《六西格瑪管理法導(dǎo)論(PPT 166頁(yè))》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《六西格瑪管理法導(dǎo)論(PPT 166頁(yè))（167頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度1、無(wú)所謂的態(tài)度、無(wú)所謂的態(tài)度“既然被安排來(lái)學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于既然被安排來(lái)學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過(guò)一陣風(fēng)就沒(méi)一樣，過(guò)一陣風(fēng)就沒(méi)”2、畏懼的態(tài)度、畏懼的態(tài)度“聽(tīng)說(shuō)六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)聽(tīng)說(shuō)六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯的知識(shí)，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽(tīng)天書(shū)，難呀定是聽(tīng)天書(shū)，難呀”必須滲透的兩種意識(shí)必須滲透的兩種意識(shí)1、危機(jī)意識(shí)隨著市場(chǎng)壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來(lái)的、危機(jī)意識(shí)隨著市場(chǎng)壟斷加劇，

2、分析家認(rèn)為未來(lái)的市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)“只有第一，沒(méi)有第二只有第一，沒(méi)有第二”的局面，換言之，的局面，換言之，如果做不到如果做不到“行業(yè)第一行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘的位置，將面臨的就是被淘汰汰2、共同榮辱意識(shí)全員的齊心協(xié)力，給公司帶來(lái)效益，、共同榮辱意識(shí)全員的齊心協(xié)力，給公司帶來(lái)效益，公司效益的增長(zhǎng)，為員工帶來(lái)更多福利；培訓(xùn)也是公司公司效益的增長(zhǎng)，為員工帶來(lái)更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識(shí)進(jìn)行實(shí)踐，共同為那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識(shí)進(jìn)行實(shí)踐，共同為提高公司的

3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力！提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力！六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理的大背景q六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式q現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法q中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求q“看不見(jiàn)的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格q大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎）q有遠(yuǎn)見(jiàn)的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪q研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重

4、要課題企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實(shí)踐什么也不做興旺領(lǐng)先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓静糠值靡嬗诹鞲瘳數(shù)墓?“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新要的創(chuàng)新它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。成部分?！?杰克杰克韋爾奇韋爾奇 GEGE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找婀緦?shí)施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)酬事先的投資和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)酬q六西格瑪生產(chǎn)率提高q顧客滿意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企

5、業(yè)?。﹒成本包括項(xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）$3.8$3.8$4.5$4.5$5.0$5.0$6.0$6.0$1.7$1.7$7.0$7.0$12.0$12.0$25.0$25.0$30.0$30.0$2$21996199619971997199819981999199920002000成本成本收益收益單位；億美元單位；億美元(資料來(lái)源資料來(lái)源:GE 2000年年報(bào)）年年報(bào)）那么，什么是六那么，什么是六西格瑪？西格瑪？What is 6 sigma?“六西格瑪很可能是這六西格瑪很可能是這100年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān)年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?/p>

6、-美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森 在在ISO9000:2000ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來(lái)衡性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來(lái)衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予

7、了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)估權(quán)力評(píng)估權(quán)力”。在。在66的的世界里，這種權(quán)力是相互的。對(duì)公司而言，它意味著公司世界里，這種權(quán)力是相互的。對(duì)公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對(duì)客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的品；對(duì)客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價(jià)來(lái)購(gòu)買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。代價(jià)來(lái)購(gòu)買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。等級(jí)名稱等級(jí)名稱特點(diǎn)特點(diǎn)層次高低層次高低檢查通過(guò)生產(chǎn)后的

8、檢查來(lái)保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動(dòng)，質(zhì)量無(wú)法保證。第一級(jí)別，質(zhì)量管理水平很低保證開(kāi)始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過(guò)生產(chǎn)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)。開(kāi)始測(cè)量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點(diǎn)控制在制造領(lǐng)域。沒(méi)有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級(jí)別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級(jí)別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，就已考慮對(duì)生產(chǎn)工藝的影響，開(kāi)始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過(guò)程處于受控狀態(tài)。開(kāi)始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級(jí)別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，

9、質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來(lái)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動(dòng)地提高質(zhì)量。第四級(jí)別，質(zhì)量管理水平較高 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的結(jié)果相對(duì)于期望值的

10、波動(dòng)程度結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。啊啊 ！平均水深！平均水深不是說(shuō)不是說(shuō) 4m4m嗎嗎？愉快的休假愉快的休假.碧波蕩漾碧波蕩漾到東海度假的到東海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：著這樣一張告示：“注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，對(duì)自己的，對(duì)自己的游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。里。但是。被送進(jìn)了醫(yī)但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。院。平均水深

11、平均水深4M6 SIGMASIGMA不僅研究不僅研究“平均平均”，同時(shí)更關(guān)注，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）波動(dòng)（散布）”！平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小波動(dòng)（散布）小平均沒(méi)有偏移平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）大波動(dòng)（散布）大平均沒(méi)有偏移平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）小波動(dòng)（散布）小Bad!Good!91110=xNMean 假設(shè)我們的生產(chǎn)過(guò)程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，并將測(cè)量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：:91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=(-x)2N 六

12、西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目標(biāo)目標(biāo)流程偏離目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差多余的誤差趨中的流程趨中的流程減少誤差減少誤差圖示六西格瑪水平圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點(diǎn)USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的離散程度越大分布的離散程度越大則則 也越大，反之，也越大，反之，亦然；亦然；分布曲線越窄，意分布曲線越窄，意味著落在味著落在USL和和LSL之間之間 越多；越多；1 2 3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離描述一概率分布的離散程度；散程

13、度；34.5618分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘20.7分鐘分鐘（+1）=2.7分鐘18分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘=0.33分鐘6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表西格瑪水平列表西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3 3每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，0

14、00嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.12005 5每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6 6每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966不同西格瑪水平的績(jī)效影響不同西格瑪水平的績(jī)效影響6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(一)在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持.6 6 是一種是一種“管理哲學(xué)管理哲學(xué)”

15、6 6 “管理哲學(xué)管理哲學(xué)”包括：包括：A、最小的投入，最大的收益、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蠻干不如巧干、蠻干不如巧干;D、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；E、“和和”的天才（的天才（The Genius Of“And”)6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(二)真誠(chéng)關(guān)心顧客真誠(chéng)關(guān)心顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。顧顧 客客 要要 求求 如如 何何 實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 滿滿 意意 度度請(qǐng)?zhí)顚?xiě)下表，明確你的顧客包括誰(shuí)！請(qǐng)?zhí)顚?xiě)

