員工的工作 , 要求維持一事實(shí)上的績(jī)效水平 , 并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。 許多研究發(fā)現(xiàn) , 工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo) , 比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有 高的績(jī)效 和高的工作滿意度。 2、密西根模式 他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度 : 員工取向和生產(chǎn)取向。 員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者 關(guān)注人際關(guān)系 , 主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。 生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者 強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度 , 關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式 發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān) , 生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 與

25、俄亥俄模式相比較 , 密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似 , 因而這兩種模式理論能夠互相印證 , 具有很高的效度。 二、 布萊克和默頓 管理方格圖 三、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期 作為管理方格理論的擴(kuò)展 , 赫塞和布蘭查德開展出的生命周期理論認(rèn)為 , 影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是 下屬的成熟度 , 即個(gè)體對(duì)自己行為 負(fù)責(zé)任的能力與意愿。 成熟度包括兩個(gè)方面 : (1) 工作成熟度 (2) 心理成熟度 。 赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合 , 得出 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 : (1) 指導(dǎo)式〔高工作——低關(guān)系〕 : 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé) , 指示員工做什么 , 若何做

26、。 (2) 推銷式〔高工作——高關(guān)系〕 : 領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為 , 而且富于支持行為。 (3) 參與式〔低工作——高關(guān)系〕 : 領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策 , 領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。 (4) 授權(quán)式〔低工作——低關(guān)系〕 : 領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持 , 讓下級(jí)自主決定。 情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于 , 他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性 , 指出對(duì)于不同成熟度的員工 , 應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式 , 以求取得最正確績(jī) 效。 五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能 領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是 技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 〔1〕技術(shù)技能 : 一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。 〔2〕人際技

27、能 : 有效地與他人共事和建設(shè)團(tuán)隊(duì)合作的能力。 〔3〕概念技能: 按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)展思考的能力。例如 , 長(zhǎng)期方案就需要用到概念技能。在越高的管理職位上 , 概念技能的作用也就 越重要。 概念技能處理的是 觀點(diǎn)、思想 , 而人際技能關(guān)心的 人, 技術(shù)技能涉及的則是 事。 管理層級(jí)越高 , 工作中的技術(shù)技能所占的比例越小 , 而概念技能所占的比例越大。 技能的開展 , 主要有兩種途徑 , 一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的 培養(yǎng), 通過學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法 , 并在此根基上得到提高。另一種是 輔導(dǎo), 講師和領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)互 相信任和尊重的關(guān)系 , 講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此

28、之外 , 培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來(lái)開展領(lǐng)導(dǎo)技能。 § 3 領(lǐng)導(dǎo)決策 決策 是指在不同的選擇方案中進(jìn)展選擇的過程。 一、決策過程 1、西蒙的決策階段 : 智力 活動(dòng)階段 —→設(shè)計(jì) 活動(dòng)階段 —→選擇 活動(dòng)階段 2、明茨伯格的決策階段 : 確認(rèn) 階段 —→開展 階段—→選擇 階段 二、決策模型 1、經(jīng)濟(jì)理性模型 決策者在任何方面都是 完全理性 的, 決策者具備以下特征 : 從途徑——目標(biāo)意義上分析 , 決策 完全理性。 存在完整和一致的偏好系統(tǒng) , 使決策者在不同的備選方案中進(jìn)展選擇。 決策者可以知道所有備選方案。 對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制 , 可以通

29、過計(jì)算選擇出最正確備選方案。 對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性 。 2、有限理性模型 相對(duì)于理性模型而言 , 西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為 : (1) 在選擇備選方案時(shí) , 決策者試圖使自己滿意 , 或者 尋找令人滿意的結(jié)果 。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。 (2) 決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。 (3) 由于采用的是 滿意原則 而非最大化原則。 (4) 可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)歷啟發(fā)式原則 , 或者商業(yè) 竅門, 以及一些 習(xí)慣 來(lái)進(jìn)展決策。 與理性模型相比 , 西蒙的模型同樣是理性和最大化的 , 但是這里的理性受到了限制 , 決策者以滿意為決策

