《進(jìn)入國際市場方式2010河海大學(xué)老師》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《進(jìn)入國際市場方式2010河海大學(xué)老師（60頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)國際經(jīng)營第三步,進(jìn)入國際市場方式分析,朱智洺 2010年6月,進(jìn)入模式,企業(yè)在選定了目標(biāo)市場之后，選擇何種進(jìn)入模式打入外國市場，是跨國經(jīng)營中的一個關(guān)鍵問題。 市場進(jìn)入模式的主要種類,一、跨國經(jīng)營進(jìn)程的漸進(jìn)性 1、目標(biāo)市場：近遠(yuǎn)，熟悉陌生 2、跨國經(jīng)營方式：先易后難，逐步升級,根據(jù)拓展國際市場的國家順序,美國方式,日本方式,企業(yè)多以技術(shù)密集產(chǎn)品開拓國際市場， 依靠技術(shù)壟斷優(yōu)勢，追逐高額利潤,途徑：本國生產(chǎn)本國銷售------在發(fā)達(dá)國家 建立銷售網(wǎng)點(diǎn)------在發(fā)達(dá)國家建立生產(chǎn)網(wǎng) 點(diǎn)--- ----在發(fā)展中國家建立銷售網(wǎng)點(diǎn)-----在 發(fā)展中國家建立生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn),占領(lǐng)母國市場----開拓發(fā)展中國

2、家市場---- 開拓發(fā)達(dá)國家市場,占領(lǐng)母國市場-----開拓發(fā)達(dá)國家市場---開 拓發(fā)展中國家市場,二、 市場進(jìn)入程序,,進(jìn)入市場的一般模式,間接出口,直接出口,,獨(dú)資,購并,創(chuàng)建,三、市場進(jìn)入方式,管理合同,合同生產(chǎn),,出口,,技術(shù)授權(quán),合資,工程合同,貿(mào)易式進(jìn)入,非股權(quán)進(jìn)入,股權(quán)進(jìn)入,,,進(jìn)入市場的最新模式,戰(zhàn)略聯(lián)盟：競爭的合作,全球化與當(dāng)?shù)鼗?1、出口,生產(chǎn)企業(yè) 本國貿(mào)易機(jī)構(gòu) 海外目標(biāo)市場,,,間接出口分銷模式,貿(mào)易公司,出口管理公司,生產(chǎn)企業(yè) 進(jìn)口代理商 批發(fā)商 零售商 最終消費(fèi)者,,生產(chǎn)企業(yè) 進(jìn)口代理商 批發(fā)商 零售商 最終消費(fèi)者,,,生產(chǎn)企業(yè) 進(jìn)口代理

3、商 批發(fā)商 零售商 最終消費(fèi)者,,生產(chǎn)企業(yè) 進(jìn)口代理商 批發(fā)商 零售商 最終消費(fèi)者,,,,生產(chǎn)企業(yè) 進(jìn)口代理商 批發(fā)商 零售商 最終消費(fèi)者,,生產(chǎn)企業(yè) 出口代理商 批發(fā)商 零售商 最終消費(fèi)者,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,國內(nèi)企業(yè) 海外分支機(jī)構(gòu) 批發(fā)商 零售商 最終消費(fèi)者,,,,,,,,,,,,,,直接出口分銷模式,案例,（1）日本小汽車進(jìn)入美國市場，這一進(jìn)入實(shí)例很典型。日本的小型和超小型汽車進(jìn)入美國市場絕非偶然。這種車的設(shè)計實(shí)際上是針對美國市場的需求的，它的突出策略是價格特別便宜，這就使他們能賴以贏得市場地位。 在業(yè)務(wù)的做法上，日本為

4、美國創(chuàng)立密集而有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，投入了大量資金，就是使所有經(jīng)營進(jìn)口日本車的企業(yè)都獲得厚利，在取得一定的成效后，轉(zhuǎn)而在廣告和各種宣傳推廣方面投資，取得了突出的銷售實(shí)績。,案例,（2）日本索尼公司接受品牌進(jìn)入美國市場。索尼彩色電視機(jī)靠的也是低價，再加上接受ZENITH公司品牌。ZENITH為美國名牌，索尼開始時忍受非?？量痰慕灰讞l件，在產(chǎn)品進(jìn)入市場贏得信譽(yù)和市場地位后，在后續(xù)業(yè)務(wù)上，逐漸擴(kuò)大了SONY牌的銷量，終于達(dá)到占領(lǐng)市場的目的。,比較兩種模式,,比較兩種模式,2、技術(shù)授權(quán),這是國際經(jīng)營的一種簡單模式。廣義而言，本國企業(yè) （許可方）為取得使用費(fèi)或其他形式的付款允許外國企業(yè) （被許可方）獲得其各種