16、下表，明確你的顧客包括誰(shuí)！VOCVoice Of Customer6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(三)根據(jù)資料和事實(shí)管理根據(jù)資料和事實(shí)管理 近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來(lái)構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(四)以流程為重以流程為重?zé)o論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。流程的三個(gè)基本要素流程的三個(gè)基本要素流程（）的定義是：一個(gè)或一系列

17、有規(guī)律的行動(dòng)，這些流程（）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬(wàn)的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過(guò)

18、程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過(guò)程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活動(dòng)活動(dòng)(Activity)選擇決策選擇決策Process 方向與流程方向與流程Process開(kāi)始和結(jié)束開(kāi)始和結(jié)束v SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時(shí)的 核心Process分析手段X1X2X3X4X5Yq結(jié)果qY Yq非獨(dú)立q輸出q影響q癥狀Six SigmaSix

19、 Sigma的焦點(diǎn)的焦點(diǎn)q原因qX1X1XnXnq獨(dú)立q輸入過(guò)程q問(wèn)題q根源Y=f(x)現(xiàn)象原因DFSS 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)DMIAC改進(jìn)改進(jìn)管理管理-最甜的果實(shí)最甜的果實(shí)Design for Six Sigma成堆的果實(shí)成堆的果實(shí)Process Characterization and Optimization易摘的果實(shí)易摘的果實(shí)Seven Basic Tools落地的果實(shí)落地的果實(shí)Logic and Intuition流程最優(yōu)流程最優(yōu)-DMAICDFSS六西格瑪管理法的過(guò)程六西格瑪管理法的過(guò)程六西格瑪管理法洋蔥圖六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷6 6西

20、格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(五)主主 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說(shuō)我們都是這么做的。6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(六)協(xié)力合作無(wú)界限協(xié)力合作無(wú)界限改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(七)追求完美，但同時(shí)容忍失敗追求完美，但同時(shí)容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷

21、追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。q六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對(duì)事實(shí)和 數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系q六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來(lái)看 待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（Processes)q利用顧客的要求來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此 來(lái)評(píng)估企業(yè)流程的有效性與合理性q它通過(guò)提高企業(yè)流程的績(jī)效來(lái)提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體 競(jìng)爭(zhēng)力q通過(guò)貫徹實(shí)施來(lái)整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué)小結(jié)：六西格瑪

22、管理法小結(jié)：六西格瑪管理法作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵幾鳛楣芾砟Ｊ剑鞲瘳數(shù)奶厥庵巕系統(tǒng)化的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具和問(wèn)題的解決方法系統(tǒng)化的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具和問(wèn)題的解決方法q參與其中的成員有明確的角色參與其中的成員有明確的角色q以項(xiàng)目開(kāi)展為主要形式以項(xiàng)目開(kāi)展為主要形式q強(qiáng)調(diào)突破式改進(jìn)強(qiáng)調(diào)突破式改進(jìn)q強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果六西格瑪管理原則六西格瑪管理原則q傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式q市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不夠成熟：缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)q質(zhì)量為本的企業(yè)文化的缺乏q形式主義：將ISO9000作為一個(gè)品牌，忽視質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的給 企業(yè)帶來(lái)的實(shí)質(zhì)性作用q缺乏量化管理，憑經(jīng)驗(yàn)處理問(wèn)題（現(xiàn)場(chǎng)討論）六西格瑪在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用六西格瑪在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用傳統(tǒng)

23、質(zhì)量傳統(tǒng)質(zhì)量q注重產(chǎn)品質(zhì)量q不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。q注重檢驗(yàn) q使用一些工具6Sigma 6Sigma 質(zhì)量質(zhì)量q注重流程質(zhì)量q結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)q數(shù)據(jù)為決定的依據(jù)q結(jié)構(gòu)化的閉環(huán)q一次做好的理念六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處qTQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合qTQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來(lái)自于顧客的標(biāo)準(zhǔn)qTQM沒(méi)有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處q追求質(zhì)量卓越q運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處q追求質(zhì)量卓越q注重流程六西格瑪同ISO系列

24、的不同之處qISO系列認(rèn)證使企業(yè)具備經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本能力q六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績(jī)效qISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)和利益六西格瑪和與六西格瑪和與ISOISO系列：相輔相成系列：相輔相成ERPERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的6 Sigma6 Sigma正相配合，正相配合，所以實(shí)施所以實(shí)施ERPERP的企業(yè)再實(shí)施的企業(yè)再實(shí)施6 Sigma6

25、 Sigma，可達(dá)到事半功，可達(dá)到事半功倍的效果。倍的效果。六西格瑪和與六西格瑪和與ERPERP：相輔相成：相輔相成基本概念基本概念q關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ,Critical To Quality):這是個(gè)非常重要的 概念。它指顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。（如交付準(zhǔn)時(shí)、最小 周期、準(zhǔn)確等）q缺陷（Defect):任何不能達(dá)到CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)的范圍的事件q缺陷機(jī)會(huì)（Opportunity):任何可能帶來(lái)缺陷的，可以衡量的事件。q差異（Variation):任何與確定的標(biāo)準(zhǔn)的背離q業(yè)務(wù)流程能力（Process Capability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪()水 平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來(lái)

26、計(jì)算的六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域q周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力）周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力）高效的流高效的流程程q輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）本降低，顧戶滿意升高）品質(zhì)的提升品質(zhì)的提升q營(yíng)運(yùn)效率（更低成本）營(yíng)運(yùn)效率（更低成本）成本的降低成本的降低必須是可量化的必須是可量化的六西格瑪管理法架構(gòu)六西格瑪管理法架構(gòu)66績(jī)效績(jī)效項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理營(yíng)運(yùn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)管理管理變革管理變革管理流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)DFSSDFSS流程改進(jìn)流程改進(jìn)DMAICDMAIC那么，為什么要那么，為什么要推行六西格瑪？推

