《戰(zhàn)略管理案例萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《戰(zhàn)略管理案例萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程.ppt（53頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、戰(zhàn)略管理案例分析 萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程,目錄,第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析,第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施,第三章 體會(huì)與行業(yè)分析,第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析） 外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析 外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析,,內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）,第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析） 外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析 外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析,,外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析,,6,,社會(huì)文化環(huán)境 （scoial & cultural） 1、美洲市場(chǎng)文化差異 2、經(jīng)營(yíng)理念差異,政治環(huán)境（political） 1、加入WTO前后 2、中國(guó)政府的支持,技術(shù)環(huán)境（techno

2、logical） 1、人員技術(shù)能力 2、產(chǎn)品制造能力,萬(wàn)向集團(tuán),,,,,經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic） 經(jīng)濟(jì)署期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等,PEST分析圖,第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析） 外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析 外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析,,行業(yè)環(huán)境分析,,產(chǎn)業(yè)壽命分析,產(chǎn)業(yè)：是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。 產(chǎn)業(yè)的壽命：是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)直到完全退出社會(huì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。 產(chǎn)業(yè)壽命周期一般分為四個(gè)階段： 投入 成長(zhǎng) 成熟 衰退,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析,,,,,,,市場(chǎng)需求分析-市場(chǎng)需求的決定因素,產(chǎn)品價(jià)格 消費(fèi)者的收入水平 相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格 消費(fèi)者的偏好 消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的預(yù)期

3、,市場(chǎng)需求分析-需求價(jià)格彈性分析,產(chǎn)品的可替代程度 商品對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者的重要程度 購(gòu)買(mǎi)者在某一商品上的支出在其總支出中所占的比重 購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本 購(gòu)買(mǎi)者對(duì)商品的認(rèn)知程度 購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品互補(bǔ)品的使用情況,第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施,萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖 萬(wàn)向集團(tuán)企戰(zhàn)略實(shí)踐 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析-波特五力模型,,做什么？,在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，用生存型多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)概括當(dāng)時(shí)他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的。為了生存，除了萬(wàn)向節(jié)之外，他還拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)過(guò)犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門(mén)的產(chǎn)品。正是這種生存型多元化，使他當(dāng)時(shí)在一無(wú)足夠資金，二無(wú)人才，三無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，憑精神、憑

4、體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點(diǎn)錢(qián)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢(shì)慢慢發(fā)展壯大。七十年代，他的企業(yè)以此在動(dòng)蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。 但生存型多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也肢解了企業(yè)僅有的一點(diǎn)資金和技術(shù)力量。為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，1979年，魯冠球進(jìn)行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬(wàn)元年產(chǎn)值的多元化產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)口汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)。這時(shí)的魯冠球，其實(shí)已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了母戰(zhàn)略--即產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的總體戰(zhàn)略。 審時(shí)度勢(shì)的魯冠球，在產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化取得相當(dāng)成功后，憑借生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)萬(wàn)向節(jié)積累的資本實(shí)力開(kāi)始向其他汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。除了保持汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)的優(yōu)勢(shì)之外

5、，他還組織生產(chǎn)轎車(chē)等速驅(qū)動(dòng)軸、汽車(chē)傳動(dòng)軸、軸承、滾動(dòng)體、密封件、轎車(chē)減震器、制動(dòng)器等系列化汽車(chē)零部件產(chǎn)品。萬(wàn)向這時(shí)的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設(shè)計(jì)下其實(shí)已理性地演化為相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略了。至此，萬(wàn)向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)。萬(wàn)向擁有的中國(guó)最大、世界著名的汽車(chē)零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。,做多大？,在做多大的問(wèn)題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個(gè)三級(jí)跳：第一個(gè)三級(jí)跳是省內(nèi)前10位--國(guó)內(nèi)前100位--國(guó)際前1000位；第二個(gè)三級(jí)跳是省級(jí)集團(tuán)--國(guó)家級(jí)集團(tuán)--跨國(guó)集團(tuán)，最終使萬(wàn)向成為一家擁有核心能力和核心價(jià)值的大公司、現(xiàn)代公司。 關(guān)于做多大，魯冠球還有另外一個(gè)提法，叫奮斗十年添個(gè)零

