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1、北京李寧北京李寧北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目綜合匯報01-11-201 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束今日議程01-11-202 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束今日議程01-11-203 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束今日議程01-11-204 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體

2、系與職務(wù)說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程01-11-205項目整體進度制作職務(wù)說明書建立績效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計周次123456/78/9101112日期9月3日9月25日10月28日10月12日 11月19日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展設(shè)計人力資源管理流程企業(yè)文化建設(shè)01-11-206人力資源項目提交成果文件共27份階段階段WordExcelPowerpoint啟動啟動項目建議書0816啟動會材料0820二二績效考評手冊1116KPI指標體系1116能力

3、注釋表1116績效考評表1116能力要求匯總1116階段匯報0925績效培訓(xùn)0911四四員工職業(yè)發(fā)展手冊1116培訓(xùn)管理辦法1116招聘管理辦法1116.入職及試用期管理辦法1116任職資格管理辦法1116職級調(diào)整表1116階段匯報1116人力資源管理流程1116職業(yè)發(fā)展附表1116三三薪酬管理規(guī)定1116崗位工資表1116海氏評分匯總1116階段匯報1026薪酬培訓(xùn)0915一一工作描述體系1116崗位工作規(guī)范1116階段匯報0911職務(wù)說明書培訓(xùn)091001-11-207項目實施要點項目實施要點我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€從職務(wù)說明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相關(guān)性我們提供的并非

4、最完整和最完美的方案，但是我們的體系所堅持的開放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化所有考評與薪酬實施過程中所出現(xiàn)的問題應(yīng)堅持通過考評和薪酬委員會的組織程序進行解決考評開始，各部門必須做好考評計劃，提交人力資源部，保證考評按計劃順利進行01-11-208經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進入成熟期信息來源:李寧公司所供資料及訪談成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡)危機？組織規(guī)模大變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定01-11-20

5、9企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程企業(yè)活動價值鏈培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造 產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理01-11-2010公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設(shè)和對價值

6、鏈上的其以品牌建設(shè)和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調(diào)管理為中心他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持持久的核心競爭力信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源外包業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)未來未來現(xiàn)狀現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)01-11-2011公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應(yīng)具有未來的員工應(yīng)具有更強的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識更強的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人才儲備專業(yè)化支持

7、溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識內(nèi)部溝通能力內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng)人力資源工作人力資源工作01-11-2012信息來源:李寧公司所供資料及訪談一 觀念認識問題 公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要 由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃 但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因 整個組織的人力資源觀念參

8、差不齊，并總體上稍顯落后01-11-2013信息來源:李寧公司所供資料及訪談二 工作溝通問題行政總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)人力資源部部門經(jīng)理 1部門經(jīng)理 3營銷總監(jiān)部門經(jīng)理 2員工 1員工 3員工 2人力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進而無法向上級反映相關(guān)情況組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面?；鶎訂T工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài)部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息01-11-2014信息來源:李寧公司所供資料及訪談組織溝通有效性取決于溝通氛圍、溝通機制和溝通技巧三個層面

9、的保證，而溝通氛圍和溝通機制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因組織文化提供的溝通氛圍組織文化提供的溝通氛圍授權(quán)與溝通機制授權(quán)與溝通機制溝通的時機與技巧溝通的時機與技巧李寧在溝通氛圍和機制上都存在缺陷李寧在溝通氛圍和機制上都存在缺陷01-11-2015信息來源:李寧公司所供資料及訪談李寧目前的計劃制定流程混亂，該負責(zé)的沒有負責(zé)，而不該全面負責(zé)的卻要全面負責(zé)，結(jié)果造成計劃過程效用很低總經(jīng)理人力資源部財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)下期預(yù)算計劃預(yù)算標準表格計劃目標要求預(yù)算計劃起草其他部門匯總正式通知監(jiān)控完成財務(wù)部編制計劃 審閱同意主管總監(jiān)審閱計劃匯總存檔監(jiān)控實施實施計劃職責(zé)職責(zé)錯位錯位名存名存實亡實

10、亡介入介入太遲太遲01-11-2016李寧的計劃制定流程存在由下向上制定目標的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施2001.10.1前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前完成2002年銷售預(yù)算，說明及支持需求說明書完成費用要素預(yù)算說明及說明下發(fā)各部門完成2002年生產(chǎn)計劃及說明完成各部門費用預(yù)算及說明完成各事業(yè)部預(yù)算及說明各部門完成上半年工作計劃財務(wù)部匯編完成公司2002年年度預(yù)算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計劃并提交公司總經(jīng)理辦公會討論總經(jīng)理向CEO及