27、行六西格瑪？Why is 6 sigma?為什么要采用六西格瑪（一）財(cái)務(wù)收益為什么要采用六西格瑪（一）財(cái)務(wù)收益q底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長(zhǎng)期降低成本而得到的利益q頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷能力提高等帶來(lái)銷售額 的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率的提高q經(jīng)濟(jì)利益一般來(lái)講是企業(yè)應(yīng)用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效率的流程?費(fèi)著時(shí)間和金錢及其他寶貴的資源qGE 1999 年直接利益：節(jié)省20億qMotorola:10年節(jié)省150億美元qAllied Signal:節(jié)省15億美元實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找鎸?shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找鎞統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，國(guó)外成功實(shí)施六西格瑪管理的企

28、業(yè)回 報(bào)率多數(shù)在500500800800之間q一個(gè)6 Sigma6 Sigma項(xiàng)目可帶來(lái)約8 82020萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)回報(bào)q每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成4 46 6個(gè) 6 Sigma6 Sigma項(xiàng)目q國(guó)內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報(bào)率接近國(guó)外經(jīng)驗(yàn)水平實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緦?shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緌導(dǎo)入實(shí)施將會(huì)花費(fèi)的費(fèi)用q外部咨詢費(fèi)用q員工工時(shí)費(fèi)用（全職及兼職)q培訓(xùn)費(fèi)用q相關(guān)其他費(fèi)用（差旅、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等等）q項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用整個(gè)項(xiàng)目收益測(cè)算(SMM)？0？1？2？3 TOTALTOTAL生產(chǎn)率提高雇員減少直接成本減少管理費(fèi)用減少周期縮短2.85.16.36.320.4銷售收入增長(zhǎng)

29、平均訂單增加投標(biāo)周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個(gè)項(xiàng)目成本測(cè)算？0？1？2？3 TOTALTOTAL費(fèi)用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機(jī)器設(shè)備0.70.20.30.21.4總共：4.15.22.32.113.7項(xiàng)目收益的預(yù)算與最終評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)項(xiàng)目成本的預(yù)算和決算Wall Street Audited&Accepted!q底線收益來(lái)自于質(zhì)次成本減少COPQqCOPQ-產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量低下造成的不應(yīng)發(fā)生的成本$財(cái)務(wù)收益底線收益財(cái)務(wù)收益底線收益質(zhì)量成本：質(zhì)量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角“現(xiàn)在所說(shuō)

30、的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角現(xiàn)在所說(shuō)的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角”檢查檢查廢棄廢棄返工返工不合格不合格保修保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用(可見(jiàn)的成本），占總可見(jiàn)的成本），占總銷售收入的銷售收入的4 46 6 （容易定義）（容易定義）流失的銷售流失的銷售延遲交貨期延遲交貨期顧客信賴度降低顧客信賴度降低更多的處置費(fèi)用更多的處置費(fèi)用過(guò)多庫(kù)存過(guò)多庫(kù)存過(guò)大再作業(yè)過(guò)大再作業(yè)周期時(shí)間長(zhǎng)周期時(shí)間長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)變更工程設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)損失費(fèi)用追加的品質(zhì)損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總（隱藏的成本），占總銷售收入的銷售收入的20203030 (測(cè)定困難測(cè)定困難)質(zhì)量成本：質(zhì)量成本：COPQ COPQ 冰山的一

31、角冰山的一角預(yù)防成本最小化失敗和檢測(cè)的費(fèi)用o 質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用o 新產(chǎn)品審查評(píng)定費(fèi)用o 培訓(xùn)費(fèi)用o 工序控制費(fèi)用o 收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費(fèi)用o 質(zhì)量報(bào)告費(fèi)用檢驗(yàn)成本測(cè)定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用o 進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)o 零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)o 成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)o 測(cè)試手段維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)o 檢驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi)o 檢測(cè)設(shè)備的保管費(fèi)o 質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量成本：質(zhì)量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷o 廢品損失o 返工損失o 復(fù)檢費(fèi)用o 停工損失o 降低產(chǎn)量損失o 處理費(fèi)用/失敗分析o 重新試驗(yàn)費(fèi)用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷o 處理用戶申訴費(fèi)o 以舊換新o 退

32、貨損失o 保修費(fèi)用o 折價(jià)損失o 違反法律的責(zé)任損失o 形象損失質(zhì)量成本與流程質(zhì)量成本與流程預(yù)預(yù)防防進(jìn)料進(jìn)料失敗失敗糾正糾正過(guò)程過(guò)程失敗失敗糾正糾正出貨出貨失敗失敗糾正糾正產(chǎn)品產(chǎn)品責(zé)任責(zé)任成本成本失敗出現(xiàn)越靠后，帶來(lái)的成本越大時(shí)間外部失效外部失效 顧客抱怨 產(chǎn)品退回 質(zhì)量保障成本 維護(hù)成本內(nèi)部失效內(nèi)部失效 報(bào)廢 返工 重測(cè) 失效分析 當(dāng)機(jī) 產(chǎn)品不合格檢測(cè)成本檢測(cè)成本 來(lái)料檢測(cè) 產(chǎn)品檢測(cè) 檢測(cè)設(shè)備維護(hù)預(yù)防成本預(yù)防成本 質(zhì)量計(jì)劃和評(píng)審 新產(chǎn)品評(píng)審 過(guò)程控制 培訓(xùn) 數(shù)據(jù)收集和分析6能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5%以下誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高q很多人認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量越高，所花費(fèi)的成本越高

33、q現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質(zhì)量q六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產(chǎn)成品所使用的檢 驗(yàn)和返工費(fèi)用傳統(tǒng)質(zhì)量模型傳統(tǒng)質(zhì)量模型質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用最小質(zhì)量成本缺陷成本檢測(cè)和預(yù)防費(fèi)用質(zhì)量符合程度最佳質(zhì)量符合點(diǎn)假設(shè)為99100單位質(zhì)量成本單位質(zhì)量成本新的質(zhì)量模型：六西格瑪如何會(huì)降低成本新的質(zhì)量模型：六西格瑪如何會(huì)降低成本質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用缺陷成本檢測(cè)和預(yù)防費(fèi)用質(zhì)量符合程度單位質(zhì)量成本單位質(zhì)量成本為什么要應(yīng)用六西格瑪？（二）顧客滿意為什么要應(yīng)用六西格瑪？（二）顧客滿意q關(guān)注于顧客絕對(duì)是企業(yè)的根本所在q顧客需求（顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素）是六西格瑪改進(jìn)運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn) 和終點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與顧客的需求期