5、無形財產(chǎn)的使用權(quán)（如專利、 商標(biāo)、公司名稱、商業(yè)秘密等）的契約的安排。,定義,例,麥當(dāng)勞、肯德基炸雞、意大利餡餅,一般情況下，企業(yè)與獨(dú)立的外國企業(yè)簽訂技術(shù)授權(quán)合同是作為一種進(jìn)入模式，以能滲入外國市場。,（1）序言或“有鑒于”部分。確定協(xié)議當(dāng)事人以及所申請或授予的權(quán)利等。 （2）主題條款部分。確定名詞定義，所授予的權(quán)利范圍，以及當(dāng)事雙方的主要義務(wù)。 （3）有關(guān)權(quán)利金部分。規(guī)定權(quán)利金計算方法，明確支付權(quán)利金的條件和基礎(chǔ)。 （4）其他必要條款。包括協(xié)議年限和解除，有關(guān)不可抗力、適用何國法律、仲裁等事項(xiàng)的規(guī)定，以及協(xié)議公證并向有關(guān)國家當(dāng)局登記等。,國際間技術(shù)協(xié)議或許可合同主要包括四方面的內(nèi)容:,缺點(diǎn),

6、技術(shù)泄露(案例見后) 培植潛在競爭對手 授權(quán)人的名譽(yù)受到損害 純收益有限(目前授權(quán)費(fèi)率很少超過5%,時間通常為5-10年) 對海外市場不能進(jìn)行有效控制，未來擴(kuò)展的彈性也較小。,低成本、低風(fēng)險進(jìn)入外國市場 有利于擴(kuò)大企業(yè)的知識資產(chǎn)開發(fā)效益 繞過了進(jìn)口壁壘,優(yōu)點(diǎn),技術(shù)泄露案例: 1985年6月，中國某省A食品廠與美國B食品公司組建一合資企業(yè)C，B 向C授權(quán)，轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)某種食品的專有技術(shù)（包括產(chǎn)品配方、生產(chǎn)工藝 及質(zhì)量檢測等）。三年后，C合資企業(yè)技術(shù)部工程師張某偷將這些專 有技術(shù)以1萬元人民幣的價格非法轉(zhuǎn)讓給一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)D，D就用這些 技術(shù)生產(chǎn)與C合資企業(yè)相同的產(chǎn)品并擠占了后者的部分市場。更有甚 者，

7、D不久又與一家香港企業(yè)E舉辦合資企業(yè)，將此技術(shù)轉(zhuǎn)讓給E企業(yè)， 繼續(xù)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，并擠占C企業(yè)的市場。這種技術(shù)泄露與轉(zhuǎn)讓使授 權(quán)人B公司受到了很大損失。,斯拜爾丁公司正積極嘗試將公司名稱的使用權(quán)賣給美國和外國制造廠商。20世紀(jì)70年代初期該公司的出口由于進(jìn)口限制被迫停頓，公司轉(zhuǎn)而與日本10 家許可方簽訂了協(xié)議，現(xiàn)在這10家被許可方每年獲得2.45億美元的收入，給斯拜爾丁公司一年帶來100多萬美元的收入，這些企業(yè)大多制造期拜爾丁公司在美國生產(chǎn)的運(yùn)動器材系列產(chǎn)品。在日本獲得經(jīng)驗(yàn)促使該公司在美國簽訂許可合同。并隨著被許可方的增多，斯拜爾丁公司準(zhǔn)備著手一項(xiàng)廣告運(yùn)動，借以在世界市場進(jìn)一步擴(kuò)大斯拜爾丁這個名

