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1、生產車間績效考核,生產管理部李安剛,何為生產車間績效考核,2008年8月,管理者對下屬員工在一定期間內的工作表現，進行有系統(tǒng)的評價。 不是簡單的任務管理，而是一個與員工溝通、輔導并確定其在工作中表現如何的過程。 目的不是處罰，而是一種激勵過程，激勵員工成功達到目標或者取得優(yōu)異成績。 績效考核不僅強調結果，而且重視達到目標的過程。,生產車間績效考核的目的,1、通過正確的指導，強化職工已有的正確行為；克服在考核中發(fā)現的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效； 2、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效； 確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 確認

2、應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效； 確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； 確認如何改善員工的能力和行為； 確認管理者和管理方法的有效性； 確認和選擇更為有效的管理方式和方法；,2008年8月,生產車間績效考核的目的,3、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境； 考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效； 認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。 4、為晉升、工資分配以及優(yōu)秀員工評選等提供可靠的決策依據； 5、為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇

3、和發(fā)展的能力。,2008年8月,績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,績效考核以目標計劃為基礎，以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核 傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進行評價。 績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。 傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身。 績效考核著眼于未來績效的提高。 傳統(tǒng)的人事考核側重于對過去工作表現得的評價。,2008年8月,績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,績效考核強調結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現績效目標的方法和手段。 傳統(tǒng)人事考核更關注員工行為的細節(jié)表現。 績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現績效目標。 傳

4、統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩。 績效考核強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。 傳統(tǒng)的人事考核更強調考核者的作用與職權，被考核者處于被動地位。,2008年8月,績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,,,生產車間績效考核的指導思想,1、績效考核立足于員工現實工作的考核，強調的是人與標準比，而非人與人比。 2、績效考核必須自然地融入車間或工段的日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入有賴于管理人員和一線員工間雙向溝通的制度化和規(guī)范化。 3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。,2008年8月,生產車間績效考核原則,明確公開化原則遵守規(guī)定、對職工公開 客觀考核原則用事

5、實說話 單頭考核由直接上級考核 反饋原則結果反饋給被考核者 差別原則等級之間應當有鮮明的差別界限,2008年8月,實施績效管理的步驟,2008年8月,設定清楚的工作目標 設定車間或者工段的整體績效目標 設定員工短期績效目標 開展方案 容許員工自主的空間 衡量目標達成的標準/績效評價 必要時采取糾正行動/反饋與檢討 制定新目標,績效管理實施流程,2008年8月,如何設立績效考核 標準,2008年8月,實際指標完成情況 工作中的行為表現 對組織的貢獻 改善與提高幅度 與同事的相對比較 主管、同事、客戶的反饋,如何設立績效目標 內容,責任心和態(tài)度 知識和技能 工作品質 工作效率 團隊合作 服務意

6、識和職業(yè)意識 個人成長和發(fā)展,2008年8月,如何設立績效目標 衡量指標,1、關聯性指標：自上而下分解的關鍵績效指標 （是指標而不是目標） 2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具 體期限。 3、數字化指標：有關質量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指標：如有關質量、服務和其他方 面的描述性要求。,2008年8月,抓住績效考核三要素 人、制度、問題的處理,人的問題就是考核者的問題 處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開 制度 貼近實際、征求意見、不斷修正 問題處理 一方面堅持原則拿出處理意見

7、，另一方面要協助尋找解決問題的最佳方法和途徑,2008年8月,績效管理中的誤區(qū)及解決辦法,考核標準模糊化 在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團隊精神、工作創(chuàng)新等，似乎績效考核指標越模糊就越全面 解決辦法： 1、績效指標要清晰明確，考核項目要具體、全面，適度細化，切中特定的工作目標 2、績效指標能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的 3、績效指標不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達到 4、個人的績效指標要與工段、生產科的績效指標形成層層支持的指標

8、體系 5、績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成績效指標的期限。,2008年8月,績效管理中的誤區(qū)及解決辦法,忽視績效面談和反饋 要么將考核結果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果;要么考核時轟轟烈烈，考核完后悄無聲息、相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。很多時候，上級不知道如何將考核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至會與上級爭辯，以致不僅預期的目標沒有達到，反而影響兩者之間的關系。 解決辦法： 1、重視面談，內容要具體，盡量列舉實例，用數據說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進工作，讓員工心服口服 （重要事件

