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1、即時(shí)制采購(gòu),一、 JIT采購(gòu)概述,JIT采購(gòu)的含義,采購(gòu)部門的職責(zé),,,5,中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫，再由總倉(cāng)庫分發(fā)到分倉(cāng)庫，再?gòu)姆謧}(cāng)庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，

2、使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。現(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。,,物流實(shí)踐,1、減少供貨商的數(shù)量，最理想的情況是，對(duì)某種原材料或外購(gòu)件只從一個(gè)供貨商處采購(gòu)，這種做法稱之為單源供應(yīng)。,單源供應(yīng)的好處是，企業(yè)與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長(zhǎng)期互利合作的伙伴關(guān)系。在日本，有98%的JIT企業(yè)都實(shí)行單源供

3、應(yīng)。,2、小批量到貨。由于JIT采購(gòu)旨在消除原材料或外購(gòu)件的庫存，進(jìn)貨必然是小批量的。,進(jìn)貨批量小將使送貨頻率增加，從而引起運(yùn)輸物流費(fèi)用的上升。必須相應(yīng)改善供應(yīng)物流系統(tǒng)。,二、即時(shí)制采購(gòu)的特點(diǎn),3、合理選擇供貨商。由于JIT實(shí)行單源供應(yīng)，選擇合格的供貨商是能否成功實(shí)施JIT的關(guān)鍵。 4、保證采購(gòu)質(zhì)量。實(shí)施JIT采購(gòu)時(shí)，原材料與外購(gòu)件 的庫存極少，以至接近于零，因此必須保證所采購(gòu)物資的 質(zhì)量。 5、可靠的送貨和特定的包裝要求。 6、與供應(yīng)商信息高度共享,案例：美國(guó)福特汽車公司的JIT之路,20世紀(jì)80年代以來，美國(guó)、西歐及其他國(guó)家開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本首創(chuàng)的JIT管理方法。福特公司也于1987年開始

4、實(shí)施JIT，它的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面： （1）廠內(nèi)系統(tǒng)。福特公司的生產(chǎn)線進(jìn)料儲(chǔ)存量設(shè)計(jì)為保持全天所需的原材料外加半天的保險(xiǎn)存貨，除需要作安全庫存的關(guān)鍵物品外，其余物料消除非生產(chǎn)線進(jìn)料庫存。大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，取消了額外的物資管理，同時(shí)使用可退換容器來改進(jìn)搬運(yùn)效率。 （2）包裝系統(tǒng)。福特公司所用包裝是專門設(shè)計(jì)的，采用可折疊式以便于回收和減少可消耗包裝的成本，提高包裝的保護(hù)性。另外，標(biāo)簽及文字記錄的位置標(biāo)準(zhǔn)化，使得搬運(yùn)快捷、準(zhǔn)確。與此同時(shí)，福特公司還優(yōu)化了模型設(shè)計(jì)，方便運(yùn)輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運(yùn)效率，尤其是提高了生產(chǎn)線進(jìn)料處的搬運(yùn)效率。,（3）運(yùn)輸系統(tǒng)。物流工作需要可靠的運(yùn)輸供應(yīng)商

5、。汽車和鐵路運(yùn)輸定時(shí)到達(dá)福特工廠，采用時(shí)間窗口進(jìn)行遞送，使用轉(zhuǎn)動(dòng)式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，這樣可消除拖車連成一串的情況，使接貨的人力安排更有效，同時(shí)，為了減少卸貨車輛的等待時(shí)間，福特公司采用了循環(huán)收取的辦法，以便一輛車能從若干個(gè)供應(yīng)商那里收取物料。 （4）供應(yīng)商管理。供應(yīng)商均以年度合同方式向福特公司供貨。他們掌握福特公司每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報(bào)表，以便做到供貨計(jì)劃與每天物資需求系統(tǒng)連接。每天晚上，通訊系統(tǒng)將次日物資需求信息傳遞給運(yùn)輸公司。供應(yīng)商必須隨時(shí)將物資準(zhǔn)備好以便裝車。,三、即時(shí)制采購(gòu)帶來的問題及其解決辦法,（一）小批量采購(gòu)帶來的問題及其解決辦法 （二）采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn) （三

6、）庫存管理壓力,,小批量采購(gòu)帶來的問題,,運(yùn)輸次數(shù),運(yùn)輸成本,,一是使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商； 二是供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉(cāng)庫，實(shí)質(zhì)上，這只是將負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而未從根本上解決問題； 三是由一個(gè)專門的承包運(yùn)輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達(dá)成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料，即時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上； 四是讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購(gòu)件。,小批量采購(gòu)帶來問題的解決辦法,,,循環(huán)取貨,,2采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn),比如供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨。另外，單源供應(yīng)使企業(yè)不能得到競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)價(jià)格，產(chǎn)生對(duì)供應(yīng)商的依賴性過大等現(xiàn)象。因此，必須與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期