11、董事會提交2002年年度預(yù)算及工作計劃信息來源:李寧公司所供資料01-11-2017造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒有負擔(dān)起戰(zhàn)略分解的任務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理 1部門經(jīng)理部門經(jīng)理 2部門經(jīng)理部門經(jīng)理 n信息來源:李寧公司所供資料及訪談01-11-2018總監(jiān)的核心職責(zé)就是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行的資源籌劃和初步分配SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅五力 分析 經(jīng)銷商 供應(yīng)商 替代品 潛在進入者 現(xiàn)有競爭對手確定發(fā)展目標 預(yù)測進入行業(yè) 市場份額 銷售額 利潤資

12、源配置 修訂企業(yè)制度 流程與組織設(shè)計 資金投入計劃 人事安排 信息系統(tǒng)設(shè)計 控制系統(tǒng)設(shè)計資源籌集 財務(wù)規(guī)劃-資金來源 人力資源規(guī)劃 爭取政府支持 爭取供應(yīng)商支持 爭取銷售渠道支持 爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持發(fā)展進度 確立不同階段子目標 產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計 工藝和產(chǎn)能選擇 設(shè)施選址與布置 建立質(zhì)量控制體系 供應(yīng)鏈管理 綜合運作計劃總監(jiān)職責(zé)范圍總監(jiān)職責(zé)范圍部門經(jīng)理部門經(jīng)理職責(zé)范圍職責(zé)范圍總經(jīng)理職責(zé)范圍總經(jīng)理職責(zé)范圍信息發(fā)展部、市場部職責(zé)范圍信息發(fā)展部、市場部職責(zé)范圍01-11-2019因此，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標財

13、務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標01-11-2020新華信建議李寧重新調(diào)整計劃流程，總監(jiān)要對相關(guān)計劃的組織和要求負責(zé)，保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能總經(jīng)理人力資源/行政部部門經(jīng)理總監(jiān)制定相關(guān)戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)術(shù)計劃制定計劃戰(zhàn)術(shù)目標制定相關(guān)戰(zhàn)略計劃監(jiān)控完成 審閱同意？監(jiān)控實施實施計劃匯總存檔 審閱同意？01-11-2021在建議的計劃流程模式下，對總監(jiān)的KPI指標都

14、加入了相關(guān)戰(zhàn)略報告一項指標，作為督促其進行戰(zhàn)略分解的手段行政總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告公司整體財務(wù)計劃及執(zhí)行報告生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告KPI要求的戰(zhàn)略報告要求的戰(zhàn)略報告01-11-2022通過訪談?wù){(diào)查，我們認為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的交接信號交接信號部門 2業(yè)務(wù)推進力量業(yè)務(wù)推進力量流程描述流程描述單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務(wù)沿流程有效展開，業(yè)務(wù)在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進力量和業(yè)務(wù)交接信號信息來源:李寧公司所供資料及訪談?wù)埱蟀l(fā)出工作指令允許發(fā)出允許發(fā)出?發(fā)出工作指令允許接收允許接收?接受工作指令不接受工作指令接收工作指令部門 1總

15、監(jiān) 1部門 2參與協(xié)調(diào)調(diào)整工作指令李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式01-11-2023信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn)授權(quán)職務(wù)資料審批工作計劃考核工作報告激勵激勵政策培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想上級提供下級執(zhí)行01-11-2024信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式部門一咨詢李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想?yún)f(xié)作交叉培訓(xùn)部門二01-11-2025有效管理溝通的兩個基本原則例外原則需知原則 特殊的信息 偏離計劃的

16、信息 突發(fā)事件的信息 不合政策的信息允許向上傳遞允許向上傳遞允許向下傳遞允許向下傳遞 下屬完成工作需要的信息 關(guān)鍵的信息 已經(jīng)變動的信息01-11-2026建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務(wù)聯(lián)系的協(xié)調(diào)，而鼓勵部門經(jīng)理在日常業(yè)務(wù)上直接溝通總監(jiān) 1總監(jiān) 2部門 2部門 1接受工作指令準備發(fā)出工作指令參與協(xié)調(diào)常規(guī)？重要？信息來源:李寧公司所供資料及訪談建議工作橫向溝通流程模式建議工作橫向溝通流程模式是是否否是是否否發(fā)出工作指令允許發(fā)出允許發(fā)出?常規(guī)？重要？是是否否是是否否允許接受允許接受?01-11-2027信息來源:李寧公司所供資料及訪談三 培訓(xùn)入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑

17、狀態(tài)對管理層培訓(xùn)多，對基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素01-11-2028信息來源:李寧公司所供資料及訪談五 員工發(fā)展員工的職業(yè)設(shè)計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)展道路不清楚01-11-2029信息來源:李寧公司所供資料及訪談六 激勵政策薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培