8、字的知名度。,本企業(yè)根據(jù)與海外目標(biāo)國家企業(yè)簽訂的合同而全權(quán)負(fù)責(zé)合 同期內(nèi)該外國企業(yè)的全部業(yè)務(wù)管理。 注意：新的資本的投入、債務(wù)、紅利政策、基礎(chǔ)管理或 政策變更等仍然由委托人自行掌握,定義,例,美國的環(huán)球航空公司（TWA）曾經(jīng)為埃塞俄比亞航空公司 從事日常的經(jīng)營管理，希爾頓為本系統(tǒng)外的旅館提供管理 服務(wù)。,進(jìn)入風(fēng)險較低，無須投資就可以對國外企業(yè)管理,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),需要占用本公司杰出人才，收入僅限于固定期限內(nèi)的酬金,3、管理合同,4、合同生產(chǎn),或合同制造。是本企業(yè)與目標(biāo)市場企業(yè)訂立供應(yīng)要求，要 求后者按照合同規(guī)定的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和時間 生產(chǎn)本企業(yè)所需要的產(chǎn)品，交由本企業(yè)銷售。,定義,例,三

9、來一補(bǔ),等于租賃了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的生產(chǎn)能力，節(jié)約資金，快速進(jìn)入目 標(biāo)市場，特別是容量有限而發(fā)展前途不大的市場,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),不容易找到理想的合同制造企業(yè)，同時要提供技術(shù)改造、 工藝改進(jìn)等方面的服務(wù)，不能夠賺生產(chǎn)利潤,5、工程合同,一國企業(yè)與目標(biāo)市場國相關(guān)企業(yè)或部門就特定工程項(xiàng)目的 設(shè)計、建筑、調(diào)試和技術(shù)指導(dǎo)等一攬子服務(wù)所作出的安排,定義,例,當(dāng)今國際工程承包市場已經(jīng)從爭奪普通建筑市場，轉(zhuǎn)移到 爭奪能夠帶動本國或本公司機(jī)電產(chǎn)品出口的行業(yè)，即高附 加值的石油化工、冶金、電力、通信和環(huán)保行業(yè)。 在工程服務(wù)出口的形式上，歐美國家企業(yè)以開展工程設(shè) 計、咨詢、工程管理為主，帶動本國服務(wù)和產(chǎn)品大規(guī)模出 口。日本企業(yè)

10、以國際采購服務(wù)為重點(diǎn)，帶動本國成套設(shè)備 出口。韓國在從勞動密集型行業(yè)的建筑業(yè)轉(zhuǎn)向工程咨詢等 附加價值高的領(lǐng)域。,6、合資 （1）定義：通過興辦合營企業(yè)（Joint Venture），尤其是通 過股份制合營企業(yè)（Equity Joint Vebture）的途徑，擁有部 分股權(quán)方式來參與國際直接投資，即由兩個或兩個以上具有 不同國籍的企業(yè)共同擁有的公司.(合資雙方各占50%、外方股 權(quán)占多數(shù)、占少數(shù)、雙方各占49%，其余49%為控制股權(quán)，由 第三方占有) （2）類型 按經(jīng)營地點(diǎn)分： 東道國投資者參加的合資經(jīng)營（例如上海福克斯波羅有限 公司、京和股份有限公司） 合伙者在第三國合資經(jīng)營（例如羅馬

11、尼亞同西歐在土耳其合 資興建硫酸廠）,,,按照母公司影響合資企業(yè)的程度 有一方母公司直接管理的合資經(jīng)營（直管式合資經(jīng)營）,直管母公司,輔助母公司,董事會,合資企業(yè)總經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)聯(lián)系,當(dāng)?shù)啬腹?外國母公司,董事會,合資企業(yè)總經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,有兩個母公司同時行使管理權(quán)的合資經(jīng)營（分管式合資經(jīng)營）,,,,,,,,（1）利用當(dāng)?shù)刭Y本，可減少外國投資者的投資額和風(fēng)險； （2）并可利用當(dāng)?shù)刭Y本的關(guān)于東道國環(huán)境和商業(yè)實(shí)務(wù)的知識， 以及與當(dāng)?shù)氐墓┴浬?、顧客、銀行和政府官員的聯(lián)系；管理