7、互利合作的新型伙伴關(guān)系。,在日本，98% 的 JIT企業(yè)采取單源供應(yīng)。但實(shí)際上，一些企業(yè)常采用同一原材料或外購(gòu)件由兩個(gè)供應(yīng)商供貨的方法，其中一個(gè)供應(yīng)商為主，另一個(gè)供應(yīng)商為輔。許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應(yīng)商。 原因很簡(jiǎn)單：一方面，供應(yīng)商是具有獨(dú)立性較強(qiáng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶；另一方面，供應(yīng)商不愿意成為用戶的一個(gè)產(chǎn)品庫存點(diǎn)。,四、JIT采購(gòu)的具體實(shí)施條件,成功的鑰匙,五、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的前期工作,1、縮短與供應(yīng)商的距離 2、與供應(yīng)商之間結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系 3、建設(shè)完善的基礎(chǔ)設(shè)施 4、供應(yīng)商參與庫存管理 5、建立準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)組織 6、供應(yīng)商向企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)

8、設(shè)計(jì) 7、對(duì)供應(yīng)商的教育與培訓(xùn) 8、信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,六、JIT采購(gòu)實(shí)施步驟,（一）創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組。 （二）制定采購(gòu)實(shí)施計(jì)劃。 （三）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。 （四）進(jìn)行試點(diǎn)工作。 （五）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。 （六）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。 （七）實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。 （八）繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。,（1）創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組。 采購(gòu)人員有3個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購(gòu)隊(duì)伍對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)至關(guān)重要。,應(yīng)成立兩個(gè)班組： 一個(gè)是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供

9、應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。 另外一個(gè)班組是專門協(xié)調(diào)本企業(yè)各個(gè)部門的JIT采購(gòu)操作、制定作業(yè)流程、指導(dǎo)和培訓(xùn)操作人員，并且進(jìn)行檢驗(yàn)、監(jiān)督和評(píng)估。,（2）制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。 要制定采購(gòu)策略，改進(jìn)當(dāng)前的采購(gòu)方式，減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評(píng)價(jià)供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個(gè)過程中，要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。,（3）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。 選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個(gè)方面考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力、價(jià)格、與其他供應(yīng)商的

10、可替代性等。,協(xié)調(diào)供應(yīng)商計(jì)劃： 1.將生產(chǎn)商的MRP計(jì)劃與供應(yīng)商的主生產(chǎn)計(jì)劃及MRP系統(tǒng)直接聯(lián)系起來 2.每周/天基礎(chǔ)上為供應(yīng)商提供計(jì)劃信息 3.供應(yīng)商的主生產(chǎn)排程和MRP計(jì)劃隨著生產(chǎn)商計(jì)劃的升級(jí)而更新。,（4）進(jìn)行試點(diǎn)工作。 先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開始，進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)試點(diǎn)。 在試點(diǎn)過程中，取得企業(yè)各個(gè)部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。 通過試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為正式實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)打下基礎(chǔ)。,（5）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。 準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，單靠采購(gòu)部門的努力是不夠的，需要供應(yīng)商的配合。只有供應(yīng)商也對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的策略和運(yùn)作方法有了認(rèn)

11、識(shí)和理解，才能獲得供應(yīng)商的支持和配合，因此需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行教育培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，大家取得一致的目標(biāo)，相互之間就能夠很好地協(xié)調(diào)，做好采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)化工作。,（6）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。 準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)方式的不同之處在于買方不需要對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行比較多的檢驗(yàn)手續(xù)。要做到這一點(diǎn)，需要供應(yīng)商做到提供百分之百的合格產(chǎn)品，當(dāng)其做到這一要求時(shí)，即發(fā)給免檢手續(xù)的免檢證書。,（7）實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。 準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化，為此，要實(shí)現(xiàn)從預(yù)測(cè)的交貨方式向準(zhǔn)時(shí)化適時(shí)交貨方式轉(zhuǎn)變。 （8）繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。 準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的過程，需要在實(shí)施過程中不斷總結(jié)經(jīng)

12、驗(yàn)教訓(xùn)，從降低運(yùn)輸成本、提高交貨的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品的質(zhì)量、降低供應(yīng)商庫存等各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的運(yùn)作績(jī)效。,海爾推行的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu),海爾物流的特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實(shí)現(xiàn)采購(gòu)JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對(duì)訂單的響應(yīng)速度。 海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾100的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)

13、，同步的采購(gòu)計(jì)劃和訂單，提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購(gòu)周期由原來的10天減少到了3天，同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時(shí)補(bǔ)貨,案例一,網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100，為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費(fèi)，同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20。網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高

14、速公路，實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。,在采購(gòu)JIT環(huán)節(jié)上，海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步，采購(gòu)備料同步和距離同步，大大降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)。采購(gòu)備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫存周期大大縮減。目前已有7家國(guó)際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國(guó)際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園，與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購(gòu)與配送。,BOSE公司實(shí)施JIT,在JIT模式下，供應(yīng)商讓它的一名員工在買方公司辦公，這名員工稱為“特派員”，從而代替過去的計(jì)劃員、銷售員等。除了上述的“特派員”方式外，在產(chǎn)品協(xié)