34、望結(jié)合起來(lái)q在不同的組織中的許多事實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績(jī)效的能力，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)中，都有潛力去更好的滿足顧客為什么應(yīng)用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者為什么應(yīng)用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者q 文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟q 六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源q 全員參與：六西格瑪需要每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè) 員工都?jí)虬l(fā)揮作用q 激發(fā)創(chuàng)新和改進(jìn)：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會(huì)受到鼓舞去給他們 身邊的企業(yè)流程提供意見(jiàn)建議，有價(jià)值的意見(jiàn)就會(huì)得到承認(rèn)q 六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來(lái)看待流 程、產(chǎn)品和服務(wù)q 六西格瑪促進(jìn)

35、員工的職業(yè)發(fā)展q 固化企業(yè)文化q 對(duì)顧客充滿熱忱 以顧客的成功衡量我們的成功 永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神q 褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才 為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)、讓他們不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想q 增長(zhǎng)為本、放眼世界q 珍視每個(gè)員工、每個(gè)創(chuàng)意q 主動(dòng)出擊q 不懈追求更快、更好q 讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大案例：案例：GEGE的價(jià)值觀的價(jià)值觀為什么應(yīng)用六西格瑪（四）企業(yè)品牌的塑造者為什么應(yīng)用六西格瑪（四）企業(yè)品牌的塑造者q把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無(wú)形的價(jià)值和影響。q形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無(wú)形資產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)“軟”銷售（Soft Sell),往往比“硬”銷售更有功效q完美無(wú)

36、暇的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)給員工帶來(lái)成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加 悉心維護(hù)企業(yè)的形象與品牌六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)推動(dòng)管理管理執(zhí)行執(zhí)行配合配合主綠帶綠帶黑帶黑帶 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者 4 周培訓(xùn)周培訓(xùn)*1 個(gè)項(xiàng)目完成個(gè)項(xiàng)目完成 2 周培訓(xùn)周培訓(xùn) 3次次10天的培訓(xùn)天的培訓(xùn) 每月召開(kāi)會(huì)議以回顧進(jìn)每月召開(kāi)會(huì)議以回顧進(jìn)程程財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/IT/人力資源人力資源 主黑帶 4 周的培訓(xùn)周的培

37、訓(xùn) 多項(xiàng)目完成多項(xiàng)目完成 高級(jí)培訓(xùn)高級(jí)培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)六西格瑪角色及職責(zé)六西格瑪角色及職責(zé)綠綠 帶帶（GB)GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)QL)主黑帶主黑帶（MBB)MBB)黑黑 帶帶（BB)BB)q學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 6 6 方法論方法論/工具工具q應(yīng)用應(yīng)用 現(xiàn)有工作的現(xiàn)有工作的6 6 項(xiàng)目項(xiàng)目q操作操作 有幫助的項(xiàng)目操作有幫助的項(xiàng)目操作q1 12 2周的培訓(xùn)周的培訓(xùn)q領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 多個(gè)項(xiàng)目多個(gè)項(xiàng)目q應(yīng)用應(yīng)用 獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目q輔助并培訓(xùn)輔助并培訓(xùn) 輔助輔助GBGB開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)展項(xiàng)目q文化文化 6 6 變革的使者變革的使者q4 4周的封閉培訓(xùn)周的封閉培訓(xùn)q擁有擁有 六西格瑪方法論六西格瑪方法論q

38、培訓(xùn)培訓(xùn) 培訓(xùn)培訓(xùn)BBBB、GBGBq保證保證 保證保證6 6 標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審 6 6 項(xiàng)目）項(xiàng)目）q輔助輔助 BB&GBBB&GBq文化文化 6 6 變革使者變革使者q4 46 6周的培訓(xùn)周的培訓(xùn)q領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 整個(gè)整個(gè)6 6 運(yùn)動(dòng)、溝通運(yùn)動(dòng)、溝通 愿景愿景q戰(zhàn)略戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家q管理管理 項(xiàng)目篩選、保證跨部項(xiàng)目篩選、保證跨部 門執(zhí)行、管理門執(zhí)行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化 6 6 變革使者變革使者q3-53-5周的培訓(xùn)周的培訓(xùn)職職責(zé)責(zé)角角色色六西格瑪角色及職責(zé)六西格瑪角色及職責(zé)q商業(yè)理念和技能q變革管理技能q教練技能q咨詢技能q職業(yè)化演示技能q項(xiàng)目管理技能q教授

39、技能q團(tuán)隊(duì)工作技能q組織技能那么，怎么導(dǎo)入那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？六西格瑪？How to 6 sigma?實(shí)施領(lǐng)域?qū)嵤╊I(lǐng)域提供定制服務(wù)、定制方法建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡定義核心流程選擇高校項(xiàng)目制作定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培養(yǎng)、教練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方法論：DMAICDMAIC設(shè)計(jì)方法論：DFSSDFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項(xiàng)目評(píng)審幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立6 Sigma6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟第第1 1階段階段評(píng)估設(shè)計(jì)第第2 2階

40、段階段規(guī)劃建設(shè)第第3 3階段階段培訓(xùn)實(shí)施第第4 4階段階段擴(kuò)展深化企業(yè)核心流程評(píng)估變革管理程度評(píng)估確立愿景與目標(biāo)確立實(shí)施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)項(xiàng)目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設(shè)酬薪體系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制6Sigma項(xiàng)目管理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程建立6Sigma平衡計(jì)分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí)施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)

41、目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評(píng)審評(píng)審評(píng)審改進(jìn)評(píng)審控制評(píng)審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督項(xiàng)目收益評(píng)估項(xiàng)目項(xiàng)目選擇選擇測(cè)量建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計(jì)劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時(shí)間存貨客戶關(guān)鍵要素滿意度與忠誠(chéng)度指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時(shí)間營(yíng)銷難度運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的特質(zhì)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的特質(zhì)q營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)就是為你達(dá)到那些目 標(biāo)而服務(wù)的q營(yíng)運(yùn)指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)衡量和量化流程的績(jī)效q對(duì)于營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的選擇反映出你的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀q你的觀念會(huì)影響到整個(gè)組織。你應(yīng)把營(yíng)運(yùn)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，各個(gè)層次，把這些指標(biāo)直接與個(gè)人掛鉤；這是對(duì)你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 思想最好的傳遞。運(yùn)營(yíng)