18、養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長時間沒有得到解決01-11-2030 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程01-11-2031工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作

19、信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級01-11-2032李寧公司工作描述體系包含五個層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖/機構(gòu)崗位設(shè)置機構(gòu)崗位設(shè)置總監(jiān)管理范圍總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé)總監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu)部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責(zé)部門小組職責(zé)職務(wù)說明書職務(wù)說明書01-11-2033北京李寧體育用品有限公司人力資源/行政部人力資源組行政組秘書組質(zhì)檢部服裝生產(chǎn)部鞋業(yè)技術(shù)部鞋業(yè)生產(chǎn)部供應(yīng)部服裝組鞋業(yè)組生產(chǎn)組工藝組綜合計劃組技術(shù)組成本核算組計劃統(tǒng)計組現(xiàn)場管理組開發(fā)組計劃統(tǒng)計組市場拓展組出口流程控制組生產(chǎn)定單組國際貿(mào)

20、易部信息發(fā)展部開發(fā)中心銷售部市場部財務(wù)會計部產(chǎn)品經(jīng)理事業(yè)部SAP系統(tǒng)組零售MIS組行業(yè)信息分析組流程管理組OA系統(tǒng)組定單管理組產(chǎn)品設(shè)計組工藝組技術(shù)組銷售組生產(chǎn)組市場推廣組設(shè)計組資金管理組核算組管理會計組市場拓展管理組銷售組客戶管理組公共關(guān)系組市場調(diào)研組零售培訓(xùn)組整合傳播組展示推廣組專項產(chǎn)品經(jīng)理組產(chǎn)品經(jīng)理組公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵01-11-2034崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù)分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù)董事

21、長首席執(zhí)行官總經(jīng)理行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)董事長助理部門經(jīng)理ERP項目組組長ERP主數(shù)據(jù)維護員訂單管理組長訂單管理零售組組長零售系統(tǒng)規(guī)劃零售系統(tǒng)培訓(xùn)及維護零售系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)網(wǎng)站建設(shè)與管理流程管理&經(jīng)營分析組組長行業(yè)信息系統(tǒng)組組長OA系統(tǒng)組長OA組系統(tǒng)管理員部門經(jīng)理薪資福利專員人力資源管理專員培訓(xùn)專員前臺接待行政秘書司機班班長司機打假法務(wù)董事長秘書總經(jīng)理秘書CEO秘書主管跟單員內(nèi)勤1111111111118111111111112211142111131銷售部經(jīng)理營運助理/數(shù)據(jù)支持銷售大區(qū)督導(dǎo)銷售代表見習(xí)銷售代表市場拓展督導(dǎo)市場拓展專員客戶管理檔案管理樣品間管理經(jīng)理國際貿(mào)易業(yè)務(wù)內(nèi)勤總監(jiān)助理

22、生產(chǎn)部經(jīng)理跟單員輔料跟單生產(chǎn)統(tǒng)計核料員工藝管理員輔料內(nèi)勤財務(wù)部協(xié)理會計部門經(jīng)理營銷主管營銷代表市場推廣服裝設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)主管原輔料供應(yīng)服裝跟單經(jīng)理模具技術(shù)內(nèi)勤產(chǎn)品技術(shù)推廣員成本核算部門經(jīng)理檢驗員服裝業(yè)務(wù)主管1154 16 13111141？1 14 211111 12 11213112111311 12 1營銷總監(jiān)助理部門經(jīng)理營運助理整合傳播督導(dǎo)廣告/傳播專員媒介/傳播專員促銷傳播專員展示設(shè)計督導(dǎo)店面設(shè)計專員產(chǎn)品陳列專員展示推廣專員培訓(xùn)專員零售培訓(xùn)助理市場研究專員贊助推廣專員高級產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品專員助理產(chǎn)品經(jīng)理部門經(jīng)理銷售主管銷售代表訂單管理生產(chǎn)主管產(chǎn)品管理專員生產(chǎn)技術(shù)跟單市場推廣主管產(chǎn)品設(shè)

23、計師主管內(nèi)勤生產(chǎn)跟單部門經(jīng)理市場推廣專員設(shè)計師生產(chǎn)管理材料采購111111111112112227212411131312314211高爾夫事業(yè)部高爾夫事業(yè)部 銷售部銷售部國際貿(mào)易部國際貿(mào)易部市場傳播部市場傳播部產(chǎn)品部產(chǎn)品部器材事業(yè)部器材事業(yè)部鞋業(yè)生產(chǎn)部鞋業(yè)生產(chǎn)部服裝生產(chǎn)服裝生產(chǎn)財務(wù)部財務(wù)部青少年事業(yè)部青少年事業(yè)部鞋業(yè)技術(shù)部鞋業(yè)技術(shù)部質(zhì)檢部質(zhì)檢部公司公司信息發(fā)展部信息發(fā)展部人力資源人力資源/行政部行政部供應(yīng)部供應(yīng)部01-11-2035總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控