12、、 生產(chǎn)和營銷技能；在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)及其他資源。 （3）更為重要的是可利用當(dāng)?shù)睾匣锶岁P(guān)于當(dāng)?shù)丨h(huán)境的知識和 在此環(huán)境中的應(yīng)變能力。 一些國家允許、歡迎外商獨(dú)資經(jīng)營，也仍有一些外國公司選 擇合資經(jīng)營進(jìn)入，原因就在此。合資經(jīng)營進(jìn)入模式對于在國 外沒有獨(dú)立經(jīng)驗(yàn)的公司有吸引力，其原因也在此。,優(yōu)點(diǎn),缺陷,合資經(jīng)營會在諸如社會文化差異、零部件來源、轉(zhuǎn)移價格、市場分配、產(chǎn)品定價、年金控制、研究和開發(fā)及管理方式等方面發(fā)生問題。例如美國和韓國之間的合資經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)常為盈利問題發(fā)生意見分歧。一般而言，韓國希望將盈利重新投資于合資企業(yè)，但美國合伙方一般要求立即分紅。合伙雙方對合同含義理解不同。一位美國負(fù)責(zé)人說：“我們看

13、來是長時間洽商的終結(jié)之時，朝鮮人卻認(rèn)為是長期關(guān)系的開端?！?國際化企業(yè)對合資企業(yè)的控制權(quán)小于獨(dú)資企業(yè)，特別是持股較小時。因此，如果當(dāng)?shù)睾匣锶说睦媾c外國投資商的利益相沖突，則合資經(jīng)營會使外國投資商的戰(zhàn)略規(guī)劃落空。為了維持合資企業(yè)的生存，外國投資商不得不遷就當(dāng)?shù)睾匣锶说睦妗Ｒ虼?，合資經(jīng)營進(jìn)入成功的最關(guān)鍵因素是選擇一家合資企業(yè)的目標(biāo)與觀點(diǎn)一致的合伙人。 （失敗率約30-40%）管理難度較大,外國母公司與當(dāng)?shù)刈庸镜睦婺繕?biāo)不一致； 母公司：區(qū)域性或全球性生產(chǎn)裝配營銷整合計劃 子公司：自身計劃 所以有時矛盾 合資各方對風(fēng)險收益和時間報酬的態(tài)度不同； 母公司與東道國稅法和幣值穩(wěn)定程度差異使合資各方有

14、不 同的打算等。 例如母國公司所得稅率高，則愿意降低利潤分配額，提高 利潤留成比例，而當(dāng)?shù)仄髽I(yè)希望分光吃凈。東道國貨幣貶 值時，外資方希望流動資產(chǎn)壓到最低，而當(dāng)?shù)貐s無此擔(dān)心。,7、 獨(dú)資 （1）定義：單一的資本方式，指外國投資者按東道國法律， 經(jīng)東道國政府批準(zhǔn)，在東道國境內(nèi)舉辦的資本全部為外國投 資者所有的企業(yè)。（實(shí)際上，一個企業(yè)95%以上的股權(quán)為另 一企業(yè)擁有時，也就被看作獨(dú)資企業(yè)） （2）選擇獨(dú)資的影響因素 投資者 優(yōu)點(diǎn)： 受政府控制少, 在海外開拓新產(chǎn)品市場時，選擇獨(dú)資。（知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)） （例如歐共體70年代的報告，當(dāng)時試制一種新型的汽車發(fā) 動機(jī)要花費(fèi)3億美元，變速器要花費(fèi)1億

15、6千美元。美國“DC-3” 型飛機(jī)的研制和設(shè)計費(fèi)不超過30萬美元，而“波音747”型飛機(jī) 的同類費(fèi)用則達(dá)到7.5 億美元） 避免子公司與母公司的利益對立。（成熟期的有效控制） （例如福特汽車公司曾于1960年將它在英國股東所持有的股權(quán) 全部收購） 沒有合適的合伙者 缺點(diǎn)： 風(fēng)險大 企業(yè)規(guī)模有限,東道國 好處：能彌補(bǔ)東道國生產(chǎn)的不足，而不需東道國提供資金 能增加?xùn)|道國的收入 能夠增加?xùn)|道國的就業(yè)人數(shù) 不利：沖擊東道國產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營利潤被外商獨(dú)自享有 接受獨(dú)資的情況：東道國對外國投資者的態(tài)度，發(fā)達(dá)國家一 般限制不多，而發(fā)展中國家一般比較敏感 （發(fā)展中國家除了香港和澳門規(guī)定外

