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1、KPI關鍵績效指標訓練營 主講人：蔡巍,什么是目標？,目標的定義：想要達到的目的和境界,指標體系設計的三個難點,考核什么方法問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 關鍵業(yè)績和非關鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 長期目標與短期目標 團隊業(yè)績與個體業(yè)績 目標的動態(tài)變化； 戰(zhàn)略問題； 激勵方向的問題； 與獎金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 推行的問題； 目標設定的問題； 經理人的素質與認識； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎問題； 有無數(shù)據(jù)問題； 數(shù)據(jù)的可靠性問題； 數(shù)據(jù)的區(qū)分

2、度問題；,KPI的基本注意點,指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 形容和限定 指標是可以進行分解的； 可控性； 有效性，成本與區(qū)分度； 某企業(yè)的考核指標；,效度、成本、區(qū)分度評估表,指標的類型,財務與非財務； 定量指標與定性指標； 時點與時期指標； 短周期長周期； 結果指標與過程指標； 主要指標基礎指標；,建立KPI體系的思路,公司戰(zhàn)略 公司KPI 部門KPI 個人KPI,,KPI之間的關聯(lián)性,,績效合約,,,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略 目標,顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內部角度 我們要在哪些方面做得好？,學習創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價

3、值?,新產品 客戶成功 伙伴關系,目標測評,內部流程 技術開發(fā) 質量控制,目標測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓,目標測評,,,,,目標測評,構建循環(huán),績效考核指標設定（樣稿）總裁辦,,備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。,,個人目標,目標和計劃,平衡計分卡,愿景,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略,

4、價值觀,戰(zhàn)略成果,使命,股東滿意,顧客滿意,高效過程,優(yōu)秀 人才,,,,,平衡計分卡的層次,資料來源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權引用。,,戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同,引進人才,提高收入,占領優(yōu)質渠道,加強渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓和開發(fā),增加利潤,,,,學習與創(chuàng)新角度,內部角度,顧客角度,股東角度,客戶服務,利潤最大,資產快速周轉,技術領先,管理卓越,效能提升,核心員工隊伍穩(wěn)定,,,,收入更多,質量優(yōu)異,交期保證,質價比最優(yōu),提升設備利用率,提高勞動效率,技改成功,協(xié)同客戶開發(fā),持續(xù)改進

5、,質量體系完備運行,學習活動,績效體系建立,引進與儲備,成本降低,ERP推進,安全保證,提升專業(yè)技能,培訓體系有效運行,激勵機制建設,增強企業(yè)凝聚力,,股東價值最大,PPF戰(zhàn)略地圖,產學研合作,經營環(huán)境獲益,安全融資,政府關系良好,社會環(huán)境優(yōu)越,新品開發(fā),合理資金周轉,加速庫存周轉,快速響應,社會責任與環(huán)保安全,生產環(huán)境,環(huán)保排放,產品及包裝環(huán)保要求,提高訂單質量,運營順暢,員工發(fā)展,引進關鍵人才,人才儲備,,表示戰(zhàn)略主題的支撐關系； 表示板塊之間的支撐關系。,,,指標如何分解？,指標的分解與落實,誰的責任？； 整體業(yè)績還是個體業(yè)績？GMP的失敗；,分解的二種方法： 驅動因素分解 責任人

6、員分解,分解的兩種方法,按照驅動因素分解,按照責任人分解,指標分解的討論,某公司分解指標，遇到如下問題：利潤是全公司的kpi指標，可以說，任何一個部門都與利潤有著直接或者間接的關系。如何有效的分解利潤呢指標呢？不同的人有不同的想法： 1、A認為，利潤所有部門都要考核，也就是說，利潤這個指標，要寫進所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權重，影響越大的部門權重應該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認為，利潤這個指標，要進行細化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費用的部門考核費用，不應該所有部門都考核利潤，因為，收入做的不錯，成本費用控制的不好，利潤

7、也會不好，所有部門都考核利潤，有失公允； 3、C認為，利潤的好壞，是全公司的事情，利潤的高低應該不考核任何一個部門，而是與公司獎金總額掛鉤，比如，利潤100%完成，獎金全額發(fā)放，超額獎勵，沒完成扣獎金總額，然后各個部門，再按照各自的考核成績 ，在獎金包內分餅； 您覺得那種分解方式合理？請您說出您的理由,按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系,關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關系型。,直接分解關系,間接分解關系,分解KPI的四種常用的方法,指標結構分析法 DOAM分解法 貢獻路徑圖法 流程關鍵控制