30、的終點(diǎn) , 因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。所 以有限理性模型與理性模型的差異主要表達(dá)在 程度上, 而非質(zhì)的差異上。 3、社會(huì)模型 與理性模型相對(duì)的另一端 , 是來(lái)自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論 , 人類的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的 , 人類沒有方法進(jìn)展有效的 理性決策, 做出非理性決策。 另外, 有一局部決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向 , 他們稱之為投入的增加。 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè) : 〔1〕工程的特點(diǎn) : 出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于工程的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期 , 以及臨時(shí)問題的處理 , 都有可能使決策者堅(jiān)持或者 增加錯(cuò)誤的行為。 〔2〕

31、心理決定因素 : 一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策 , 他可能存在信息加工錯(cuò)誤〔使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更 加激進(jìn)的措施〕。同時(shí)由于決策者置身其中 , 負(fù)面信息被忽略 , 自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。 〔3〕社會(huì)壓力 : 對(duì)于決策者來(lái)說(shuō) , 存在著同伴壓力 , 以及需要維護(hù)自己的面子 , 所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。 〔4〕組織的決定因素 : 不僅工程和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見 , 組織中溝通體系的失效 , 政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié) 果。 三、 決策風(fēng)格 兩個(gè)維度 : 價(jià)值取向 與模糊耐受性。 價(jià)值取向 是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本

32、身 , 還是人和社會(huì)的因素。 模糊耐受性 是指測(cè)量到的決策者需要的構(gòu)造和控制的程度〔低模糊耐受性〕 , 以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作〔高模糊耐受性〕 。 兩個(gè)維度上各有上下的區(qū)分 , 組合起來(lái), 可以得到 四種不同的決策風(fēng)格 : 1. 指導(dǎo)型: 低模糊耐受性、 傾向于 關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。 2. 分析型: 高模糊耐受性、 很強(qiáng)的 關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。 3. 概念型: 高模糊耐受性、 傾向于 關(guān)注人和社會(huì)。 4. 行為型: 低模糊耐受性、 傾向于 關(guān)注人和社會(huì)。 第三章 組織設(shè)計(jì)與組織文化 § 1 組織設(shè)計(jì)概述 一、組織設(shè)計(jì)的 根本內(nèi)容 組織設(shè)計(jì) 是對(duì)企業(yè)的 組織構(gòu)造及

33、其運(yùn)行方式 所進(jìn)展的設(shè)計(jì) , 根本內(nèi)容包括 : 〔1〕組織構(gòu)造設(shè)計(jì)。 組織構(gòu)造設(shè)計(jì)可以分為兩種情況 : 一是對(duì) 新建 企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計(jì) , 它是依據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略和目標(biāo) , 對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)展的 全新設(shè)計(jì) ； 二是對(duì) 現(xiàn)有 企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計(jì) , 它是根據(jù)企業(yè)的 變化和開展目標(biāo) , 對(duì)企業(yè)原有組織構(gòu)造進(jìn)展的再設(shè)計(jì) , 即組織 構(gòu)造的變革。 〔2〕保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。 這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織構(gòu)造運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)估制度、鼓勵(lì)體系、人 員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為 靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì) , 只對(duì) 組織構(gòu)造 進(jìn)展的設(shè)計(jì)稱之為靜

34、態(tài)組織設(shè)計(jì) , 同時(shí)對(duì) 組織 構(gòu)造和運(yùn)行制度 進(jìn)展的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。 古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的 , 只對(duì)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)進(jìn)展研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的 , 它包 含組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。 二、組織構(gòu)造設(shè)計(jì) 1、組織構(gòu)造 是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) , 企業(yè)全體員工進(jìn)展分工協(xié)作 , 在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力 方面所形成的構(gòu)造體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義 : 1〕組織構(gòu)造的本質(zhì) 是企業(yè)員工的 分工協(xié)作關(guān)系。 2〕設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的目的 是為了 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 。 3〕組織構(gòu)造的內(nèi)涵 是企業(yè)員工在 職、權(quán)、責(zé) 三方面的構(gòu)造體系。 組織構(gòu)造主要內(nèi)容有 : ①職能構(gòu)