42、指標(biāo)范例運(yùn)營(yíng)指標(biāo)范例財(cái)務(wù)存貨水平 缺陷成本單位成本 項(xiàng)目節(jié)省ABC成本計(jì)算應(yīng)收帳款客戶客戶滿意度 準(zhǔn)時(shí)交付最終產(chǎn)品質(zhì)量 客戶回應(yīng)內(nèi)部流程缺陷水平 直通率供應(yīng)商質(zhì)量 周期時(shí)間返工率員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步六西格瑪應(yīng)用 會(huì)議成效六西格瑪培訓(xùn)具體實(shí)施步驟具體實(shí)施步驟啟 動(dòng)資源配置及項(xiàng)目選擇實(shí)施和拓展財(cái)務(wù)收益高管層持續(xù)性的評(píng)審、參與、溝通、及推進(jìn)倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)性的項(xiàng)目規(guī)劃管理管理層評(píng)審黑帶項(xiàng)目及流程改進(jìn)水平高管層在公司范圍啟動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施六西格瑪，有勁何處使？實(shí)施六西格瑪，有勁何處使？q訂立一個(gè)SMART目標(biāo) Specific:一個(gè)好的目標(biāo)必須簡(jiǎn)單明了 Measurable:一個(gè)好的目標(biāo)，結(jié)果必須是可度量的

43、 Aggressive:沒(méi)有挑戰(zhàn)性目標(biāo)不是好目標(biāo) Business Related:必須與當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān) Timing:好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下訂立，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)q評(píng)估你的范圍 組織中那一部分可以或者應(yīng)該牽涉進(jìn)6西格瑪體系中？q確定你的時(shí)間表 收益期過(guò)長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)挫敗感，實(shí)際上時(shí)間因素對(duì)于6西格瑪啟動(dòng)階段 具有強(qiáng)烈的影響。綠帶培訓(xùn)流程綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試黑帶培訓(xùn)流程黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項(xiàng)目考核黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周時(shí)間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法

44、論簡(jiǎn)介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項(xiàng)目章程5.ARMI工具1.CTQ樹(shù)2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)4.測(cè)量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪 計(jì)算1.建立流程能力2.訂立績(jī)效目標(biāo)3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設(shè)檢驗(yàn)8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周時(shí)間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關(guān)系3.制定操作公差4.實(shí)施計(jì)劃5.DOE篩選6.因子設(shè)計(jì)7.模擬1.定義并驗(yàn)證X的測(cè)量分 析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計(jì)控制4.能力指數(shù)5.防錯(cuò)法6.統(tǒng)計(jì)過(guò)

45、程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項(xiàng)目管理2.變革管理訓(xùn)練3.領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練4.精益概念5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)6.有效團(tuán)隊(duì)7.影響他人訓(xùn)練六西格瑪（六西格瑪（DMAIC)DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目實(shí)施步驟DefineMeasureAnalyzeImproveControl應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問(wèn)題應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題統(tǒng)計(jì)方案統(tǒng)計(jì)方案實(shí)際問(wèn)題實(shí)際問(wèn)題實(shí)際方案實(shí)際方案偏離目標(biāo)值隔離關(guān)鍵X低的合格率安裝自動(dòng)控制器DMAIC 12DMAIC 12步步定義A明確項(xiàng)目的CTQ項(xiàng)目CTQs(1)B建立團(tuán)隊(duì)章程批準(zhǔn)后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測(cè)量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項(xiàng)目

46、Y(4)2定義標(biāo)準(zhǔn)Y客戶、藍(lán)圖項(xiàng)目Y（5）的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)3測(cè)量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn)，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和MSA(6),項(xiàng)目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標(biāo)項(xiàng)目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標(biāo)Y團(tuán)隊(duì)、屬性參照項(xiàng)目Y(9)改善目標(biāo)6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗(yàn)所有Xs的優(yōu)先列表（10）DMAIC 12DMAIC 12步步改善7篩選滯在原因X XDOEDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X X因子設(shè)計(jì)建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y Y、X X模擬試驗(yàn)方案（14）控制10定義并驗(yàn)證實(shí)際應(yīng)用中的X測(cè)量系統(tǒng)Y Y、X X連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系

47、統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn),屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y Y、X X能力參數(shù)流程能力Y、X12實(shí)施流程控制X X控制圖，F(xiàn)MEAFMEA持續(xù)的解決方案（15）文獻(xiàn)（16）改進(jìn)方法改進(jìn)方法q要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇；q確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；q導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程；q定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)；q表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組；核心方法論核心方法論q導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求q根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距q開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類型q找出造成這些缺陷的所有可能的原因核心方法論核心方法論q

48、分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因q確立解決根本問(wèn)題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)q提出初始的解決方案核心方法論核心方法論q找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案q計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平q實(shí)施解決方案核心方法論核心方法論q設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制q收集計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)q文件化新的流程及相關(guān)的制度要求q通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化改進(jìn)路線圖改進(jìn)路線圖(DMAIC)(DMAIC)DOE 回歸分析法 ANOVA方差分析 t-檢驗(yàn) 流程分析 總則 VOC SIPOC CE 矩陣 數(shù)據(jù)采集計(jì)劃 Gage R&R 控制圖表 性能分析 確定解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析 試行 計(jì)劃 QC 圖表 文件

49、整理 監(jiān)控不僅是一個(gè)分類的工具不僅是一個(gè)分類的工具,在流程在流程改善中確定每一步如何操作改善中確定每一步如何操作,可可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng)法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).六西格瑪重要應(yīng)用工具六西格瑪重要應(yīng)用工具q質(zhì)量功能展開(kāi)（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q魚(yú)骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECT DIAGRAM)q柏拉圖法則（PARETO CHART)q失敗模式和影響分析（FMEA)q統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC)q防錯(cuò)法（MISTAKE PROOFING)QFD:QFD:質(zhì)量功能展開(kāi)質(zhì)量功能展開(kāi) 1.歸納客戶需求、將其變成