9、法） 2、要認真傾聽被考核者的爭辯意見,2008年8月,績效管理中的誤區(qū)及解決辦法,光環(huán)效應 被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀。 解決辦法： 將所有被考核人的同一項考核內容同時進行對比考核，而不要以人為單位進行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應的發(fā)生。,2008年8月,績效管理中的誤區(qū)及解決辦法,因近誤導 對被考核人某一階段的工作績效進行考核時，往往會只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現情況，因而造成考核誤差。 解決辦法： 將績效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天，平時必須注意每天作好考核記錄，在進行正式考核時

10、，參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準確的考核結果。,2008年8月,績效管理中的誤區(qū)及解決辦法,感情用事 考核者往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價 。 解決辦法： 采取集體評價的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對一的考核。,2008年8月,績效管理中的誤區(qū)及解決辦法,自我比較 以自己作為衡量被考核人的標準 。 解決辦法： 將考核內容和考核標準細化、明確，并要求考核人嚴格按照考核的原則和操作方法進行考核。,2008年8月,績效考核，不僅僅是打分,績效考核概念的定位總結 對過去一個績效周期內管理者與員工的工作

11、進行總結 與員工進行一對一的績效面談 對績效管理體系的運行進行總結,2008年8月,績效考核，不僅僅是打分,績效考核目的的定位改善 重視績效管理系統(tǒng)的建設，建立起“制定績效計劃、設定績效目標績效溝通與輔導績效考核與反饋績效改善與提高”這樣的管理流程 ，而不是一個簡單的扣分或者處罰內容 強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導 將員工從關心自己的口袋轉移到關注工作改善,2008年8月,績效考核，不僅僅是打分,績效考核作用的定位系統(tǒng) 必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。 為員工培訓提供信息通過績效考核的總結過程，找到員工績效中存在的不足，結合企業(yè)的要求，為員工

12、制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績效。 為員工的職業(yè)生涯提供晉升的機會。,2008年8月,績效管理，管理者應演好5個角色,合作伙伴 在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效來體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步 管理者有責任和義務與員工就工作任務、績效目標等問題進行提前的溝通（該做什么工作、工作應該怎么做、為什么做這些工作、什么時候完成、員工需要什么支持、自己能為員工提供什么幫助等），在雙方充分理解的基礎上，共同制定員工的績效目標,2008年8月,績效管理，管理者應演好5個角色,輔導員

13、績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折，這就需要管理者與員工進行溝通，幫助員工改進業(yè)績，提升水平 溝通包括正面的和負面的，好的及時鼓勵、不好的及時指出 溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行，因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終,2008年8月,績效管理，管理者應演好5個角色,記錄員 缺乏有說服力的真憑實據 ，管理者就缺少面對員工質疑的底氣 記錄細節(jié)、形成文檔 要親臨現場去觀察，不要道聽途說,2008年8月,績效管理，管理者應演好5個角色,公證員 前3

14、個角色扮演好了，員工工作做的怎么樣？在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，可以說通過上述因素，績效考核評價成績的高低就完全由員工自己決定了，管理者可以坦然面對原本煩人的考核 ，只須保證其公平與公正即可。 管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核,2008年8月,績效管理，管理者應演好5個角色,診斷專家 任何績效管理體系都存在需要改進的地方 管理者可以通過滿意度調查的形式，對過去一段時間內績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，將績效考核工作做的更加健全,2008年8月,績效考核投訴的處理,第一

15、階段：受理投訴 1. 認真仔細地了解投訴要點2. 分析對方的投訴態(tài)度3. 傾聽對方的可接受方式4. 做好投訴記錄5. 明確告知反饋時間,2008年8月,績效考核投訴的處理,第二階段：了解投訴動機 1. 為什么要投訴，有沒有特殊問題？ 2. 投訴什么：對結果不滿意？對方式不滿意？對程序不滿意？,2008年8月,績效考核投訴的處理,第三階段：投訴調查 1. 不要先關注誰對誰錯，應對事不對人。2. 關鍵是要找出發(fā)生問題的原因，如流程接口、溝通、考核者技能等。3. 調查中的保密。,2008年8月,績效考核投訴的處理,第四階段：投訴處理 1. 告知產生問題的原因，而不是誰對誰錯。2. 告知處理的結果。3. 告知改進的內容和方式。,2008年8月,謝謝大家,