6、，即到2010年實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)1000萬(wàn)元、員工最高年收入突破1000萬(wàn)元。 這些符合實(shí)際的科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是魯冠球在實(shí)踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，他一開(kāi)始時(shí)的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道路，過(guò)上好日子。在這同時(shí)，魯冠球又蒙發(fā)了在國(guó)際萬(wàn)向節(jié)市場(chǎng)上爭(zhēng)份額，并確立了賺洋錢(qián)為榮的雄心壯志。跟國(guó)內(nèi)民企巨頭相比，萬(wàn)向賺洋錢(qián)起步較早他不光讓產(chǎn)品走出國(guó)門(mén)，還派員到國(guó)外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國(guó)、加拿大；歐洲的英國(guó)、德國(guó)；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個(gè)國(guó)家辦了10多家子公司。被中國(guó)WTO首席談判代表龍永圖稱贊為在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票。尤其是

7、近幾年，萬(wàn)向已從國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際生產(chǎn)發(fā)展到配置國(guó)際資源，受到了國(guó)內(nèi)外的一致好評(píng)。在這樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨著中國(guó)入世的成功越來(lái)越清晰了，那就是要成為在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上有地位、有影響的跨國(guó)集團(tuán),萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖,,生存型多元化“ 發(fā)展型專(zhuān)業(yè)化“ 上臺(tái)階型相關(guān)多元化“ 做強(qiáng)做大，非相關(guān)多元化。 國(guó)際化進(jìn)程：產(chǎn)品走出去人員走出去企業(yè)走出去,萬(wàn)向集團(tuán)，反OEM的模式,第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施,萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖 萬(wàn)向集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析-波特五力模型,,企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐,人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購(gòu)戰(zhàn)略）； 市場(chǎng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（

8、包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略等）； 技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 文化戰(zhàn)略；,人才戰(zhàn)略,萬(wàn)向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購(gòu)公司的渠道和人員。 在人力資源的開(kāi)發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著兩袋投入（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點(diǎn)，2001年更是魯冠球大力開(kāi)發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進(jìn)院士3名，外國(guó)專(zhuān)家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學(xué)以上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了博士后科研流動(dòng)站，為吸引高層次人才搭建了又一個(gè)好的平臺(tái)。魯冠球在立足創(chuàng)造原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對(duì)人力資本的激勵(lì)措施和手段。,資本運(yùn)作戰(zhàn)略,魯冠球同

9、樣用功。魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實(shí)施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴(kuò)張之勢(shì)。 跨國(guó)企業(yè)要成功，必須做到能在當(dāng)?shù)亍叭谫Y融智”，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。萬(wàn)向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購(gòu)公司的渠道和人員,市場(chǎng)戰(zhàn)略,萬(wàn)向集團(tuán)旗下的上海萬(wàn)向投資公司、萬(wàn)向美國(guó)公司都在不同側(cè)重點(diǎn)上為實(shí)施他的市場(chǎng)戰(zhàn)略而努力拼搏。上海萬(wàn)向投資公司是萬(wàn)向集團(tuán)建設(shè)市場(chǎng)流通業(yè)的代表性公司。本著市場(chǎng)為主體、金融為依托、信息為導(dǎo)向、投資為手段的經(jīng)營(yíng)方針，致力于構(gòu)建穩(wěn)定、高效的市場(chǎng)流通網(wǎng)絡(luò)體系。,技術(shù)戰(zhàn)略,四高政策，即高起點(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品。 萬(wàn)向目前的優(yōu)勢(shì)還

10、是低成本、性能穩(wěn)定，雖然產(chǎn)品工藝較復(fù)雜但技術(shù)含量不高。隨著汽車(chē)技術(shù)的進(jìn)步，萬(wàn)向一些產(chǎn)品因技術(shù)含量低而在國(guó)外受到貶低，海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其是否能夠迅速脫離低端產(chǎn)品表示懷疑。 向的國(guó)際化征途還很長(zhǎng)，能否培養(yǎng)出一大批國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和技術(shù)人才，固化已經(jīng)形成的良好企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不斷提升戰(zhàn)略策劃和執(zhí)行能力，在已取得專(zhuān)利技術(shù)的基礎(chǔ)上培生出自主創(chuàng)新能力，是萬(wàn)向基業(yè)長(zhǎng)青之根。,組織戰(zhàn)略,從最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后來(lái)的總廠式管理，最后發(fā)展到大集團(tuán)模式，小核算體系，資本式運(yùn)作，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化管理模式，魯冠球探索企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的步履是那樣的堅(jiān)實(shí)。,文化戰(zhàn)略,萬(wàn)向的海外分支機(jī)構(gòu)迅速?gòu)氐椎貙?shí)現(xiàn)了“本

