《《組織機構(gòu)》PPT課件.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《《組織機構(gòu)》PPT課件.ppt（30頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、1,第七章 組織結(jié)構(gòu)與組織設計,國立華僑大學 工商管理學院 張向前,2,本講綱要,7.1.組織的基本概念 7.2.組織設計的任務 7.3.組織結(jié)構(gòu)類型 7.4.組織設計的傳統(tǒng)原則 7.5.組織設計的動態(tài)原則 7.6.組織設計的權(quán)變理論,3,7.1 組織的基本概念,一、組織的含義 1、結(jié)構(gòu)論：組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。 2、行為論：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)。 3、系統(tǒng)論：組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。,4,,二、組織環(huán)境 任何

2、組織都是在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展的。環(huán)境給組織提供資源，吸收組織的產(chǎn)出，同時又給予組織許多約束。一個組織要保持持續(xù)的發(fā)展，它就必須適合其周圍的環(huán)境 。組織與環(huán)境是交互作用的。 1、人力資源環(huán)境；2、資金環(huán)境；3、市場環(huán)境；4、文化環(huán)境；5、政策與法律環(huán)境。,5,7.2 組織設計的任務,一、組織設計面對的基本矛盾：就是如何發(fā)揮管理者群體的作用，有效地管理復雜多變的對象。 二、組織設計的目的：發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。 三、組織設計的步驟：1、工作劃分；2、建立部門；3、決定管理跨度；4、確定職權(quán)關系；5、通過組織運行修改完善組織結(jié)構(gòu),6,一、組織部門化的基

3、本形式與特征比較 1.職能部門化 按照生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。 優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，確保高層管理的權(quán)威性并使之有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性，有利于目標的實現(xiàn)。 缺點：對組織目標的認識有限；過度的專業(yè)化帶來的局限性；弱化了職能之間的協(xié)調(diào)；對環(huán)境適應性差；不利于高層管理者（總經(jīng)理）的產(chǎn)生。 是直線制、直線職能制組織形式的基礎。,7.3 組織結(jié)構(gòu)的類型,7,2、產(chǎn)品或服務部門化 優(yōu)點：可以將注意力集中在產(chǎn)品系列；由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系從而實現(xiàn)顧客滿意；為運用

4、專項資金、設備、技術(shù)和知識提供方便；有利于產(chǎn)品和服務的多樣化；有利于管理人才的培養(yǎng)；決策分權(quán)等。 缺點：增加了統(tǒng)一指揮的難度；管理層次 和費用增加；高素質(zhì)管理人才缺乏等。 3、地區(qū)（區(qū)域）部門化 與產(chǎn)品部門化類似。 產(chǎn)品部門化與地區(qū)（區(qū)域）部門化是事業(yè)部制組織形式的基礎。 4、顧客部門化 5、流程部門化,8,1. 直線制組織結(jié)構(gòu),二、組織結(jié)構(gòu)的類型,9,特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構(gòu) 。 優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權(quán)明確。 缺陷:領導要求高,10,2. 職能制組織結(jié)構(gòu),11,特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的

5、全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮 優(yōu)點:分工細;彌補行政領導的不足 缺陷:多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮,12,3. 直線職能式結(jié)構(gòu),廠長,設計,財務,生產(chǎn),銷售,質(zhì)檢,技術(shù),車間,人事,計劃,工藝,車間,車間,生產(chǎn),工藝,生產(chǎn),工藝,生產(chǎn),班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而

6、參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾,14,4. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),15,特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力 優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;機構(gòu)設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題,16,5. 矩陣式組織,電視制作中心主任,,,,,,劇組A,劇組B,劇組C,,劇組,,,制片部,,導演部,,攝像部,,服裝部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,17,特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)

7、的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng) 優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領導,18,6、委員會組織,（一）優(yōu)點： 集思廣益；集體決策； 便于協(xié)調(diào)；鼓勵參與。 （二）缺點： 委曲求全，折中調(diào)和； 責任不清，缺乏個人行動；,19,7.4 組織設計的傳統(tǒng)原則,一、層級原則 組織中的每一個人都必須明確： （1） 自己的崗位、任務、職責和權(quán)限。 （2） 自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責。 （3） 自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需的合作。,20,,二、 管理跨度原則 管理跨度是指一個領導

8、者直接指揮下級的數(shù)目。管理跨度原則要求一個領導人要有一個適當?shù)墓芾砜缍?。管理跨度與管理層次成反比關系。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。管理跨度大，管理層次就少；反之，管理跨度小，管理層次就大（參看圖7-7）。 在確定管理跨度時，應具體問題具體分析，不能絕對地說管理跨度是大好，還是小好。管理跨度的大小是有條件的，條件不同，適當?shù)墓芾砜缍瓤赡芟嗤?，也可能不同，粗略地講，上層管理跨度48人為宜，下層管理跨度815人為宜。,21,,三、統(tǒng)一指揮原則 該原則最早是由法約爾提出來的。他認為無論什么工作，一個下級只能接受一個上級的指揮。如果兩個或兩個以上領導人同時對一個下級或一件工作行使權(quán)力，就會出