24、各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例管管 理理部部 門門工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容下下 級級管管 理理 方方 式式時時 間間分分 配配服 裝生 產(chǎn)部 負 責(zé) 協(xié) 調(diào) 服 裝 生 產(chǎn) 部 同 開發(fā) 中 心、質(zhì) 檢 部 之 間 的 工作；負 責(zé) 安 排 工 廠 生 產(chǎn) 以 滿 足定 貨 會 訂 單 以 及 追 單 的 要貨 需 求；負 責(zé) 改 進 服 裝 生 產(chǎn) 部 工 作流 程；服 裝 生產(chǎn) 部 經(jīng)理 通 過 每 周 工 作 例 會 了 解 服 裝 生產(chǎn) 情 況 通 過 去 服 裝 生 產(chǎn) 廠 檢 查 了 解 服裝 生 產(chǎn) 部 對 質(zhì) 量 的 控 制 通 過 直 接 與 跟 單 員 交 流 了

25、 解 服裝 生 產(chǎn) 部 運 作 情 況 通 過SA P系 統(tǒng)、NOTS 網(wǎng) 了 解部 門 運 作 情 況35%供 應(yīng)部 負責(zé)改進供應(yīng)部工作流程；負 責(zé) 原 材 料 供 應(yīng) 商 的 年 度考 評 工 作 組 織 收 集 先 進 的 生 產(chǎn) 工 藝與 生 產(chǎn) 技 術(shù) 供 應(yīng) 部主 管 通 過 每 周 工 作 例 會 了 解 供 應(yīng) 部工 作 情 況 通 過 批 閱 供 應(yīng) 部 主 管 分 析 供 應(yīng)部 存 在 問 題 并 給 予 指 導(dǎo) 通 過 去 原 料 供 應(yīng) 商 工 廠 檢 查 了解 供 應(yīng) 商 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 并 提 出 改 進建 議20%通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負

26、責(zé)范圍、管理各部門花費的時間01-11-2036451 部部門門職職能能 負責(zé)制定各種產(chǎn)品的工藝控制規(guī)程；負責(zé)工廠生產(chǎn)流程的管理制度的確定；453 部部門門小小組組職職能能1、技技術(shù)術(shù)組組 負責(zé)組織新產(chǎn)品的制作、確認工作；負責(zé)與開發(fā)部交接技術(shù)資料，并對新樣品進行技術(shù)試作；1、成成本本核核算算組組 負責(zé)對新產(chǎn)品的原料消耗定額核算，并負責(zé)技術(shù)檔案管理工作；對產(chǎn)品單價核算的準確度負完全責(zé)任；部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4.5.24.5.2部門組織結(jié)構(gòu)部門組織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負責(zé)事項通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的

27、小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責(zé)，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)01-11-2037工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在不足 制定 人力資源戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體系作用詳細了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責(zé)人溝通根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對人力資源的需求通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進行匯總、分析

28、在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細了解各崗位員工與目標能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀01-11-2038工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提內(nèi)內(nèi)容容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進行

29、績效，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施成成果果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵制度員工的職業(yè)發(fā)展計劃前提前提條件條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績效考核 與激勵員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃01-11-2039工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵制度工作描述體系由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé)，人力

30、資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負荷、責(zé)任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系培訓(xùn)計劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計劃，有針對性地進行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標體系01-11-2040小組一工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ)部門一部門二崗位一

31、崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二部門間各崗位工作流程工作描述體系工作描述體系工作描述體系的制作過程就是進一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系小組一崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息01-11-2041 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程01-11-204

32、2績效考評層次結(jié)構(gòu)業(yè)績考評業(yè)績考評50%50%態(tài)度考評態(tài)度考評20%20%能力考評能力考評30%30%考評總分考評總分計劃完成考評計劃完成考評10%10%KPIKPI考評考評90%90%硬指標硬指標軟指標軟指標直接領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分下級員工打分下級員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分01-11-2043薪酬考評體系 KPI指標體系 季度/年度績效考評表 績效考評手冊01-11-2044李寧公司KPI指標體系說明(一)每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI

33、指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明?？荚u周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。KPI說明：對KPI指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內(nèi)容達成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。01-11-2045李寧公司KPI指標體系說明(二)計算方式指的是計算該崗