11、土化”。 實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)“本土化”需要高超的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力，比較困難的是起用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀管理人才，按當(dāng)?shù)氐膽T例規(guī)范經(jīng)營(yíng)，取得客戶的親近和信任，用最短的時(shí)間進(jìn)入角色。萬(wàn)向充分利用本土化管理實(shí)現(xiàn)公司文化的融合。,小節(jié),萬(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理都是成功的。他的長(zhǎng)期實(shí)踐和理性思考不僅讓人們懂得了什么樣的企業(yè)才叫有戰(zhàn)略的企業(yè)。而且更讓人深刻認(rèn)識(shí)到，要想做出一個(gè)成功企業(yè)，光有好的總體戰(zhàn)略是不夠的，還得真干、實(shí)干、苦干、巧干，這些都體現(xiàn)為魯冠球?qū)Ω鞣N子戰(zhàn)略的常抓不懈、身體力行--而這正是他對(duì)戰(zhàn)略管理的真正落實(shí)。,第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施,萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖 萬(wàn)向集團(tuán)企戰(zhàn)略實(shí)踐 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析-波特五力模型,,競(jìng)

12、爭(zhēng)戰(zhàn)略分析-波特五力模型,眾多汽車(chē)零配件小工廠，通過(guò)高技術(shù)、高起點(diǎn)構(gòu)建壁壘,汽車(chē)制造商強(qiáng)勢(shì),供應(yīng)商相對(duì)弱勢(shì),無(wú)替代品,競(jìng)爭(zhēng)激烈,第三章 體會(huì)與行業(yè)分析（自己所在行業(yè)補(bǔ)充）,案例分析體會(huì) 所在行業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)比分析 所在行戰(zhàn)略管理特點(diǎn),,農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析,,貸款公司,相對(duì)弱勢(shì),供應(yīng)商相對(duì)弱勢(shì),銀行產(chǎn)品同質(zhì)化,1、城市競(jìng)爭(zhēng)激烈 2、農(nóng)村市場(chǎng),農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析,應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者：合作互補(bǔ)，牢固高端市場(chǎng) 買(mǎi)方政策：提升農(nóng)村金融服務(wù)品質(zhì)，把強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)優(yōu)勢(shì) 同行競(jìng)爭(zhēng)策略：獨(dú)辟蹊徑，抓小牽大 替代品策略：已三農(nóng)服務(wù)為基點(diǎn)，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新 制造業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略異同？,只有偏執(zhí)狂才能生存（O

13、nly the Paranoid Survive）！??！,產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)，還是在管理、創(chuàng)新上面，Intel都以其無(wú)與倫比的偏執(zhí)，時(shí)刻力求沖破陋習(xí)陳規(guī)，標(biāo)新立異，爭(zhēng)做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，從而對(duì)IT產(chǎn)業(yè)，乃至整個(gè)企業(yè)界都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 Intel戰(zhàn)略管理分析： 快速的產(chǎn)品研發(fā)(Moore)摩爾定律 積極的品牌建設(shè)Intel Inside 奔騰的企業(yè)文化Six core value六大價(jià)值觀 芯片行業(yè)特點(diǎn) 壟斷（技術(shù)，資金壁壘） 技術(shù)創(chuàng)新。。。。,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和制造業(yè)對(duì)比,“做什么”：在細(xì)分市場(chǎng)上找準(zhǔn)企業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式 “怎么做”：重點(diǎn)看人才戰(zhàn)略 1、員工能力要求 2、員工培養(yǎng)方式 3、員工激