50、產(chǎn)品及服務(wù)特征 2.將服務(wù)特征量化、變成可評(píng)估性需求 3.將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)變成流程設(shè)計(jì)特征 4.將流程設(shè)計(jì)特征變成流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)最大功率輸出3隨時(shí)使用保障4穩(wěn)定5部件壽命長(zhǎng)2效率高4可維持2容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間總共被迫停用時(shí)間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時(shí)間A千瓦C小時(shí)/年D年E費(fèi)用/千瓦F小時(shí)B小時(shí)/年強(qiáng)烈正相關(guān)強(qiáng)烈正相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)負(fù)相關(guān)負(fù)相關(guān)強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)需要什么需要什么如如何何達(dá)達(dá)到到方向方向越多越好越多越好越少越好越少越好固定量固定量關(guān)系關(guān)系強(qiáng)烈強(qiáng)烈9 9適中適中3 3微弱微弱1 1質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋 2質(zhì)量之屋 3客戶需求項(xiàng)目要求主要流程

51、步驟關(guān)鍵項(xiàng)目要求主要流程步驟主要任務(wù)質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋 2質(zhì)量之屋 3客戶需求功能要求組建特征關(guān)鍵性功能要求關(guān)鍵組件特征關(guān)鍵生產(chǎn)流程質(zhì)量之屋 4生產(chǎn)流程關(guān)鍵流程變量魚(yú)骨形圖魚(yú)骨形圖/因果圖：因果圖：CAUSE&EFFECT DIAGRAMCAUSE&EFFECT DIAGRAMq對(duì)效果根源進(jìn)行鑒別，分類及排序的方法q由40年代早期日本川崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)q使用步驟：1、確認(rèn)主要原因類型：機(jī)器、人員、方法、測(cè)量、材料、環(huán)境 2、利用頭腦風(fēng)暴法對(duì)每類原因進(jìn)行細(xì)分 3、對(duì)每個(gè)原因的重要性加以權(quán)重評(píng)定魚(yú)骨形圖魚(yú)骨形圖/因果圖：因果圖：CAUSE&EFFECT DIAGRAMCAUS

52、E&EFFECT DIAGRAM企業(yè)沒(méi)有利企業(yè)沒(méi)有利用高科技減用高科技減少差旅費(fèi)用少差旅費(fèi)用人員人員技術(shù)技術(shù)環(huán)境環(huán)境軟件軟件對(duì)軟件不熟悉沒(méi)有意識(shí)到技術(shù)的存在軟件沒(méi)有得到安裝和調(diào)試公司的系統(tǒng)環(huán)境不允許公司內(nèi)部網(wǎng)速度太慢協(xié)調(diào)作業(yè)技術(shù)不成熟柏拉圖法則：柏拉圖法則：PARETO CHARTPARETO CHART1.根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的理論命名的，他指出社會(huì)重等收入分配是不均勻的。即80的財(cái)富由20的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對(duì)較少的原因造成的。2.造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。柏拉圖法則：柏拉圖

53、法則：PARETO CHARTPARETO CHART失敗模式和影響分析（失敗模式和影響分析（FMEA)FMEA)qFMEA鑒別潛在的風(fēng)險(xiǎn)模式，并分配以權(quán)重級(jí)別qFMEA對(duì)于事故的發(fā)生原因和探測(cè)事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評(píng)價(jià)qFMEA對(duì)有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)行排序并著重于測(cè)的清除隱患q系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對(duì)系統(tǒng)及子系統(tǒng)進(jìn)行分析。q設(shè)計(jì)FMEA:在某產(chǎn)品/服務(wù)投入生產(chǎn)之前進(jìn)行的分析q流程FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析6西格瑪實(shí)踐尋寶圖西格瑪實(shí)踐尋寶圖前期工作前期工作與項(xiàng)目選定與項(xiàng)目選定范圍與文件范圍與文件培訓(xùn)培訓(xùn)形成團(tuán)隊(duì)與形成團(tuán)隊(duì)與界定項(xiàng)目界定項(xiàng)目再發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)再發(fā)現(xiàn)

54、機(jī)會(huì)表彰團(tuán)隊(duì)和表彰團(tuán)隊(duì)和交流成果交流成果跟蹤進(jìn)度和控制跟蹤進(jìn)度和控制已獲得的成績(jī)已獲得的成績(jī)優(yōu)先排序，計(jì)劃優(yōu)先排序，計(jì)劃與對(duì)方案進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與對(duì)方案進(jìn)行實(shí)驗(yàn)提煉與實(shí)施方案提煉與實(shí)施方案找出問(wèn)題的根源找出問(wèn)題的根源與提供解決方案與提供解決方案明確希望的后果明確希望的后果分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀成為一名合格成為一名合格的黑帶的黑帶培訓(xùn)和輔導(dǎo)培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶綠帶在其他改進(jìn)方面在其他改進(jìn)方面起先鋒作用起先鋒作用從這里開(kāi)始從這里開(kāi)始6 6 Tools定義定義測(cè)量測(cè)量控制控制改進(jìn)改進(jìn)分析分析q 市場(chǎng)調(diào)查不充分市場(chǎng)調(diào)查不充分q 產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)/生產(chǎn)問(wèn)題生產(chǎn)問(wèn)題q 缺乏有效的市場(chǎng)開(kāi)拓缺乏有效的市場(chǎng)開(kāi)拓q 高于預(yù)期的成本高

55、于預(yù)期的成本 摘自：摘自：以新產(chǎn)品獲勝以新產(chǎn)品獲勝，Robert G.Cooper,1986Robert G.Cooper,1986資源投入資源投入為什么使用六西格瑪設(shè)計(jì)方法為什么使用六西格瑪設(shè)計(jì)方法?時(shí)間時(shí)間DFSS典型模式典型模式投放市場(chǎng)投放市場(chǎng)何時(shí)采用何時(shí)采用 六西格瑪設(shè)計(jì)方法？六西格瑪設(shè)計(jì)方法？q推出新的產(chǎn)品或服務(wù)推出新的產(chǎn)品或服務(wù)q過(guò)程中斷或過(guò)程不存在過(guò)程中斷或過(guò)程不存在q過(guò)程達(dá)到了預(yù)期能力過(guò)程達(dá)到了預(yù)期能力與與 DMAIC DMAIC 的關(guān)系的關(guān)系是是分析分析測(cè)量測(cè)量改進(jìn)改進(jìn)控制控制定義定義分析分析測(cè)量測(cè)量設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)驗(yàn)證驗(yàn)證定義定義否否是否DMAIC/DMADV DMAIC/DMAD