15、調(diào)和質(zhì)量提高方面，JIT方式也不同于普通的供應(yīng)商關(guān)系。 與BOSE公司建立這種“特派員”關(guān)系的一個(gè)企業(yè)是G&F，G&F公司的“特派員”代表將訂單及日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)帶到BOSE公司去，并且對(duì)BOSE的設(shè)施、人員及信息有深入的接觸。供應(yīng)商從中得到的好處包括：與顧客的一體化合作，提高信息溝通水平，更高效的管理過程以及在“營(yíng)銷”方面的節(jié)約。,案例二,在BOSE公司，供應(yīng)商就設(shè)在廠內(nèi)。供應(yīng)商設(shè)在廠內(nèi)實(shí)際上對(duì)采購(gòu)人員有很大幫助，因?yàn)橛懈嗟娜藛T從事這項(xiàng)工作。供應(yīng)商代表一般一周在用戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所工作40個(gè)小時(shí)，通常是在采購(gòu)部門工作。 用戶在計(jì)劃和采購(gòu)系統(tǒng)中使用這種供應(yīng)商“駐廠”的方法，供應(yīng)商代表直接使

16、用用戶的MRP系統(tǒng)進(jìn)行訂單處理，向自己的企業(yè)下訂單。,注意：用戶不允許 供應(yīng)商代表 向其他企業(yè)下訂單。,附錄：看板管理,一、看板含義 看板是一張卡片，作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的憑證和指令，是一種排程工具。卡的材料和擺放形式各個(gè)企業(yè)有所不同。 看板上的信息通常包括：商品號(hào)、商品名稱、供應(yīng)商、需求地點(diǎn)、 發(fā)出地點(diǎn)、生產(chǎn)或要貨的數(shù)量等。,二、看板管理： （一）看板的種類 生產(chǎn)看板循環(huán): 從生產(chǎn)的產(chǎn)成品工位到其前面各個(gè)工序及原材料庫的看板循環(huán)。利用看板指揮其前面各個(gè)工序的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)時(shí)間、索要零部件或工件、原料。生產(chǎn)看板循環(huán)包括：工序內(nèi)看板、信號(hào)看板、工序間看板。 運(yùn)輸看板循環(huán)：從生產(chǎn)部門的

17、產(chǎn)成品到用戶需求點(diǎn)的看板循環(huán)。主要是用戶需求點(diǎn)向產(chǎn)成品供應(yīng)點(diǎn)索要產(chǎn)成品。,工序內(nèi)看板 工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時(shí)所用的看板。這種看板用于裝配線以及既使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實(shí)質(zhì)性的作業(yè)更換時(shí)間（作業(yè)更換時(shí)間接近于零）的工序，例如機(jī)加工工序等。典型的工序內(nèi)看板如表所示：,信號(hào)看板 信號(hào)看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。 信號(hào)看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號(hào)看板來進(jìn)行指示配送。,工序間看板 工序間看板是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時(shí)所使用

18、的看板。 典型的工序間看板,運(yùn)輸看板 客戶在對(duì)針對(duì)供應(yīng)商的訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。 運(yùn)輸看板與工序間看板類似，只是“前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商，通過運(yùn)輸看板的方式，從最后一道工序慢慢往前拉動(dòng)供應(yīng)商。因此，有時(shí)候企業(yè)會(huì)要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。,(三）看板的使用方法 在JIT生產(chǎn)方式中，公司的計(jì)劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計(jì)劃，同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。 而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實(shí)現(xiàn)。 即后工序“在需要的時(shí)候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)

19、指令。,（四）看板管理規(guī)則 1.看板必須附在實(shí)物上存放,每一個(gè)容器上必須帶有一個(gè)看板。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。看板成了生產(chǎn)管理人員進(jìn)行“目視管理”的有力工具。 2.沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。后道工序總是從前道工序那里領(lǐng)取零件，而且只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件，前道工序決不要向后道工序推送零件因?yàn)檫@樣遲早會(huì)造成后道工序不再需要所提供的零件。,3.前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前

20、道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用，就能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)，保證了適量運(yùn)送。 4.不良品不送往后工序。后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到次品送回前工序。,5.前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)。 6.看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減小?？窗宓臄?shù)量，代表零件的最大庫存量。,代替看板發(fā)出生產(chǎn)請(qǐng)求的其它目視化方法,JIT 與看板的關(guān)系： JIT生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，而看板只是一種管理工具。 看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。 不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純的引進(jìn)看板方式的話，是起不到作用的 。 中國(guó)企業(yè)20多年難以取得豐田生產(chǎn)模式“真經(jīng)”是，許多企業(yè)不是從精益生產(chǎn)的思想本質(zhì)去學(xué)，而是把看板當(dāng)作了精益生產(chǎn)的全部。,