35、造 : 完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作 , 及其比例、關(guān)系。 ②層次構(gòu)造 : 各管理層次的構(gòu)成 , 又稱組織的縱向構(gòu)造。 ③部門構(gòu)造 : 各管理部門的構(gòu)成 , 又稱組織的橫向構(gòu)造。 ④職權(quán)構(gòu)造 : 各管理層次、部門在 權(quán)利和責(zé)任 方面的分工和相互關(guān)系。 組織構(gòu)造的三要素 : 復(fù)雜性。 復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。 標(biāo)準(zhǔn)性。 標(biāo)準(zhǔn)性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以標(biāo)準(zhǔn)工作行為的程度。 集權(quán)度。 集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。 2、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的主要參數(shù) : 特征因素和權(quán)變因素。 〔1〕特征因素〔十個(gè)〕 : ①管理層次和管理幅度。 管理層次 它是描述組織 縱向 構(gòu)造特征的一個(gè)概念

36、。 管理幅度 是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。 管理層次和管理幅 度存在著 反比關(guān)系, 并且互相制約 , 其中 管理幅度 起主導(dǎo)作用。 ②專業(yè)化程度。 指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度 , 具體表現(xiàn)為其部門〔科室〕和職務(wù)〔崗位〕數(shù)量的多少。 ③地區(qū)分布。 企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。 ④分工形式。 即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有 : 職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。 ⑤關(guān)鍵職能。 即在企業(yè)組織構(gòu)造中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。 ⑥集權(quán)程度。 ⑦標(biāo)準(zhǔn)化。 員工以同種方式完成相似工作的程度。 ⑧制度化程度。 企業(yè)中采用書面文件的

37、數(shù)量可以反映制度化程度。 ⑨職業(yè)化程度。 指企業(yè)員工為了掌握其本職工作 , 需要承受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。 ⑩人員構(gòu)造。 各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。 〔2〕權(quán)變因素 : 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期 等。 〔三〕組織設(shè)計(jì)的程序 〔1〕確定組織設(shè)計(jì)的 根本方針和原則。 〔2〕進(jìn)展職能分析和職能設(shè)計(jì)。 其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面 : 根本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。 〔3〕設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的框架。 這一步是 組織設(shè)計(jì)的主體工作。 〔4〕聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門

38、之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。 〔5〕管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織構(gòu)造的細(xì)化 , 它可以起到使組織構(gòu)造合法化、標(biāo)準(zhǔn)化 , 穩(wěn)固和穩(wěn)定組織構(gòu)造的作用。 〔6〕人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。 〔7〕各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。 〔8〕反響和修正。 組織設(shè)計(jì)是一個(gè) 動(dòng)態(tài)的過程 , 需要不斷的反響和修正 , 以適應(yīng)新的情況。 二、組織設(shè)計(jì)的類型 〔一〕行政層級(jí)式組織形式〔德國(guó)學(xué)者馬克斯 ?韋伯首先使用〕 1、行政層級(jí)模式的決定因素 : ①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章 ④程序標(biāo)準(zhǔn)。 行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào) 規(guī)章和程序標(biāo)準(zhǔn)。 ⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)能力。 決定工作地位的主要因素是 技術(shù)能力和績(jī)效 , 而不是

39、其他非個(gè)人因素。 2、行政層級(jí)形式的適用范圍 : 復(fù)雜／靜態(tài) 環(huán)境 〔二〕按職能劃分的組織形式〔法約爾〕 1、職能制的主要特點(diǎn) : ①職能分工。②直線 --- 參謀制。③管理權(quán)力高度集中 2、職能制的優(yōu)點(diǎn) : ①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé) , 并且由于從事類似 : 工作、面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?, 相互影響和相互支持的時(shí)機(jī)較 多。 ②職能形式可以 消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù) , 可以對(duì)資源最充分地利用 , 這種形式也適合于開展專家及專門設(shè)備。 ③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工 , 有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能 , 有利于強(qiáng)化專業(yè)管理 , 提高工