14、勵(lì)手段,,鐵路行業(yè)面臨的困境 面向國(guó)際化制定發(fā)展戰(zhàn)略 打造高鐵品牌,煙草行業(yè)之“走出去”,襁褓中的嬰兒,煙草行業(yè)之現(xiàn)狀,1、專(zhuān)賣(mài)政策 2、壁壘森嚴(yán) 3、品牌眾多 4、品牌培育缺失 5、各個(gè)中煙集團(tuán)利益分散，內(nèi)耗嚴(yán)重 6、多元化戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有使用,煙草行業(yè)之“怪現(xiàn)狀”,1、工業(yè)企業(yè)只管生產(chǎn) 2、產(chǎn)品不暢銷(xiāo)、工業(yè)企業(yè)給商業(yè)企業(yè)施加壓力 3、商業(yè)企業(yè)“虛偽”的把消費(fèi)者利益放在第一位 4、多元化經(jīng)營(yíng)因?yàn)閲?guó)家政策被扼殺在搖籃當(dāng)中。,煙草行業(yè)之“未來(lái)危機(jī)”,1、專(zhuān)賣(mài)取消 2、執(zhí)法權(quán)力回收 3、國(guó)外品牌大肆涌入 4、各個(gè)工業(yè)企業(yè)利益更加分散，商業(yè)企業(yè)將不可能主導(dǎo)自己的本地市場(chǎng) 5、多元化經(jīng)營(yíng)為時(shí)已晚,煙草行業(yè)

15、之“初試啼聲”,1996年，紅塔集團(tuán)成立云南紅塔進(jìn)出口有限公司，為紅塔走向世界邁出了探索的第一步。 1998年12月成立的香港紅塔國(guó)際煙草有限公司、2000年在瑞士成立由紅塔控股的紅塔瑞士公司、香港玉成貿(mào)易發(fā)展有限公司等公司于2002年被紅塔集團(tuán)整合成立為紅塔國(guó)際公司，成為紅塔集團(tuán)邁向國(guó)際化的重要一步。,煙草行業(yè)之“初試啼聲”,2003年8月，紅塔集團(tuán)與帝國(guó)煙草簽訂合作生產(chǎn)west(威斯)協(xié)議，同年12月，威斯卷煙在上海和昆明上市； 2005年12月，紅塔集團(tuán)與帝國(guó)煙草集團(tuán)簽署了全球部分免稅市場(chǎng)的合作意向書(shū)，紅塔主要產(chǎn)品借此可利用帝國(guó)在美洲，有選擇性的機(jī)場(chǎng)內(nèi)推廣銷(xiāo)售； 2006年下半年，“玉溪

16、”通過(guò)帝國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)投放北美免稅市場(chǎng)，之后雙方于2008年7月以“最受華人歡迎品牌”為市場(chǎng)拓展理念，將“鉑金紅塔山”通過(guò)帝國(guó)煙草集團(tuán)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)投放到英國(guó)有稅市場(chǎng)。紅塔開(kāi)始由開(kāi)始的“以一般貿(mào)易出口的方式進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)”，繼而轉(zhuǎn)向“通過(guò)經(jīng)濟(jì)合作，許可生產(chǎn)”等多種方式進(jìn)行市場(chǎng)拓展。,煙草行業(yè)之“初試啼聲”,2007年，紅塔集團(tuán)旗下品牌“馬寶”出口量國(guó)內(nèi)第一，紅梅銷(xiāo)量超過(guò)了菲莫國(guó)際的主打品牌藍(lán)星，位居世界第三、中國(guó)第一，紅塔山銷(xiāo)量也位居世界前列。通過(guò)十年來(lái)的努力，紅塔集團(tuán)旗下的“玉溪”、“紅塔山”、“Marble”(馬寶)、“Eston”(伊士頓)，“Plaza”(天堂)等優(yōu)質(zhì)名牌卷煙均已成功進(jìn)入了全