56、V 轉(zhuǎn)換點(diǎn)轉(zhuǎn)換點(diǎn)計(jì)劃后期開(kāi)發(fā)NPI 過(guò)程過(guò)程一個(gè)嚴(yán)格的過(guò)程：對(duì)制定計(jì)劃，實(shí)施設(shè)計(jì)及如何在最佳時(shí)間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場(chǎng)都有著嚴(yán)格規(guī)定。服務(wù)觀念客戶市場(chǎng)分類投入投入產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)實(shí)施完畢完成過(guò)程設(shè)計(jì)實(shí)施完畢測(cè)量/控制計(jì)劃輸出輸出何時(shí)采用何時(shí)采用DFSSDFSS方法方法分析分析測(cè)量測(cè)量設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)驗(yàn)證驗(yàn)證定義定義設(shè)計(jì)和實(shí)施未來(lái)的商業(yè)化成功要素成功要素定義定義計(jì)劃和管理項(xiàng)目計(jì)劃和管理項(xiàng)目n 確定項(xiàng)目管理方案n 制定項(xiàng)目計(jì)劃n 制定組織變化管理 方案確定項(xiàng)目范圍確定項(xiàng)目范圍n 明確項(xiàng)目規(guī)模n 制訂產(chǎn)品/服務(wù)系列 計(jì)劃(MGPMGP)n 確認(rèn)資源/項(xiàng)目啟動(dòng)啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目n 明確產(chǎn)品/服務(wù)概念n 發(fā)現(xiàn)

57、問(wèn)題/陳述目標(biāo)n 業(yè)務(wù)操作 n 明確項(xiàng)目管理權(quán)責(zé)n 起草文檔回顧n關(guān)卡1n定義階段分析分析測(cè)量測(cè)量設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)驗(yàn)證驗(yàn)證測(cè)量測(cè)量確定客戶確定客戶n回顧業(yè)務(wù)/項(xiàng)目小組章程n確定客戶n對(duì)客戶進(jìn)行分類n將客戶以重要性/分類進(jìn)行整理收集客戶需求收集客戶需求n選擇客戶調(diào)查方法n制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃n收集數(shù)據(jù)將將CTQCTQ具體化具體化n對(duì)客戶信息進(jìn)行整理n將客戶需要按重要性進(jìn)行排列n確定 CTQsCTQs驗(yàn)證驗(yàn)證設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)分析分析定義定義回顧n關(guān)卡2n定義階段要理解客戶而不是一味進(jìn)行客戶調(diào)查重要的一點(diǎn)是，目前大部分這樣的工作是正確的。采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù)(如記分卡,客戶投訴信息等）請(qǐng)客戶參加設(shè)計(jì)階段的各個(gè)步

58、驟。解釋將要采取的行動(dòng)實(shí)時(shí)通訊和信息反饋如果不能滿足CTQsCTQs我們將采用什么步驟?同客戶討論擇重問(wèn)題和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要錯(cuò)過(guò)任何可以獲得有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的機(jī)會(huì)，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。概念和行動(dòng)回顧:n關(guān)卡 3n分析階段分析分析明確設(shè)計(jì)概念明確設(shè)計(jì)概念n進(jìn)行功能分析n開(kāi)發(fā)多個(gè)設(shè)計(jì)概念n選擇最佳概念對(duì)高層設(shè)計(jì)能力進(jìn)行對(duì)高層設(shè)計(jì)能力進(jìn)行評(píng)估評(píng)估 n對(duì)高層設(shè)計(jì)能力進(jìn)行評(píng)估 n選擇最佳設(shè)計(jì)n獲得客戶反饋信息n完成設(shè)計(jì)需求n進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行高層設(shè)計(jì)進(jìn)行高層設(shè)計(jì)n明確進(jìn)行高層設(shè)計(jì)所需元素n明確過(guò)程、設(shè)備、任務(wù)、信息系統(tǒng)等的要求n對(duì)重要的詳細(xì)設(shè)計(jì)資源進(jìn)行分類。驗(yàn)證驗(yàn)證設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)定義定義測(cè)量測(cè)

59、量分析分析 概論概論從客戶需要或CTQ中提煉設(shè)計(jì)需要但需要了解市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有一成不變的事物對(duì)“世界水平”的產(chǎn)品進(jìn)行定義早日明確水平對(duì)比伙伴水平對(duì)比過(guò)程是需要時(shí)間的誠(chéng)實(shí)地對(duì)能力差別進(jìn)行評(píng)估。了解客戶折衷方案和擇重問(wèn)題。進(jìn)行選擇時(shí)需要采用信息技術(shù)。關(guān)注主要的過(guò)程 延伸QFD 可以對(duì)我們有所幫助走出圈圈的限制,基于CTQ方法設(shè)計(jì)是重復(fù)性的工作。回顧:n關(guān)卡4n設(shè)計(jì)階段n 預(yù)測(cè)/提高設(shè)計(jì)能力n 進(jìn)行設(shè)計(jì)回顧，包括進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。n對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)的行動(dòng)及所需的設(shè)計(jì)元素進(jìn)行計(jì)劃n制定詳細(xì)的過(guò)程n明確 CTQ并對(duì)其進(jìn)行測(cè)量 n制訂明確控制戰(zhàn)略n 對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行測(cè)試并驗(yàn)證其有效性。n 堅(jiān)持進(jìn)行試運(yùn)行的過(guò)