16、國投資在任何行業(yè)可擁有 100%的股權(quán)外，其他國家和地區(qū)都存在不同程度的合資經(jīng)營 的要求） （3）基本形式 分公司和子公司,比較分公司和子公司,合資和獨(dú)資進(jìn)入國外市場的方式 (一)購并 1、定義：指投資者通過一定程序和渠道依法取得東道國某家企業(yè)的部分或全部所有權(quán)的行為。,購并：包括兼并、合并和收購 兼并是指一個企業(yè)吸收另一個或多個企業(yè)，前者依然保留自己的法人資格和企業(yè)象征，后者則失去法人資格，只作為前者的一個組成部分存在 合并是指企業(yè)結(jié)合在一起，各自不再做獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而共同構(gòu)成一個新的企業(yè)實(shí)體 收購是指對另一個企業(yè)一定控制權(quán)的購買，而該企業(yè)的法人實(shí)體并不消失,2、購并的特點(diǎn) （1）

17、購并的優(yōu)點(diǎn)： l有利于迅速進(jìn)入市場 l有利于多樣化經(jīng)營 l有利于管理 l 有利于學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù) l有利于市場竟?fàn)? l 有利于資金融通 l有利于廉價購買資產(chǎn) （2） 購并的缺點(diǎn) l價值評估問題 l 經(jīng)營風(fēng)險問題 l 企業(yè)規(guī) 模和選擇問題 l原有契約或傳統(tǒng)關(guān)系的束縛問題,3、購并的形式和方法 （1） 購并的基本形式： 直接購并：收購公司直接與目標(biāo)公司接觸，進(jìn) 行收購行為 間接購并：收購公司在市場上收購目標(biāo)公司具有表決權(quán)的普通股票 （2） 購并的基本方法 現(xiàn)金收購：不涉及發(fā)行股票的企業(yè)收購 股票收購：增加發(fā)行收購方企業(yè)的股票，以高價發(fā)行股

18、票替換被收購公司的原有股票。 杠桿收購：一家或幾家公司在銀行貸款或在金融市場借貸的支持下進(jìn)行的企業(yè)收購。,,對于20042007年的分析， 78的專家認(rèn)為，企業(yè)的全球性擴(kuò)張大體采取兩種形式并購（41）和綠地投資（37），其他的投資形式可能是許可證和戰(zhàn)略聯(lián)盟（22）,,并購 綠地投資 其他,并購是國際直接投資的一種重要形式,在2006年跨國并購以26的速度增長，達(dá)到了8800億美元，但是比2000年的數(shù)值要低,跨國并購在發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家和轉(zhuǎn)型國家中比重的變化,跨國并購主要發(fā)生在發(fā)達(dá)國家之間,跨國并購在發(fā)展中國家和轉(zhuǎn)型國家中比重的變化,在發(fā)展中國家跨國并

19、購主要發(fā)生在亞洲地區(qū),2004年全球十大并購事件,,,2005年中國十大并購事件,2004年中國十大并購事件,,2003年中國十大并購事件,,,,跨國公司 既有資源,戰(zhàn)略資源,本地化 知識資源,企業(yè)特質(zhì)資源,跨國公司 新資源,對外 并購,資源 整合,,,,,,,,,圖1：跨國公司的資源更新,戰(zhàn)略 資源,,技術(shù) 生產(chǎn)能力,不具有地域特定性；可在全球范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移,,,本地化 經(jīng)營知 識資源,市場運(yùn)作支持體系 營銷渠道 區(qū)域品牌 關(guān)系資源,一國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必備要素；跨國公司所有權(quán)優(yōu)勢只得與此種資源結(jié)合。,,,企業(yè) 特質(zhì) 資源,,專有知識、 人力資本、 客戶關(guān)系、 特定市場準(zhǔn)入權(quán)、 對某些自然資