17、球部分免稅及有稅市場(chǎng)。,煙草行業(yè)之“初試啼聲”,紅塔集團(tuán)與臺(tái)灣三商集團(tuán)、阿根廷等多個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，2008年7月28日，紅塔集團(tuán)收購(gòu)了老撾寮中好運(yùn)煙草有限公司61 %的股權(quán)，成為該公司最大股東，公司正式更名為老撾寮中紅塔好運(yùn)煙草有限公司。緊接著，已成功打入國(guó)際市場(chǎng)的“Marble”(馬寶)也將由老撾寮中紅塔好運(yùn)煙草有限公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)。按照紅塔集團(tuán)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃，老撾將作為該集團(tuán)未來(lái)拓展東南亞市場(chǎng)區(qū)域的重要生產(chǎn)基地和原料種植基地，這標(biāo)志著紅塔集團(tuán)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略取得了突破性進(jìn)展。,煙草行業(yè)之“牙牙學(xué)語(yǔ)”,1、大品牌、大企業(yè) 2、整合各個(gè)中煙集團(tuán) 3、成立大區(qū)公司，取消地域壁壘 4

18、、通過(guò)收購(gòu)海外煙草企業(yè)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力 5、在海外建立生產(chǎn)企業(yè)，利用當(dāng)?shù)刭Y源，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略,自己的一點(diǎn)心得體會(huì),萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程 匯報(bào)人： 彭婉玲,,戰(zhàn)略環(huán)境的簡(jiǎn)要分析,外部：全球經(jīng)濟(jì)一體化，國(guó)際化挑戰(zhàn)越來(lái)越嚴(yán)峻； 內(nèi)部：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家，汽車(chē)零部件生產(chǎn)廠家，綜合規(guī)模為汽車(chē)行業(yè)第8位，汽車(chē)零部件第1位；在國(guó)內(nèi)做的很好，想要更好的發(fā)展，處于于企業(yè)轉(zhuǎn)型期。 機(jī)會(huì)：制造規(guī)模大，成本低廉，工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，廣闊的市場(chǎng)，有合作意向的國(guó)際同行多，產(chǎn)品質(zhì)量好，信譽(yù)高。 風(fēng)險(xiǎn)：國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)激烈，地方保護(hù)主義（通用），歐美受經(jīng)濟(jì)

19、危機(jī)的影響,國(guó)際化戰(zhàn)略的具體目標(biāo),兩個(gè)基地：中國(guó)汽車(chē)零部件出口基地；最有優(yōu)勢(shì)的中國(guó)制造業(yè)基地。 三級(jí)跳：省內(nèi)10強(qiáng)國(guó)家100強(qiáng)國(guó)際1000強(qiáng)；省級(jí)集團(tuán)國(guó)家級(jí)集團(tuán)跨國(guó)集團(tuán)。 三步走：汽車(chē)零部件世界制造中心；零部件集成模塊化供應(yīng)商；整體國(guó)際化接軌。,國(guó)際化進(jìn)程的實(shí)施：產(chǎn)品走出去人員走出去企業(yè)走出去,杰出的產(chǎn)品打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)：1983年起出口，策略是“高起點(diǎn)，高檔次”； 收購(gòu)跨國(guó)公司整合國(guó)外資源：走出去，找差距，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從給外國(guó)企業(yè)打工做起，虛心學(xué)習(xí)，從“配角”“主角”； 與跨國(guó)公司合作中提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力：加入WTO，不是狼來(lái)了，而是合作伙伴來(lái)了； 認(rèn)為合作不是簡(jiǎn)單的1+1,而是把雙方鮮明的優(yōu)劣勢(shì)

20、在更寬更深的層次進(jìn)行戰(zhàn)略的對(duì)接，把自己融入到全球經(jīng)濟(jì)體系之中，時(shí)能站在巨人的肩上，與他們同步發(fā)展。 收購(gòu)上市公司鞏固在美國(guó)的市場(chǎng)地位：收購(gòu)舍勒公司的品牌、專(zhuān)利、設(shè)備，每年增加500萬(wàn)美元；收購(gòu)UAI公司21%的股權(quán)，萬(wàn)向集團(tuán)出任董事長(zhǎng)，當(dāng)年增加7100萬(wàn)美元；真正實(shí)現(xiàn)在洋人的土地上賺洋人的錢(qián)。 與日企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)為三步走鋪路：與雙日株式會(huì)社合作，提升雙方在滾動(dòng)體產(chǎn)品和軸承產(chǎn)業(yè)的規(guī)模實(shí)力，為國(guó)際化目標(biāo)推進(jìn)了一步。,監(jiān)控的缺失,資料中對(duì)萬(wàn)向企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和實(shí)施都做了很詳細(xì)的闡述，但就是沒(méi)有反應(yīng)對(duì)實(shí)施計(jì)劃過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，在進(jìn)行國(guó)際化進(jìn)程當(dāng)中究竟完成的怎么樣，在什么階段該完成什么事情，達(dá)到的