40、作效率。 ④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu) , 專門從事某一項(xiàng)職能工作 , 在此根基上建設(shè)起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變 , 這就使整個(gè)組織 有較高的穩(wěn)定性。 ⑤管理權(quán)力高度集中 , 便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。 3、職能制的缺點(diǎn) : ①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。 4、職能制的適用范圍 : 簡(jiǎn)單／靜態(tài) 職能制構(gòu)造主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)開展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。 〔三〕矩陣組織形式 矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng) , 以及按產(chǎn)品

41、( 或工程工程、規(guī)劃工程 ) 組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式 , 即在同一組 織內(nèi)部, 既設(shè)置具有 縱向 報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干 職能部門 , 又建設(shè)具有 橫向 報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干 產(chǎn)品部門( 或工程小組 ), 從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合 , 形成 矩陣的組織構(gòu)造形式。 1、矩陣組織形式的特點(diǎn) : ①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部門 ( 或工程小組 ) 所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 2、矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn) : ①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。 ②有利于順利完成規(guī)劃工程 , 提高企業(yè)的適應(yīng)性。 ③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。 ④有利

42、于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約 , 保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3、矩陣組織形式的缺點(diǎn) : ①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在 , 容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫 , 用人較多。 4、矩陣組織形式的適用范圍 : 復(fù)雜／動(dòng)態(tài) 矩陣構(gòu)造適合應(yīng)用于 因技術(shù)開展迅速和產(chǎn)品品種較多 而具有 創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的 特點(diǎn)的企業(yè)。 〔四〕其他組織形式 一、事業(yè)部制形式 事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn) 是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) , 按產(chǎn)品或地區(qū)分別建設(shè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部 , 實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公 司目標(biāo)的 根本經(jīng)營(yíng)單位。 2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn) : 〔1〕

43、有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物 , 集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃； 〔2〕增強(qiáng)企業(yè)的活力； 〔3〕有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái) , 提高生產(chǎn)效率。 3、事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn) : 〔1〕容易使各事業(yè)部只顧自身的利益 , 減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性； 〔2〕公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù) , 會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。 4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍 : 產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差異大 , 或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 二、團(tuán)隊(duì)構(gòu)造形式 : 目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。 三、虛擬組織形式 : “可以租用 , 何必?fù)碛楔曔@是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。

44、 四、無(wú)邊界組織形式。 無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來(lái)減少指揮鏈 , 對(duì)管理幅度不加限制 , 取消各種職能部門 , 代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 § 2 組織文化 一、組織文化的概念 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單地說(shuō) , 組織文化就是組織成員的共同價(jià)值觀體系 , 他使組織獨(dú)具特色 , 區(qū)別于其他組織。 二、 組織文化的影響因素 1〕取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格； 2〕工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過程； 3〕外部環(huán)境也是影響組織文化的一個(gè)重要因素。 三、 組織文化的功能 : 1〕導(dǎo)向作用。 2〕標(biāo)準(zhǔn)作用

45、。 3〕凝聚作用。 4〕鼓勵(lì)作用。 5〕創(chuàng)新作用。 6〕輻射作用。 組織文化 強(qiáng)調(diào) 以人為中心 的管理方法 , 其核心 是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。 四、組織文化的內(nèi)容和構(gòu)造 1、組織文化的內(nèi)容 : 創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。 2、組織文化構(gòu)造的三個(gè)層次 : 1〕物質(zhì)層 。2〕制度層 。3〕精神層 。 組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是嚴(yán)密相連的。 物質(zhì)層 是組織文化的外在表現(xiàn) , 是制度層和精神層的物質(zhì)根基。 制度層 則制約和標(biāo)準(zhǔn) 著物質(zhì)層及精神層的建設(shè) , 沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度 , 組織文化建設(shè)也就無(wú)從談起。 精神層 是形成物質(zhì)層及制度層的思想根基 , 也是組織文化的核心和靈 魂。 組織文化中有沒有精神層 是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。 五、組織文化的類型 1〕學(xué)院型: 為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。 提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。 2〕俱樂部型 : 非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾 , 培養(yǎng)通才。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。 3〕棒球隊(duì)型 : 鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新 , 重視創(chuàng)造創(chuàng)造。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。 4〕堡壘型: 著眼于公司的存在 , 工作安全保障缺乏。如大型零售店等。 六、組織文化與組織設(shè)計(jì)