60、程，并進(jìn)行有效的回顧 驗(yàn)證驗(yàn)證分析分析測(cè)量測(cè)量定義定義對(duì)具體設(shè)計(jì)能力進(jìn)行評(píng)估對(duì)具體設(shè)計(jì)能力進(jìn)行評(píng)估進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)制定控制制定控制/驗(yàn)證計(jì)劃驗(yàn)證計(jì)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 概論概論不能任意對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)格進(jìn)行改動(dòng)對(duì)變更采用階段性的方法不要根據(jù)一個(gè)不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。K.I.S.S.K.I.S.S.減少過(guò)程對(duì)過(guò)程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化(采用技術(shù))只對(duì)可以控制的過(guò)程制定計(jì)劃如果可以控制，則只考慮外包的形式模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時(shí)間，但前提是你可以熟練地使用這種工具。開(kāi)始認(rèn)真考慮實(shí)施的問(wèn)題作用、任務(wù)、變化管理等。實(shí)施生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施生產(chǎn)過(guò)程 n制定全規(guī)模的過(guò)程n啟動(dòng)并進(jìn)行測(cè)試n對(duì)性能進(jìn)行評(píng)估進(jìn)行試運(yùn)行進(jìn)行試運(yùn)行 /分析

61、結(jié)果分析結(jié)果n制定一定規(guī)模的試運(yùn)行過(guò)程n進(jìn)行試運(yùn)行的測(cè)試并對(duì)結(jié)論進(jìn)行評(píng)估。n實(shí)施計(jì)劃轉(zhuǎn)交至過(guò)程所有者轉(zhuǎn)交至過(guò)程所有者n轉(zhuǎn)交至操作和維護(hù)部門n轉(zhuǎn)換為過(guò)程管理n項(xiàng)目結(jié)束驗(yàn)證驗(yàn)證回顧n關(guān)卡 5n驗(yàn)證階段設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)分析分析測(cè)量測(cè)量定義定義驗(yàn)證驗(yàn)證 概論概論不能躍過(guò)試運(yùn)行階段。在測(cè)試前，明確成功的驗(yàn)證含義。在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達(dá)成一致。對(duì)采用了真實(shí)數(shù)據(jù)的模擬模式進(jìn)行驗(yàn)證對(duì)所有的測(cè)試結(jié)果和控制步驟進(jìn)行記錄對(duì)操作和功能過(guò)程人員進(jìn)行培訓(xùn)。同高層管理人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行最終回顧建立新產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)關(guān)系。Six Sigma Six Sigma的的焦點(diǎn)焦點(diǎn)n結(jié)果結(jié)果nY Y n非非獨(dú)立獨(dú)立n輸出輸出n影響影

62、響n癥狀癥狀n原因原因nX X1 1.X.Xn nn獨(dú)立獨(dú)立n輸入輸入-過(guò)程過(guò)程n問(wèn)題問(wèn)題n根源根源現(xiàn)象現(xiàn)象原因原因通過(guò)檢驗(yàn)通過(guò)檢驗(yàn)Y,Y,控制控制X,X,達(dá)到改進(jìn)達(dá)到改進(jìn)Y Y的目的的目的客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會(huì)選擇其他的供應(yīng)商我們的客戶會(huì)選擇其他的供應(yīng)商.所以準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問(wèn)題所以準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問(wèn)題.然后是成本然后是成本,再是可靠性再是可靠性.但是這三樣中的任何一樣都不能不注意但是這三樣中的任何一樣都不能不注意.要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇我們對(duì)貴公司做為供應(yīng)商深感滿意我們對(duì)貴公司做為供應(yīng)商深感滿意.當(dāng)

63、然我們需要當(dāng)然我們需要從你們那得到低成本從你們那得到低成本,可靠性高的組件可靠性高的組件.這一切你們看這一切你們看來(lái)都做得非常好來(lái)都做得非常好.但你們的交貨期卻有很大問(wèn)題但你們的交貨期卻有很大問(wèn)題!你們經(jīng)常遲發(fā)貨你們經(jīng)常遲發(fā)貨.如果你們過(guò)早的發(fā)貨同樣會(huì)給我們帶來(lái)很大麻煩如果你們過(guò)早的發(fā)貨同樣會(huì)給我們帶來(lái)很大麻煩.我我們實(shí)在沒(méi)有能力去處理此類事情們實(shí)在沒(méi)有能力去處理此類事情.質(zhì)量屋質(zhì)量屋如何體現(xiàn)如何體現(xiàn)客戶期望客戶期望重要性與要求時(shí)間的差異港口轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間每個(gè)部件的運(yùn)輸費(fèi)用利潤(rùn)率材料成本平均無(wú)故障時(shí)間平均首次故障時(shí)間瞬間損壞率總計(jì)準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨5HL50低成本3LHMLMLL57可靠性2LHMH44總計(jì)4

64、58279527921 01020304050與要求時(shí)間的差異每個(gè)部件的運(yùn)輸費(fèi)用材料成本平均首次故障時(shí)間Customer Delivery Pareto確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)(CTQ)導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程問(wèn)題所關(guān)注的測(cè)量特征可轉(zhuǎn)化為:實(shí)際到貨時(shí)間與客戶要求到貨時(shí)間的差值 這就要求了解客戶所認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)(客戶所能容忍的最大限度?)定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)通過(guò)進(jìn)一步了解與客戶,可了解到客戶所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天.(即在要求時(shí)間10天前到

65、,和要求時(shí)間20天后到都為缺陷.)改進(jìn)方法改進(jìn)方法DMAIC評(píng)估導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。找出差距開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因 流流 程程 圖圖接接 收收清清 潔潔檢檢 測(cè)測(cè)加加 工工清清 潔潔檢檢 查查運(yùn)輸運(yùn)輸步驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3供應(yīng)商發(fā)貨供應(yīng)商發(fā)貨導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求Actual(LT)Potential(ST)-40-30-20-100102030405060Process PerformanceUSLLSLActual

66、(LT)Potential(ST)110100100010,000100,0001,000,00005001000Actual(LT)Potential(ST)PPMSigma(Z.Bench)Process Benchmarks0.132360020.72446887Process DemographicsDate:Reported by:Project:Department:Process:Characteristic:Units:Upper Spec:Lower Spec:Nominal:Opportunity:20-10Report 1:Executive Summary過(guò)程能力顯示當(dāng)前的西格瑪值為 Zst=0.72.-22.5-10.02.515.027.540.052.595%Confidence Interval for Mu17181995%Confidence Interval for MedianVariable:C1A-Squared:P-Value:MeanStDevVarianceSkewnessKurtosisNMinimum1st QuartileMedi