20、源的壟斷,轉(zhuǎn)移要么成本太高；要么根本不可能，跨國公司在政策允許范圍內(nèi)主動去尋找、獲取，并將其進(jìn)行整合。,,,,跨國并購的動機(jī),購并歷史 （五次企業(yè)并購浪潮 ）,前兩次（19世紀(jì)初20世紀(jì)中）特點(diǎn)是優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食、大魚吃 小魚式的同行業(yè)的企業(yè)并購。結(jié)果造就了美國鋼鐵公司、杜邦公司、美國煙 草公司、美國橡膠公司等巨頭。 第三次（20世紀(jì)60年代）特點(diǎn)是大型壟斷公司之間的相互并購，其方式 主要是混合并購。這些企業(yè)可能分屬不同的產(chǎn)業(yè)部門，這些部門也沒有特別 的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系。其并購的目的是謀求生產(chǎn)經(jīng)營多元化，并以此降低經(jīng)營風(fēng) 險。結(jié)果是在美、英、法等國產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)。 第四次

21、（20世紀(jì)70年代到90年代）特點(diǎn)是并購規(guī)模日益擴(kuò)大，并購形式 變幻多端，并購與反并購的斗爭殘酷激烈。管理層集體收購、杠桿兼并、垃 圾債券的出現(xiàn)，使“小魚吃大魚”“強(qiáng)肉弱食”成為可能，致使并購舞臺上的“野 獸精神”極為亢奮，而反兼并手段也隨之產(chǎn)生。例如1988年一家名不見經(jīng)傳 的KKB公司，以250億美元并購美國第二大煙草公司雷諾，而KKB的大部分資 金是通過發(fā)行垃圾債券和從投資銀行籌得的，其本身動用的資金僅為15900 萬美元,真可謂四兩撥千金。,第五次（20世紀(jì)90年代中后期開始）幾乎席卷了美、歐、亞各洲，其規(guī)模 也不斷升級，跨國并購日趨頻繁。真正世界范圍的企業(yè)并購1997年歐洲的企業(yè) 并

22、購額不足4000億美元，1999年卻高達(dá)萬億美元。亞洲地區(qū)以及日、韓、馬的 并購案也大幅上升。美國的一些跨國公司在歐、亞進(jìn)行收購，而外國企業(yè)收購 美國企業(yè)也是屢見不鮮。1999年以后跨國并購異常迅猛，先后出現(xiàn)了福特收購 沃爾沃、英美煙草公司收購荷蘭樂福門、法國雷諾收購日產(chǎn)汽車等巨型并購案。 顯著特點(diǎn)是規(guī)模極大，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，巨額并購案增多。迪斯尼公司兼并大都 會、美國廣播公司的金額為190億美元。1998年4月6日起一個星期內(nèi)，美國先 后有6家銀行合并，其中花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并金額達(dá)725億，而德國商 業(yè)銀行、美國信孚銀行和美國最大的兩家石油公司，合并后的總資產(chǎn)高達(dá)8200 億美元。據(jù)美國

23、湯姆森金融證券數(shù)據(jù)公司的統(tǒng)計：2000年全球公司并購金額達(dá) 3.48萬億美元，高于1999年3.31萬億美元，創(chuàng)歷史最高記錄。,投資進(jìn)入模式較其他進(jìn)入模式之優(yōu)點(diǎn),在當(dāng)?shù)赝顿Y生產(chǎn)能降低對外國目標(biāo)市場的供貨成本，因?yàn)樗?jié)省運(yùn)費(fèi)和關(guān)稅，或由于投入要素的勞力、資源價格便宜。 創(chuàng)造營銷優(yōu)勢，與在本國生產(chǎn)相比，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)更有機(jī)會根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰煤唾徺I力調(diào)整產(chǎn)品。 可以更迅速可靠地向中間商和顧客發(fā)貨，提供更好的售后服務(wù)，并可借助子公司的營銷力量直接經(jīng)銷，具有當(dāng)?shù)毓拘蜗蟆?不足,與其他進(jìn)入模式相比，投資需大量的資金、管理和企業(yè)的其他資源。這種高資源投入意味著風(fēng)險也大，而且由于投資進(jìn)入在當(dāng)?shù)氐某晒θQ于許多政