34、位員工實際得分的方法，其中硬指標硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜耸构净虿块T在哪方面獲益。在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣?？己肆鞒桃钥绮块T流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。01-11-2046李寧公司KPI指標確定過程新華信項目成員人力資源部成員考評人被考評人被

35、考評人KPI指標01-11-2047KPI確定方法 KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標 確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作 在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標 制定KPI指標應(yīng)兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合 選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容01-11-2048硬指標與軟指標 在制定崗位KPI指標時應(yīng)該采取硬指標和軟指標相結(jié)合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效 硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基

36、礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標 軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響 根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標01-11-2049選擇KPI指標的原則 少而精原則：KPI指標應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率 細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細

37、分，直到KPI指標可以直接評定 界限清楚原則：每項KPI指標內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義01-11-2050信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的新開店鋪安裝MIS/POS數(shù)量半年2001 年底前安裝 MIS/POS 店鋪大于250家見 KPI 說明表25%新裝MIS/POS系統(tǒng)店鋪數(shù)每少開3家店扣10分銷售部拓展組提供促進MIS 組盡快將MIS 系統(tǒng)在各專賣店推廣SAP 系統(tǒng)宕機時間半年每月小于 2 小時且宕機次數(shù)小于4次見 KPI 說明表7%每月0.5時內(nèi)得100分每月0.5-1小時得80分每月1-1.5小時得60分每月1.5-2小時

38、得30分每月2小時以上得零分SAP 系統(tǒng)記錄保證SAP系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)NOTES 系統(tǒng)宕機時間半年每月小于 2 小時且宕機次數(shù)小于4次見 KPI 說明表8%每月0.5時內(nèi)得100分每月0.5-1小時得80分每月1-1.5小時得60分每月1.5-2小時得30分每月2小時以上得零分SAP 系統(tǒng)記錄保證NOTES系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)提交安全季度報告半年100分見 KPI 說明表10%見軟指標評分表本崗位提交報告分析 NOTES 系統(tǒng)，使公司了解安全運行狀況提交系統(tǒng)資源使用季度報告半年100分見 KPI 說明表10%見軟指標評分表本崗位提交報告分析公司軟硬件資源使用情況提交流程合理性季度報告半年100分見 KPI

39、 說明表25%見軟指標評分表本崗位提交報告改進并提高流程運轉(zhuǎn)，以適應(yīng)公司長期發(fā)展的需要提交季度行業(yè)體系建設(shè)報告半年100分見 KPI 說明表15%見軟指標評分表本崗位提交報告建立與完善行業(yè)信息體系，為公司經(jīng)營決策服務(wù)01-11-2051信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表考核指標具體內(nèi)容安裝 MIS/POS 系統(tǒng)新開店鋪數(shù)量 按信息發(fā)展部的要求參加了系統(tǒng)的培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的人員符合信息發(fā)展部的要求，并且順利取得培訓(xùn)的合格證；參加培訓(xùn)后經(jīng)銷商及時組織系統(tǒng)的實施，獲得了使用注冊碼，并和李寧公司簽定了使用合同；經(jīng)銷商的系統(tǒng)開始正常運轉(zhuǎn)，實施系統(tǒng)的門店數(shù)據(jù)可以匯總到經(jīng)銷商的總部。SAP 系統(tǒng)宕機時間 SAP 系統(tǒng)

40、宕機：由于硬件故障和軟件故障（操作系統(tǒng)；數(shù)據(jù)庫；R/S 系統(tǒng)）造成生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)器崩潰，導(dǎo)致 SAP生產(chǎn)系統(tǒng)不能正常使用，稱為 SAP 系統(tǒng)宕機。時間：公司正常工作時間（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作時間造成的 SAP 系統(tǒng)宕機為考核指標。NOTES 系統(tǒng)宕機時間 NOTES 系統(tǒng)宕機：由于硬件故障和軟件故障（操作系統(tǒng)；數(shù)據(jù)庫；R/S 系統(tǒng)）造成服務(wù)器崩潰，導(dǎo)致 NOTES系統(tǒng)不能正常使用，稱為 NOTES 系統(tǒng)宕機。時間：公司正常工作時間（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作時間造成的 NOTES 系統(tǒng)宕機為考核指標。季度提交安全報告 分析如何使公司