9、現(xiàn)混亂的局面。在法約爾之后，人們又把該原則發(fā)展為一個人只能接受同一的命令。如果需要兩個或兩個以上領導人同時指揮的話，那么必須在下達命令前，領導人互相溝通，達成一致意見后再行下達。,22,,四、責權(quán)一致原則 在委以責任的同時，必須委以自主完成任務所必需的權(quán)力。權(quán)力是完成任務的必要工具。有權(quán)無權(quán)是不一樣的。權(quán)力不可太大也不可太小，必須與職責相適應。有責無權(quán)不僅束縛管理人員的積極性和主動性，而且使責任制度形同虛設，最后無法完成任務；有權(quán)無責必然助長瞎指揮、濫用權(quán)力和官僚主義。,23,,五、 適當?shù)氖跈?quán)原則 組織日益龐大，業(yè)務活動日益復雜和專業(yè)化后，往往使原來的組織分工職責權(quán)力不能適應需要。必須實行授

10、權(quán)，授權(quán)是領導將部分事情的決定權(quán)由高階層移至低階層。授權(quán)可將某些職能轉(zhuǎn)交給下級，也可以針對某事把某項特殊任務的處理權(quán)交給下級，完成后權(quán)力收回。 領導者可以把職權(quán)授予下級，但責任不可下授，工作可以讓下級干，但出了問題領導者還要對自己的上級負責。當然，得到權(quán)力的下級要對授予自己權(quán)力的領導者負責。,24,,六、 分工與協(xié)作原則 有6種常見的分工方法： （1） 操作專業(yè)化按操作技術(shù)進行分工。如：鉗工班、車工班等。 （2） 職能專業(yè)化按管理職能進行分工。如：銷售處、生產(chǎn)處等。 （3） 過程專業(yè)化按生產(chǎn)過程進行分工。如：鑄造車間、鍛壓車 間、機加工車間、裝配車間、調(diào)試車間等。 （4） 產(chǎn)品專業(yè)化按不同的產(chǎn)

11、品進行分工。如：球面軸承分廠、精密軸承分廠、特大型軸承分廠、軍用軸承分廠等。 （5） 地區(qū)專業(yè)化按不同地區(qū)進行分工。如：北京分公司、東北分公司、西南分公司。 （6） 顧客專業(yè)化按不同的顧客群進行分工：如：婦女商店、兒童用品商店、華僑商店、機關服務部、中老年服裝商店等。,25,,七、 執(zhí)行與監(jiān)督分離原則 在組織設計時，應將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開，避免二者組織上一體化。否則，由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者利益上趨于一體化，而使監(jiān)督職能名存實亡。 八、 精簡與效率原則 精簡、統(tǒng)一、效率是組織設計的最重要原則。 西方發(fā)達國家流行一種“百人律”即指任何一個組織的總部，管理人員總數(shù)不得多于一百人。,26

12、,7.5 組織設計的動態(tài)原則,當今技術(shù)發(fā)展迅速，市場變化莫測，企業(yè)競爭劇烈，傳統(tǒng)的組織設計原則已不能完全適應組織發(fā)展的需要了。 一、 職權(quán)和知識相結(jié)合的原則 職權(quán)和知識相結(jié)合的原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務。 擴大的方法有3種： 1強制性磋商 2贊同性職權(quán) 3功能性的職權(quán),27,,二、 集權(quán)與分權(quán)相平衡原則 集權(quán)與分權(quán)相平衡原則要求根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。 影響集權(quán)或分權(quán)的因素有8點： 1工作的重要性 2方針的統(tǒng)一性 3經(jīng)營規(guī)模 4組織的工作性質(zhì) 5組織歷史 6管理者的數(shù)量和質(zhì)量 7被管理者的素質(zhì)和能力 8企業(yè)外部的環(huán)境,2

13、8,,三、 彈性結(jié)構(gòu)原則 傳統(tǒng)的組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)明確、穩(wěn)定和角色的可替換性。而近代的組織理論則強調(diào)為了適應環(huán)境的變化，提高競爭能力和提高效率，一個組織應具有彈性。 1使部門結(jié)構(gòu)具有彈性 定期審查組織內(nèi)任何一個部門存在的必要性 ；成立若干工作小組，也是增加組織結(jié)構(gòu)彈性的良好方法。,29,,2使職位具有彈性 第一，按任務和目標需要設立崗位，不按人設崗。 第二，干部的定期更換。 第三，實施職工一專多能、一人多崗，使崗位人員有彈性。 第四，實行多種用工制度，使組織內(nèi)人員富有彈性。,30,7.6 組織設計的權(quán)變理論,一、 組織必須適應于工作任務 二、 組織必須適應技術(shù)工藝特性 三、 組織要適合于外部環(huán)境,