24、治、社會文化因素和市場因素，它比其他進(jìn)入模式所面臨的風(fēng)險范圍更廣。,(三) 購并和新建企業(yè)之間的選擇 1、 跨國公司的內(nèi)在因素： l.技術(shù)等企業(yè)專有資源 l跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn) l全球戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 l公司成長性 2、 外部環(huán)境因素的影響 l東道國對跨國公司購并行為的管制 l東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和工業(yè)化水平 l目標(biāo)市場和母國市場的增長率,（二）企業(yè)國際經(jīng)營的最新模式蘋果公司,1、戰(zhàn)略聯(lián)盟：競爭的合作 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功者信守以下四項(xiàng)原則： （1）合作就是競爭。明智的公司進(jìn)入聯(lián)盟時既要有清醒的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要考慮伙伴的目標(biāo)； （2）任何一方不可能在任何時候取勝，沖

25、突將是導(dǎo)向互利的聯(lián)盟的最好契機(jī)； （3）合作是有限度的，公司要意識到這是競爭的妥協(xié)，因?yàn)樗麄冇锌赡苁箤Ψ将@得技術(shù)的秘密。所以要仔細(xì)監(jiān)督對方的行為； （4）向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)是十分重要的。最佳的公司都把合作視為向?qū)Ψ交锇閷W(xué)習(xí)的機(jī)會，運(yùn)用聯(lián)盟學(xué)到那些合同上沒有的東西。,2、全球化與當(dāng)?shù)鼗?世界或全球不等于國際，全球化與國際化是兩個不同的但卻是相互關(guān)聯(lián)的概念。“國際化”一般指經(jīng)濟(jì)活動日益跨越國界而在地理上的延伸，它并不是什么新的現(xiàn)象。然而，“全球化”則不同，它是一個最近的現(xiàn)象，全球化意味著由于國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系的不斷擴(kuò)張使得世界經(jīng)濟(jì)的各組成單元和經(jīng)濟(jì)主體的有機(jī)的一體化程度，是一個反映世界經(jīng)濟(jì)變化的重要概念。國際化

26、是全球化的基礎(chǔ)，全球化是超國際化的。,與全球化相比，當(dāng)?shù)鼗瘎t是實(shí)現(xiàn)全球化的手段和策略，是服務(wù)和服從于全球化的。,四、進(jìn)入時機(jī)和方式的選擇,1、市場進(jìn)入時機(jī)的選擇 快速進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)利益 快速進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)成本 過晚進(jìn)入的利益 過晚進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)成本 解決方案：美國密歇根大學(xué)的M.米切爾的研究發(fā)現(xiàn)，最佳 的進(jìn)入時機(jī)是“早期進(jìn)入，但是不打頭炮”,First mover advantage （1）通過建立一個強(qiáng)大的品牌形象搶先阻止競爭對手和贏得需求的能力； （2）在東道國擴(kuò)大銷售量，并在經(jīng)驗(yàn)曲線上領(lǐng)先于競爭對手，使先進(jìn)入者對后來者具有成本優(yōu)勢； （3）先進(jìn)入者創(chuàng)造出轉(zhuǎn)換成本，從而把消費(fèi)者牢牢地捆綁在它們

27、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)上的能力。,先進(jìn)入者的劣勢 （1）開拓成本。先入者必須承擔(dān)而后來者可以避免的成本。 （2）學(xué)習(xí)成本。不了解外國環(huán)境而導(dǎo)致經(jīng)營失敗的成本。 （3）促銷和建立產(chǎn)品供給的成本。 （4）對消費(fèi)者培訓(xùn)費(fèi)用。 （5）管理規(guī)則的變化風(fēng)險。,2、市場進(jìn)入方式的定性選擇,跨國直接投資,特殊資產(chǎn) 優(yōu)勢？,內(nèi)在化優(yōu) 勢？,產(chǎn)地優(yōu) 勢？,,,,停 止,契約式進(jìn)入,貿(mào)易式進(jìn)入,,,,,對外授權(quán) 服務(wù)合同 管理合同 技術(shù)協(xié)議 ,,直接貿(mào)易 間接貿(mào)易 易貨貿(mào)易,新建、購并、 獨(dú)資、合資,,N,N,Y,Y,本國,外國,市場進(jìn)入方式選擇流程圖,（1）戰(zhàn)略目的 （2）公司能力 （3）當(dāng)?shù)卣?guī)定 （4）目標(biāo)國家及其市場的特征 （5）地理距離與文化距離 （6）投資的風(fēng)險 （7）控制的必要性 （8）控制與風(fēng)險的權(quán)衡,選擇進(jìn)入方式應(yīng)考慮的因素,