41、NOTES 系統(tǒng)安全運行 分析如何提高公司珍貴文件存儲的安全性 分析如何防止電腦病毒損害公司辦公系統(tǒng)季度提交系統(tǒng)資源使用報告 公司電腦設(shè)備擁有數(shù)量，根據(jù)人力資源部招聘新員工定新增電腦數(shù)確 公司各類辦公軟件使用情況，對提高辦公軟件使用效率提出建議 制定年度辦公設(shè)備購買預(yù)算季度提交流程合理性報告 技術(shù)開發(fā)：市場調(diào)研、設(shè)計開發(fā)、樣品制造、量產(chǎn)準備 材料采購：采購策略、采購質(zhì)量控制 生產(chǎn)管理：對內(nèi)物流、生產(chǎn)經(jīng)營、對外物流、市場銷售季度提交行業(yè)體系建立報告 培訓(xùn)和講座介紹 信息渠道建立分析 專用軟件使用分析 有關(guān)制度和流程分析01-11-2052信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表表一：季度安全分析報告評分

42、表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分考評項目權(quán)重得分加權(quán)得分系統(tǒng)安全維護制度改進40%對安全維護制度提出建設(shè)性建議35%報告內(nèi)容清晰完整25%總計100%考評項目權(quán)重得分加權(quán)得分電腦軟硬件資產(chǎn)投入狀況分析40%下階段工作計劃制訂35%提高系統(tǒng)資源使用效率的建議25%總計100%01-11-2053信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表表三：流程合理性分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表

43、（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分考評項目權(quán)重得分加權(quán)得分對現(xiàn)有流程 合理性評 價60%對改變現(xiàn)有 流程提出 觀點40%總計100%考評項目權(quán)重得分加權(quán)得分分析報告按時上報30%分析報告的有效利用性70%總計100%01-11-2054信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量整理備案根據(jù)計算公式打分信息發(fā)展部經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理信息來源整理備案根據(jù)計算公式打分SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機次數(shù)整理備案對報告打分安全信息季度報告整理備案對報告打分系統(tǒng)資源使用報告整理備案對報告打分流程合理性分析季度報告整理備案對報告打分行業(yè)分析體系建

44、設(shè)季度報告提高系統(tǒng)安全報告提高系統(tǒng)安全報告系統(tǒng)資源使用報告系統(tǒng)資源使用報告流程管理季度報告流程管理季度報告行業(yè)分析體系行業(yè)分析體系建設(shè)報告建設(shè)報告SAP、NOTES系統(tǒng)宕機情況系統(tǒng)宕機情況新店新店MIS系統(tǒng)數(shù)系統(tǒng)數(shù)接受考評反饋01-11-2055薪酬考評體系介紹 KPI指標體系 季度/年度績效考評表 績效考評手冊01-11-2056季度考核表:自評部分1、季度工作計劃完成情況總結(jié)：本季度工作計劃計劃完成情況1122334455662、本季度工作總述：（由員工填寫）01-11-2057季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(一)以下為考評人打分標準：不令人滿意(50 分以下)如果員工的績效表現(xiàn)處在此階段,該員

45、工應(yīng)該在上司的指導(dǎo)下制定詳細的績效提高方案低于目標要求(50-80)這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平,存在提高的空間符合目標要求(80-100)該崗位員工應(yīng)該清楚,始終的達到此績效水平,并努力向高水平邁進高于目標要求(100 以上)該崗位員工處在此水平時績效表現(xiàn)是杰出的,他的每個方面都是他人學(xué)習(xí)的榜樣1、計劃完成情況考評表：（滿分 100 分）填寫評語 計劃完成情況得分：（由直屬領(lǐng)導(dǎo)考評）01-11-2058季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(二)2、KPI 指標考評表：KPI考核周期考核標準KPI 說明權(quán)重計算方式信息來源指標 1指標 2指標 3指標 4匯總100%關(guān)鍵指標考評得分：（由

46、直屬領(lǐng)導(dǎo)考評）01-11-2059季度考核表:人力資源部匯總?cè)肆Y源部績效考評匯總表考評事項得分權(quán)重加權(quán)得分計劃完成情況考評KPI 指標考評總分100%綜合考評得分01-11-2060季度考核表:改進建議1、直接領(lǐng)導(dǎo)建議：2、人力資源部建議：01-11-2061年度考核表:態(tài)度考評(一)1、工作態(tài)度考核表（由直接領(lǐng)導(dǎo)、跨級領(lǐng)導(dǎo)、本部門員工填寫）考核內(nèi)容權(quán)重得分是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神10%經(jīng)營計劃的立案、實施是否有充分的準備20%是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施10%處理問題是否全面周到10%是否勇于承擔(dān)責(zé)任10%是否關(guān)心員工成長及工作效率20%是否注重對員工的培訓(xùn)10%是否要求自

