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1、,,麥可, 波特 Michael E Porter他的名字叫 策略- Strategy, 競爭- Competition.,,1. 出生於密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波特進入美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會 5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經(jīng)濟政策的研究,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,競爭策略 Competitive Strategy 就是

2、創(chuàng)造別人無可取代的地位,策略是什麼？,策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置， 量身訂做出一整套活動.,策略的本質(zhì),,要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。,策略的本質(zhì),,根據(jù)多年來的研究我發(fā)現(xiàn)，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。你知道，造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業(yè)成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。,策略的本質(zhì),,因此,企業(yè)要問自己的第一個問題是: 我們有正

3、確的目標嗎？ 我們正在實踐這個正確的目標嗎？,設定策略的第二個原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要,策略的本質(zhì),,策略的本質(zhì),但是，最重要的是你要如何培養(yǎng)在這個產(chǎn)業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的能力。 企業(yè)在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？ 我們靠哪一種產(chǎn)品賺最多錢？ 這就是“定位”,定位-選擇你想要進入的產(chǎn)業(yè),首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)中的位置。,定位-選擇

4、你想要進入的產(chǎn)業(yè),大家向來以為企業(yè)的成功要看公司內(nèi)部，我的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功常要看它所在的環(huán)境。大企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。,定位-選擇你想要進入的產(chǎn)業(yè),亞洲企業(yè)常忽略產(chǎn)業(yè)分析，只要看到哪一個產(chǎn)業(yè)賺錢，就說那是一個好產(chǎn)業(yè)，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產(chǎn)業(yè)都賺錢。,定位-選擇你想要進入的產(chǎn)業(yè),亞洲企業(yè)常常在破壞產(chǎn)業(yè)獲利，像韓國和日本就是。企業(yè)必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產(chǎn)業(yè)的獲利。,如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,當我們在想我們在產(chǎn)業(yè)中的定位為何時有兩個主要的方法： 抬高價位與降低成本。 目前臺灣大部分企業(yè)在做的事是降

5、低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產(chǎn)要素，技術或人力時。,如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,另一種策略是提高產(chǎn)品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發(fā)展差異化（differentiation）策略。 但是目前大部分的企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異化競爭。 為了說明競爭優(yōu)勢的來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念,價值鏈（value chain）,價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構(gòu)成 當你和其他企業(yè)競爭時，其實是

6、內(nèi)部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優(yōu)勢，那些處於弱勢。,價值鏈（value chain）,下一個問題是企業(yè)如何從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。,營運效益-Operation Benefit,什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統(tǒng)、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實生活中比比皆是。

7、,營運效益-Operation Benefit,營運效益的代名詞是優(yōu)良操作（best practice），也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產(chǎn)技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司工作時，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢將產(chǎn)品行銷到全球。,營運效益-Operation Benefit,改善營運效益的做法有全面品質(zhì)管制，時基競爭、即時系統(tǒng)、標竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織、學習型組織、變革管理等等。,營運效益-Operation Benefit,但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內(nèi)

8、維持優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產(chǎn)品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區(qū)別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。,營運效益-Operation Benefit,今天，臺灣或美國所面臨的問題便是產(chǎn)品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產(chǎn)品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是臺灣所遭遇的問題嗎？答對了，

9、這是個大麻煩,策略競爭 Strategic Competition,什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。 那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?,營運效益與策略競爭有何不同?,-營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產(chǎn)品。,營運效益與策略競爭有何不同?,-策略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值，而消費者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。,營運效益與策略競爭有何不同?,營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追

10、求生產(chǎn)效率，務使優(yōu)良操作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。策略競爭則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機會，朝差異化發(fā)展。,制定策略,我們來談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。,制定策略-限制在哪裡？,發(fā)展策略，最基本的步驟就是設限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。,制定策略-你要如何設限？,你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是小

11、的產(chǎn)品。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機器設備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等。藉著設限，你可以知道並且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。 這就是策略。,制定策略-你要如何設限？,你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。,,展開活動,策略帶來意外的收穫,,策略帶來意外的收穫,,策略帶來意外的收穫,,策略帶來意外的收穫,,康柏(Compaq)的前車之鑑,康柏(Compaq)的前車之鑑,康柏(Compaq)的前車之鑑,如何取捨？,,,,取捨，即是決定你所不要做的事 ：什麼是你不想做

12、的事？ ：你的獨特定位在哪裡？ 策略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺會告訴你：設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。,如何取捨？,,,,然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實。 設限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當你設限之後，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等。有設限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。,整合（Fit）的概念,接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。 所謂整合，即是策略，不只是一連串的活動；真正的策略是一連串的互動式活動。最近我們甚至將競爭優(yōu)勢視為成功的關鍵，或核心競爭力。我們認為這是非常稀少，甚至在一個組織內(nèi)，只能有非常有

13、限的優(yōu)勢；,整合（Fit）的概念,而事實上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢。如此一來，建立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色。,價值鏈的整合,第一種是一致性，如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業(yè)的整體，而非只有在製造生產(chǎn)的部分；服務、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是積少成多，這是最基本的。 第二、三種是互補及調(diào)整，這二項觀念有關於活動之間的同步互動與支援補給，,價值鏈的整合,什麼是整合？整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支援。 為何整合如

14、此重要？ 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢； 第二、整合也會增加模仿的困難度。,營運競爭vs.策略競爭,營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運之中。營運競爭是非常安全的，你可以評估生產(chǎn)流程的改進、監(jiān)控營運水準，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對手等等。,營運競爭vs.策略競爭,相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題，你要曉得：你在和誰競爭？如果你真的有策略的話，那麼答案是：沒有任何競爭者！因為你在同業(yè)中是獨一無二，這樣的競爭是很難被評估、也很難說服組織的其他人，因為大家都怕漏做了什麼！,營運競爭vs.策略競爭,行銷人員在面對顧客時，就很怕說：對不起，我們沒有這

15、樣的產(chǎn)品（服務）！這就是很典型的例子。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當然地認為應該提供多種服務，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！,營運競爭vs.策略競爭,如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織而言，策略是相當困難的，例如你召開一個會議討論競爭者的新發(fā)展，你很難避免模仿別人的策略。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的，,因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強的 領導。,營運競爭vs.策略競爭,資訊系統(tǒng)的重要,我們再來談談資訊系統(tǒng)，為何資訊系統(tǒng)如此重要？因為資訊系統(tǒng)貫穿了所有價值鏈上的活動；資訊系統(tǒng)提供了所以活動改善效益的機會，因此資訊系統(tǒng)滲透到價值鏈的每個角落。應用資訊科技，不僅可讓你達到企業(yè)的整合，更可以協(xié)助你做決策。,讀後的沉思 Think about it!,Optoma: - Whats our Core Competency? - Whats our Strategy? - Whats our Positioning? - Whats our Priorities? - How to Win?,,Porter 對中國市場的看法,