21、效果如何，我們都不清楚，只告訴了我們最終的結(jié)果。,檢驗(yàn)和修正的缺失,由于沒(méi)有監(jiān)控，那么相應(yīng)的檢驗(yàn)和修正就更談不上了，要保證在國(guó)際化進(jìn)程中運(yùn)行的比較順利，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的檢驗(yàn)及遇到問(wèn)題時(shí)的及時(shí)修正就顯得尤為重要。,萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化體會(huì),背景：浙江萬(wàn)向集團(tuán)是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)集團(tuán)，在農(nóng)民企業(yè)家魯冠球的帶領(lǐng)下，從當(dāng)初1個(gè)只有7人，4000元資金、84平方米場(chǎng)地的“鐵匠鋪”，快速發(fā)展成為擁有資產(chǎn)100多億，員工萬(wàn)余人，下屬32家經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以汽車(chē)零部件的制造與銷(xiāo)售為主的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，并已經(jīng)成為國(guó)家120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。,萬(wàn)向成功原因分析,制定了國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)：努力建成名副其實(shí)的中國(guó)汽

22、車(chē)零部件出口基地和最有優(yōu)勢(shì)的中國(guó)制造業(yè)基地，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“三級(jí)跳”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即“省內(nèi)10強(qiáng)國(guó)家100強(qiáng)國(guó)際1000強(qiáng)，省級(jí)集團(tuán)國(guó)家級(jí)集團(tuán)跨國(guó)集團(tuán)。,走出國(guó)門(mén)，走向世界,產(chǎn)品戰(zhàn)略：萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化的第一步工作是使企業(yè)產(chǎn)品走出國(guó)門(mén)。魯冠球?yàn)槠髽I(yè)確定了目標(biāo)是：產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)主流市場(chǎng)，與國(guó)際一流主機(jī)廠配套。1983年起，萬(wàn)向集團(tuán)就開(kāi)始把產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)際市場(chǎng)。隨后萬(wàn)向集團(tuán)繼續(xù)開(kāi)發(fā)了南方、以色列及歐洲等國(guó)際市場(chǎng)。并根據(jù)需求變化，擴(kuò)大了產(chǎn)品出口的品種和范圍。 1994年，萬(wàn)向集團(tuán)在美國(guó)芝加哥設(shè)立了萬(wàn)向美國(guó)公司，幾年后銷(xiāo)售額就達(dá)到了數(shù)千萬(wàn)美元。通過(guò)設(shè)立分公司的模式，促進(jìn)公司的發(fā)展。 嘗試收購(gòu)：萬(wàn)向美國(guó)公司以“股權(quán)換市場(chǎng)，設(shè)備換市場(chǎng)，讓利換市場(chǎng)”等靈活方式收購(gòu)多家外國(guó)公司。包括其”師傅“舍勒公司”。這大大增加了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。,收購(gòu)?fù)馄?，?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,萬(wàn)向集團(tuán)于2001年成功收購(gòu)了美國(guó)上市公司UAI公司。通過(guò)收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，開(kāi)拓了海外市場(chǎng)，增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，也鞏固了在美國(guó)市場(chǎng)的地位。 萬(wàn)向集團(tuán)積極參與跨國(guó)合作：在加入世貿(mào)組織后，萬(wàn)向集團(tuán)抓住機(jī)會(huì)，與其他優(yōu)勢(shì)企業(yè)聯(lián)合，整合資源，實(shí)現(xiàn)了1+12的效果。 與日企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，為實(shí)現(xiàn)“三步走”鋪路日本雙日會(huì)社也是大型綜合性商社，全球500強(qiáng)。通過(guò)2家強(qiáng)手的聯(lián)合，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)，市場(chǎng)的范圍進(jìn)一步拓寬。,