47、己以身作則10%匯總100%01-11-2062年度考核表:態(tài)度考評(二)2、工作態(tài)度考評匯總表考評人得分考評人權(quán)重加權(quán)得分直接領(lǐng)導(dǎo)50%跨級領(lǐng)導(dǎo)20%員工評價平均分30%匯總100%工作態(tài)度考核得分3、工作態(tài)度評審表人力資源部門根據(jù)此崗位員工工作態(tài)度得分確定其工作態(tài)度考評級別對應(yīng)考核得分100 分90 分90 分80 分80 分70 分70 分60 分60 分以下級別A 特別優(yōu)秀B 優(yōu)秀C 普通D 需要努力E 差說明嚴守紀律，積極完成工作。屬于團隊中工作模范忠于職務(wù)，有效率可信賴，但仍需要積極工作希望再自我革新與努力需要從根本再教育 工作態(tài)度評級：01-11-2063年度考核表:能力考評(一

48、)此部分列出此崗位 5 項核心能力，請根據(jù)受評人本年工作表現(xiàn)作出評價，并將每個指標打分填入格中1、工作能力考評表（此項由直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)分別填寫）低目標高102030405060708090100關(guān)系建立：剛愎自用不易與他人相處，自我封閉較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系評語，包括證明其能力的例子本項得分01-11-2064年度考核表:能力考評(二)2、核心能力考評匯總表：（人力資源部負責(zé)填寫）核心能力考評人得分考評人權(quán)重加權(quán)得分能力權(quán)重加權(quán)匯總得分直接領(lǐng)導(dǎo)70%關(guān)系建立跨級領(lǐng)導(dǎo)30%直接領(lǐng)導(dǎo)70%敏感性跨級領(lǐng)導(dǎo)30%直接領(lǐng)導(dǎo)

49、70%應(yīng)變能力跨級領(lǐng)導(dǎo)30%直接領(lǐng)導(dǎo)70%責(zé)任管理跨級領(lǐng)導(dǎo)30%直接領(lǐng)導(dǎo)70%戰(zhàn)略思考跨級領(lǐng)導(dǎo)30%匯總100%工作能力最終得分：工作能力最終得分：01-11-2065年度考核表:人力資源部匯總1、績效考評匯總表（由人力資源部填寫）考評事項考評得分權(quán)重加權(quán)得分工作業(yè)績50%工業(yè)態(tài)度20%工作能力30%匯總100%績效考評總分：績效考評總分：01-11-2066年度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)評價表2、直屬領(lǐng)導(dǎo)評價表(用文字描述被評估人在工作業(yè)績、工作能力二方面的總體表現(xiàn)以及需要改善的方面）需改進的方面工作態(tài)度行動安排需改善方面工作業(yè)績行動安排需提高方面工作能力行動安排01-11-2067年度考核表:績效考

50、評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一)以下內(nèi)容由人力資源部填寫1、員工整體績效評價表：不滿意可接受滿意超平均卓越未達到預(yù)期目標，必須加以改進多數(shù)重要項目已達預(yù)期目標少數(shù)重要項目超出預(yù)期目標多項重要項目均超出預(yù)期目標大部分重要項目均超出預(yù)期目標2、績效考評整體評價：（是否對考評人進行工作變更與資薪調(diào)整）01-11-2068年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二)3、被考評人工作變更分析表：員工的興趣與目標員工可晉升方向員工晉升潛力體現(xiàn)在那些方面晉升可能性員工缺陷體現(xiàn)在那些方面降級或調(diào)動方向及可能性4、被考評人資薪調(diào)整分析：員工目前工資級別建議資薪調(diào)整幅度員工資薪調(diào)整原因分析資薪調(diào)整可能性01-11-

51、2069薪酬考評體系介紹 KPI指標體系 季度/年度績效考評表 績效考評手冊01-11-2070總論：績效考評目的與用途目的績效考評是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對培訓(xùn)的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生

52、涯規(guī)劃的效果01-11-2071總論：績效考評原則 公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的 客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù) 反饋的原則：反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋 公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作 時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績0

53、1-11-2072總論：績效考評周期與時間安排 公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評 季度考評一年開展四次，第一季度考評時間是3月31日4月15日，第二季度考評時間是6月30日7月15日 第三季度考評時間是9月30日10月15日 第四季度考評時間是12月30日第二年1月15日 年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日第二年2月10日01-11-2073總論：考評者與被考評者 基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理 部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān) 總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理 人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給

54、總經(jīng)理參考 總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求 本制度適用于李寧公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評01-11-2074績效考評內(nèi)容：指標體系 李寧公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績 能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項能力 態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)01-11-2075績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評 業(yè)

55、績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容 業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內(nèi)容01-11-2076績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評工作計劃完成情況考評 為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充 由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓(xùn)，而且需要跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核 KPI與工作計劃完成情況之間權(quán)重的分配 不同的崗位KPI考評與工作計劃完成