8、點法,指標結構分解法,步驟： 1、確定上級指標 2、分解為下級指標 3、確定指標的責任人,利潤,收入,成本,費用,營銷部,運營部,職能部門,上級指標可以分為哪幾個部分？ 上級指標的構成是什么樣的？,DOAM分解法,DOAM分別代表Direction（行動方向）、Objection（目標）、Action（行動計劃）、Measure（衡量標準）。 唐駿的故事；,DOAM分解法案例,DOAM分解法的注意點,D行動方向基本都按照動賓結構； 下一級的行動方向，對應上一級的行動計劃； 下一級的目標就是上一級行動計劃的衡量標準； 行動計劃最好不要重疊； 行動計劃要有側重點；,貢獻路徑圖法,貢獻路徑圖法質量部

9、經理的指標分解,貢獻路徑圖法的操作程序,1、明確上級指標 2、下級識別自己與上級指標是否有關聯(lián)度； 3.下級自己找自己與上級指標關聯(lián)的指標；,流程關鍵控制點法,指標分解的注意的幾個問題,指標的意義； 指標的責任人； 自上而下，還是自下而上； 權限的影響； LN， WJL 組織結構與職位設計；,,KPI指標的定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,練習請描述該指標存在什么問題？,,某公司的KPI詞典,,職能部門的考核指標問題,討論,某公司推行績效管理，用什么指標評價人力資源部績效管理推進的如何? 某部門經理，正在為推進績效管理發(fā)愁，因為，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強于B，所以，好多難做

10、的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？ 由于集團公司推進各種管理改善活動，好多員工，都擔任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？ A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領導給部門內的員工分配任務，領導工作比較忙，讓A代替領導給員工分配任務，A感覺很為難，A想讓部門內的員工自己制訂任務，如果這樣做，您認為會有什么樣的問題？ 某職能部門領導，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學生，能力經驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，

11、那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標準考核這二個員工，還是按照不同的標準考核? 某公司的職能部門，推行按照任務考核的方式，對基層員工進行績效管理，可是，公司的臨時任務非常多，事先定好的任務，到最后都會變化，如果是您，將如何處理？ 一個部門，有一個正主任，兩個副主任，兩個副主任分別給手下員工的任務打分，但是，一個打分偏低，一個打分偏高，遇到這個問題，您該如何處理？,任務指標的定義,優(yōu)化采購流程； 財務分析報告的質量； 生產計劃的合理性；,關注利益相關者問題；,,目標如何制訂？,制定目標的討論,某部門的領導，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人

12、管理10個變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？ 公司今年新開始推行KPI,由于好多指標，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標了，是先定一個目標，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個合適的目標？請說明您選擇的理由； 公司給各生產部門制定成本目標，采取一刀切的做法，在去年各個車間在去年的的基礎上降低10，您認為這樣做會有什么問 公司年初制定了5個億的銷售收入目標，但是，由于金融危機再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調整目標，如果您是總經理，你是否會給分公司調整目標呢？

13、公司去年給子公司定利潤目標，定了10個億的目標，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實現(xiàn)了15個億的利潤，今年又要定目標了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標？ 某公司領導正在為下屬10個工廠制訂目標苦惱，目標不好定，領導想不定目標，讓下屬工廠你追我趕，您覺得有什么辦法實現(xiàn)領導的想法？,不同類型目標制定的思路,歷史資料的積累； 目標的初始化； 目標的前提和假設； 數(shù)據(jù)分析與預測； 標桿學習； 目標的修訂； 聯(lián)合基數(shù)確定法；,制定目標的組織模式,不同部門目標協(xié)調 業(yè)務部門與業(yè)務部門；業(yè)務部門與職能部門； 目標沖突的處理,,指標的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法；,為

14、如下幾個指標設置計分規(guī)則,下面幾個指標的計分方式有什么問題,,,指標的組合方式,指標的組合方式,指標之間如何組合？,怎樣評估布匹的質量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強越好； 3、布匹的著色度泡水,指標與指標組合,疊加型的組合；A+B+C 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；(A+B)*C 特殊的類型（A+B)*C-D 主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）,反思,只有關鍵業(yè)績指標就可以了嗎？ 指標多了操作性不好怎么辦？ 財務經理應該如何評價？,什么是主基二元法？,第7集,,,基礎指標,,不獎不罰區(qū),處罰,獎勵,工作職責基本要求 要求不斷改進,主要指標獎勵區(qū),基礎指標處罰區(qū),主基二元法的管理思想； 主要績效與基礎績效之間的邏輯管理； 主要績效與基礎績效的管理方法； 主要績效與基礎績效的計分方法；,