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1、[企業(yè)人力資源管理跨越彼得原理的對策探討和研究] 人力資源管理六大模塊 　　彼得原理是加拿大管理學家勞倫斯?彼得歸納出來的。其詳細內(nèi)容是:“在一個等級制度中，每個職員趨向于上升到她所不能勝任的地位?！北说弥赋觯恳粋€職員因為在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，假如繼續(xù)勝任則將深入被提升，直至抵達她所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終全部將被一個不能勝任其工作的職員所占據(jù)”。為此，筆者提出了企業(yè)人力資源管理跨越彼得原理的幾條對策。 　　一、建立人員信息甄別系統(tǒng) 　　企業(yè)人員信息甄別系統(tǒng)的外在表現(xiàn)不但僅是人員信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立和復雜的考勤和

2、工資發(fā)放系統(tǒng)，而是對現(xiàn)有及招募的職員進行分類識別。類別關(guān)鍵可分為管理型、技術(shù)型及一般型。企業(yè)要建立人員信息甄別系統(tǒng)，需要做好三個方面的工作：第一，正確區(qū)分管理型職員，這是進行人員甄其余關(guān)鍵。其中，對含有管理能力的職員，要做關(guān)鍵跟蹤。跟蹤的手段是性格、興趣定向測試，以正確區(qū)分管理型職員的性格和興趣。第二，將合乎要求的管理型職員錄入后備干部數(shù)據(jù)庫，并做深入的培養(yǎng)以期求發(fā)覺真正的管理人才。這些被選入后備干部數(shù)據(jù)庫的職員就是企業(yè)以后管理人才的“蓄水池”。第三，制訂職員晉升制度，為以后管理人才脫穎而出掃清障礙，做出制度性保障。任何制度全部是人為制訂的，任何制度全部有些人為的原因。制訂制度本身的目標，就是

3、要最大程度地制約人為原因。所以，合理的職員職務晉升制度，是防范和跨越彼得原理的主要確保。 　　應對彼得原理的一個主要手段，就是選出真正適合 “管人”的管理者。企業(yè)中職員的晉升多數(shù)是因為在基層崗位干得出眾，她們不是技術(shù)標兵就是技術(shù)能手，當她們干自己喜好和熟悉的技術(shù)工作時，多是游刃有余，能力突顯，因此被提拔到領(lǐng)導崗位，也就是職務得到了晉升。不過，這些喜愛“做事”的職員，其本質(zhì)上就只喜愛“做事”，因為從個性角度來講，她們不愿意“管人”。因此，多數(shù)情況是一個管理者把一個沒有能力“管人”的人放到了“管人”的崗位。究其原因，這是擅長“管事”者的悲傷，也是“管人”者的遺憾。這也正是彼得原理中“每個職員趨向

4、于上升到她所不能勝任的地位”的癥結(jié)所在。 　　二、強化管理型職員的管理技能培訓 　　管理技能培訓關(guān)鍵是指知識型和技能型兩種。管理知識培訓關(guān)鍵針對在職的管理者，而管理技能培訓關(guān)鍵針對蓄水池中的后備管理者。在職的管理者因為職務原因，她們每日全部和人進行著溝通和交流，天天在實踐中磨練管理技能，因此她們并不缺乏經(jīng)驗，她們?nèi)狈Φ氖切碌乃枷牒蛣?chuàng)新型思維。反之，后備干部理論水平高，因為她們常常接收各類培訓，但實踐經(jīng)驗顯著不足，所以她們很輕易犯教條主義錯誤。因此，對于她們的培訓，要加強實踐技能培訓。 　　對管理型職員側(cè)重于管理技能培訓，并不是說就要放棄對其進行技術(shù)和業(yè)務能力的培養(yǎng)和提升。一個管理者能夠不

5、學技術(shù)，但絕不能不懂業(yè)務。比如，一個軟件項目標管理者能夠不知道編程技術(shù)，但絕對不能不懂軟件的相關(guān)業(yè)務。一個優(yōu)異的管理者應重于管人，輕于做事。 　　三、進行組織變革和制度創(chuàng)新 　　組織變革是組織為適應內(nèi)外環(huán)境及條件的改變，對組織的目標、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而有效地進行多種調(diào)整和修正。組織變革是組織保持活力的一個主要手段。在組織為開放有機體的前提下，組織必需伴隨內(nèi)在及外在的環(huán)境改變，進行調(diào)適和改變，對內(nèi)調(diào)整目標為改進組織組員態(tài)度和行為、提升組織文化；對外調(diào)整目標則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢愈加發(fā)揮于外部環(huán)境機會，確保組織穩(wěn)定成長，致使組織績效提升。制度創(chuàng)新則是指在大家現(xiàn)有的生產(chǎn)和生活環(huán)境條件下，經(jīng)過創(chuàng)設(shè)

6、新的、更能有效激勵大家行為的制度、規(guī)范體系來實現(xiàn)社會的連續(xù)發(fā)展和變革的創(chuàng)新。全部創(chuàng)新活動全部有賴于制度創(chuàng)新的積淀和連續(xù)激勵，經(jīng)過制度創(chuàng)新得以固化，并以制度化的方法連續(xù)發(fā)揮著自己的作用，這是制度創(chuàng)新的主動意義所在。不管是組織變革還是制度創(chuàng)新，其關(guān)鍵內(nèi)容就是“求新”“求變”。 　　彼得原理之因此普遍存在的一個主要原因就是，把一個只是適合“管事”的人放在了“管人”的崗位上。這里包括到一個問題，即“企業(yè)到底把職員看作是成本還是資本”。假如企業(yè)的管理者能夠最大程度地調(diào)動職員的工作主動性和熱情，那么，企業(yè)中的每一個人全部將成為企業(yè)中最為寶貴的資源。人這種資源有著極大的特殊性，她和通常意義上的物質(zhì)資源有著很大的差異性。彼得原理提供的角度是將人看作是成本而非資源和資本，當轉(zhuǎn)換角度看問題時就會發(fā)覺，一旦將人看作是企業(yè)不可或缺的資源，而且能夠再生，蘊含著巨大的能量，和極大的可塑造性，取之不盡，那彼得原理就是能夠跨越的。