56、情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權(quán)重分配 新華信建議李寧公司新華信建議李寧公司2002年績效考評年績效考評KPI與工作計劃完成情況權(quán)重與工作計劃完成情況權(quán)重為：為：90%：10%01-11-2077績效考評內(nèi)容：能力考評 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同 能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標準，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評

57、定 能力考評方式 員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子 核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定 員工的實際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分01-11-2078績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（一）態(tài)度考評擔(dān)負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努

58、力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化 工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。01-11-2079績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低是否認真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施處理問題是否全面周

59、到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴守期限，達成目標督導(dǎo)級員工工作態(tài)度主要考評以下方面：做事效率是否高 是否遵守上級指示 是否及時準確向上級匯報工作 是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任 處理問題是否全面周到 是否勇于承擔(dān)責(zé)任 是否要求自己以身作則01-11-2080績效考評內(nèi)容：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實際情況決定的，處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的 創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績權(quán)重58%，工作能力權(quán)重22%，工作態(tài)度權(quán)重20%成長期：工作業(yè)績權(quán)重49%，工作能力權(quán)重30.5%，工作態(tài)度權(quán)重

60、20.5%成熟期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%衰退期：工作業(yè)績權(quán)重68%，工作能力權(quán)重16%，工作態(tài)度權(quán)重16%更生期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%新華信建議李寧公司2002年績效考評中三者的權(quán)重分配為：工作業(yè)績權(quán)重工作業(yè)績權(quán)重50%，工作能力權(quán)重，工作能力權(quán)重30%，工作態(tài)度權(quán)重，工作態(tài)度權(quán)重20%01-11-2081績效考評實施：績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作 組長：總經(jīng)理 副組長：行政總監(jiān) 執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理 其它小組成員：財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)與各部門經(jīng)理 組長負責(zé)提

61、出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負責(zé)組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，副組長負責(zé)監(jiān)督考評過程并負責(zé)處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負責(zé)收集整理各部門考評結(jié)果 績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程01-11-2082績效考評實施：績效考評者培訓(xùn) 考評者培訓(xùn)的目的 通過培訓(xùn)，使考評者掌握績效考評相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經(jīng)驗，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題 績效考評體系對考評者的要求 要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解 要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務(wù)。要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進行有效的溝通和交流 績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容 人

62、力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：績效考評標準 軟指標評分表及硬指標計算公式 績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應(yīng)注意的問題01-11-2083績效考評實施：年初考評內(nèi)容調(diào)整 根據(jù)被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內(nèi)容進行調(diào)整 本年度該員工績效考評中KPI指標內(nèi)容、考評標準、考評流程 本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權(quán)重分配 本年度KPI考評與計劃完成情況考評權(quán)重分配01-11-2084績效考評實施：季度績效考評季度績效考評內(nèi)容 季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季度工作

63、計劃完成考評季度績效考評流程 收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內(nèi)需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內(nèi)提供軟指標報告和季度工作報告 考評KPI：季度末月28日到30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分 計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分 提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部 整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸

64、類 公布考評結(jié)果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果 核算薪酬：下季度第一個月5日，人力資源部根據(jù)員工季度考評得分確定該員工季度獎金，并將發(fā)放獎金方案統(tǒng)一交付財務(wù)部 在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整01-11-2085績效考評實施：年度績效考評（一）年度績效考評的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展的內(nèi)容，考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績效考評流程：年度績效考評的啟動年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃

65、，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況 數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方負責(zé)向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供KPI軟指標報告和年度工作報告 KPI考評考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責(zé)根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結(jié)果 計劃完成情況溝通計劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分 績效綜合考評績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和被考評人跨級領(lǐng)導(dǎo)將就被考評人本年

66、度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分01-11-2086績效考評實施：年度績效考評（二）年度績效考評流程（續(xù)）考評結(jié)果審核考評結(jié)果審核：1月12日到1月15日，總監(jiān)負責(zé)審核本系統(tǒng)部門經(jīng)理對部門所屬組長績效考評結(jié)果，部門經(jīng)理負責(zé)審核本部門組長對各自組員的績效考評結(jié)果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結(jié)果和被考評人進行討論，在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用 考評表格提交考評表格提交：1月18日，總監(jiān)負責(zé)將本系統(tǒng)部門經(jīng)理績效考評結(jié)果提交人力資源部，部門經(jīng)理負責(zé)收集本部門員工績效考評結(jié)果并提交人力資源部 考評資料收集整理考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結(jié)果統(tǒng)一收集整理，制定晉升與發(fā)展方案制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25日，人力資源部需要根據(jù)考評結(jié)果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進行晉升與發(fā)展的交