《小米薪酬管理體系 案例聯(lián)想集團(tuán)的考核體系》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《小米薪酬管理體系 案例聯(lián)想集團(tuán)的考核體系（8頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 小米薪酬管理體系 案例：聯(lián)想集團(tuán)的考核體 系 案例：聯(lián)想集團(tuán)的考核體系聯(lián)想集團(tuán)從 1984 年創(chuàng)業(yè)時的 11 個人、20 萬元資金，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工，成為具 有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當(dāng)一 大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨 走人聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的 考核體系。聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的 目標(biāo)”兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任 考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分：職責(zé)分解、目 標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施

2、。 靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線， 建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié) 構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。 一是明確公司宗旨，即公司存在的意義和價值； 二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值 流程，比如市場—產(chǎn)品—研發(fā)—工程—渠道—銷售等； 三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元， 構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)：如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部產(chǎn)品部，服務(wù) 第 1  頁 共 8  頁 流程牽頭部門為技服部，財務(wù)流程牽頭部門為財監(jiān)部等； 四是確立部門宗旨：依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)

3、略并在相應(yīng)的 組織結(jié)構(gòu)下，闡述部門存在的目的和在組織結(jié)構(gòu)中的確切定 位。 確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的 工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目，它確定了部門在公司增值流程 中的工作范圍和職責(zé)邊界。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向， 職責(zé)是對宗旨的細(xì)化和具體演繹。職責(zé)不是具體的工作事項， 而是同類工作項目的歸總，一般從以下幾個方面考慮：部門在 增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)； 依據(jù)穿過該部門的若干業(yè)務(wù)主線確定部門所涉及的主要職 責(zé)； 依據(jù)與部門相鄰的部門的“輸入”與“輸出”關(guān)系確定職 責(zé)邊界、工作模式的改進(jìn)與創(chuàng)新。部門職責(zé)能起到明確工作職

4、 責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制 定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管 理控制過程。它在部門內(nèi)部，在獨立的部門與部門之間、處與 處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。如一臺電腦從開發(fā)到 最終消費要經(jīng)過需求調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測 試鑒定-工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測試—產(chǎn) 第 2  頁 共 8  頁 品運輸—市場準(zhǔn)備—代理分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán) 節(jié)。電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作 環(huán)節(jié)的工作流程，并在全員范

5、圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法， 為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下 堅實的基礎(chǔ)。 制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門 為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實 到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職 責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗 位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和 工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成： 一是由本人具體完成的職責(zé)； 二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)； 三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔(dān)的職責(zé)。

6、 動態(tài)目標(biāo)分解一個崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做” 還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。 動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時間、目標(biāo)這條縱線 的有機整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機地協(xié) 調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標(biāo) 具體化。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競爭的問題，而不是如 何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持 第 3  頁 共 8  頁 業(yè)務(wù)、強調(diào)業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。業(yè)務(wù)部門將戰(zhàn) 略落實到組織每一單元的活動中去。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)

7、劃分為三個 層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī) 劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指 導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù) 算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的 細(xì)化”的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時間進(jìn)度，分解 落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù) 規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在非常詳細(xì) 的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。之后，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、業(yè) 務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。 目標(biāo)分解。為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān) 部門進(jìn)行

8、溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部 門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》，按職責(zé)——時間分解 為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實施計劃，形 成《部門季度計劃》； 處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標(biāo)，并列入處級 經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃》； 重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。具體到 員工要落實到與崗位責(zé)任書對應(yīng)，比如電腦公司采用了“目標(biāo) 任務(wù)書”進(jìn)行方針目標(biāo)管理，其要點是：針對部門目標(biāo)和薄弱 第 4  頁 共 8  頁 環(huán)節(jié)，重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工

9、作制定改進(jìn)措施 和計劃，并重點推進(jìn)監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標(biāo)。確定最 重要的又確實有能力解決的工作目標(biāo)。一個部門或崗位一個季 度的重點工 3 至 4 項； 日常職責(zé)則不在“目標(biāo)任務(wù)書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目 標(biāo)分解到個人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，為監(jiān)控 和考核打下了扎實基礎(chǔ)。 將目標(biāo)落到實處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的 分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立 了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的 “屋頂圖”?！拔蓓攬D”是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理， 結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化

10、的產(chǎn)品經(jīng)營核算體 系。電腦公司臺式機事業(yè)部通過“屋頂圖”，將所有的費用細(xì) 分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術(shù)服 務(wù)、積壓、財務(wù)六塊成本，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就 得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實到一個最直 接的部門，比如說廣告費是由市場部負(fù)責(zé)，部門費用是經(jīng)營管 理部負(fù)責(zé)等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分 解到每一個部門，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個崗位上 去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。 考核評價設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各 第 5  頁 共 8  頁

11、 層員工進(jìn)行考核評價： 1．定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每 季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計 劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn) 可。 2．量化考核、細(xì)化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價 體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的 目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強公 司對各部門工作的導(dǎo)向性，增強公司整體團(tuán)隊意識，促進(jìn)員工 業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合； 員工績效考核的目的是使員工了解組織目標(biāo)，將個人表現(xiàn) 與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評價員工，建

12、立有效溝通反饋渠 道，不斷改進(jìn)績效，運用考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進(jìn) 行人事決策。 考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核， 平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的 目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性 工作指標(biāo)方面進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人年度績效 考核的參考依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存 在的問題； 民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提 第 6  頁 共 8  頁 供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助 干部

13、清醒認(rèn)識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員 工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門 互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞 “利潤中心”進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。 員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向， 針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進(jìn) 行； 針對各級管理者則主要是：圍繞“管理三要素”并分解成 “目標(biāo)計劃、激勵指導(dǎo)、公正考評”等管理業(yè)績進(jìn)行。二是行 為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人 員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。 各部門在制定年度規(guī)劃的

14、同時，制定各自的年度考核方案 及季度分解方案； 各部門方案上報企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù) 考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案， 包括考核項目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)等； 人力資源部根據(jù)考核方案，計算考核得分，再根據(jù)部門類 別對應(yīng)，計算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個人 根據(jù)工作述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同 商定制定下一季度工作計劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核 第 7  頁 共 8  頁 的主要依據(jù)； 直接上級在員工自評基礎(chǔ)上，對照工作計劃考核表和員工

15、 的實際業(yè)績和表現(xiàn)進(jìn)行打分，同時對其下一季度的工作計劃、 完成效果、考核建議等進(jìn)行審批，通常采用面對面交流或每季 一次的干部民主生活會形式； 部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進(jìn)行審核調(diào)整 后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態(tài)分布比例； 績效面談：告之考核結(jié)果，肯定成績，提出改進(jìn)意見和措 施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結(jié)果雙方 簽字認(rèn)可； 員工如果對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理 或人力資源部提出申訴； 所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié) 果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及 考核辭退的重要依據(jù)。 （作者：張建林來源：《企業(yè)改革與管理》） 第 8  頁 共 8  頁