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1、 全球五大著著名企業(yè)業(yè)的績(jī)效效管理實(shí)實(shí)操 一、的績(jī)效效管理 二、北電的的績(jī)效管管理 三、通用的的激勵(lì)機(jī)機(jī)制 四、摩托羅羅拉的績(jī)績(jī)效評(píng)估估 五、博能績(jī)績(jī)效考核核 一、的績(jī)效效管理 　　在人員員的績(jī)效效管理上上，取消消以往績(jī)績(jī)效四級(jí)級(jí)考核的的評(píng)等方方式，而而改采新新的三等等(1,,2,33) 評(píng)評(píng)等方式式，并實(shí)實(shí)行紡錘錘形的績(jī)績(jī)效分配配原則，即即除非有有例外狀狀況，絕絕大多數(shù)數(shù)的員工工都能得得到2的評(píng)等等。(當(dāng)然這這對(duì)績(jī)效效優(yōu)異的的單位會(huì)會(huì)認(rèn)為不不公, 因?yàn)閱螁挝恢鞴芄軙?huì)認(rèn)為為得2評(píng)等的的人要多多

2、一些。 而在一般員工心目中對(duì)績(jī)效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評(píng)等亦覺(jué)不公。) 的新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ - ），即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過(guò)電子窗體考評(píng)，稱(chēng)為「360度反饋」（這種方式存在弊端在于：部分員工在評(píng)價(jià)時(shí)，只征求平時(shí)關(guān)系比較好的同事的意見(jiàn)并提前知會(huì)，這可能導(dǎo)致最終評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀(guān)性）表現(xiàn)評(píng)等為第3等時(shí), 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾()，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。 如果得到特別差的評(píng)等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱(chēng)為「水上飛」（ ），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也

3、沒(méi)做錯(cuò)什么事。 　　員工的的績(jī)效計(jì)計(jì)劃，則則建立在在員工自自己按下下列三個(gè)個(gè)領(lǐng)域設(shè)設(shè)定的年年度目標(biāo)標(biāo)上： 　　(1)) 必勝勝（），這這里表達(dá)達(dá)的是成成員要抓抓住任何何可成功功的機(jī)會(huì)會(huì)，以堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的意意志來(lái)勵(lì)勵(lì)志, 并且竭竭力完成成。如：：市場(chǎng)占占有率是是最重要要的績(jī)效效評(píng)等考考量。 　　(2)) 執(zhí)行行（），這這里強(qiáng)調(diào)調(diào)三個(gè)字字，即行行動(dòng)、行行動(dòng)、行行動(dòng)，不不要光是是坐而言言, 必須須起而行行。 　　(3)) 團(tuán)隊(duì)隊(duì)（），即即各不同同單位間間，不許許有沖突突，絕不不在顧客客面前讓讓顧客產(chǎn)產(chǎn)生疑惑惑。 　　這種績(jī)績(jī)效考核核對(duì)一般般成員具具有重要要意義，而而對(duì)被賦賦予管人人

4、的責(zé)任任的管理理人員， 則根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查( )，高階主管面談( )， 門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策( )的反饋， 另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)成，并且占有整體評(píng)等一半的比重。 管理者的責(zé)責(zé)任 （1）人員員配置（） ①配置有才才能的人人才。 ②對(duì)每個(gè)職職工，根根據(jù)其工工作成績(jī)績(jī)及將來(lái)來(lái)可能具具有必要要技能，提提出他今今后在公公司內(nèi)的的幾種發(fā)發(fā)展前途途。 ③根據(jù)需要要，對(duì)職職工進(jìn)行行適當(dāng)?shù)牡恼{(diào)配。 （2）培養(yǎng)養(yǎng)（） ①為職工履履行職務(wù)務(wù)適當(dāng)?shù)氐匕才疟乇匾慕探逃?xùn)練練。 ②要支持、鼓鼓勵(lì)職工工增長(zhǎng)知知識(shí)與技技能，提提高信心心，同時(shí)時(shí)，并要要引導(dǎo)職職工對(duì)未未來(lái)的事事業(yè)充分分理解。 ③適當(dāng)培養(yǎng)養(yǎng)自己

5、與與部下的的接班人人。 （3）調(diào)動(dòng)動(dòng)職工積積極性（） ①制訂有效效的部門(mén)門(mén)目標(biāo)與與明確的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)。 ②確認(rèn)職工工進(jìn)修業(yè)業(yè)務(wù)與評(píng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。 ③進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)導(dǎo)與監(jiān)督督。 ④最大限度度地發(fā)揮揮職工的的知識(shí)與與技能。 ⑤按業(yè)務(wù)目目標(biāo)，定定期對(duì)職職工的成成績(jī)進(jìn)行行評(píng)定。 ⑥推薦、晉晉升善于于發(fā)揮能能力的、有有上進(jìn)心心的職工工承擔(dān)更更重要的的工作。 ⑦對(duì)取得成成績(jī)者給給予適當(dāng)當(dāng)報(bào)酬，以以貫徹正正確的管管理。 ⑧為職工能能持續(xù)追追求最佳佳效果創(chuàng)創(chuàng)造條件件。 ⑨對(duì)主動(dòng)承承擔(dān)工作作并發(fā)揮揮了獨(dú)創(chuàng)創(chuàng)性而獲獲優(yōu)異成成果者，加加以表?yè)P(yáng)揚(yáng)，同時(shí)時(shí)給予相相應(yīng)的待待遇（提提薪、晉晉升）。

6、 ⑩選擇典型型實(shí)例向向職工推推薦。 ⑾對(duì)工作優(yōu)優(yōu)異，做做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)者予以以表彰。 （4）授權(quán)權(quán)（） 充分授予職職工以執(zhí)執(zhí)行職務(wù)務(wù)所必要要的決策策權(quán)。 （5）與雇雇員的關(guān)關(guān)系（ ） ①為了解職職工需要要什么和和關(guān)心什什么，有有效地確確立并堅(jiān)堅(jiān)持定期期交流。 ②確切掌握握職工的的工作積積極性及及事業(yè)的的發(fā)展，并并向上級(jí)級(jí)匯報(bào)。 ③適當(dāng)?shù)卣普莆章毠すに饺诵判畔ⅰ? ④發(fā)現(xiàn)公司司的方針針、制度度、慣例例等和實(shí)實(shí)際情況況相違背背時(shí)，要要提出改改革方案案。 （6）安全全與健康康（ && ） ①通過(guò)對(duì)工工作方法法和機(jī)械械設(shè)備的的定期檢檢查，掌掌握并排排除危害害安全與與健康的的因

7、素。 ②對(duì)工作方方法進(jìn)行行實(shí)驗(yàn)與與說(shuō)明。 （7）公司司財(cái)產(chǎn)的的安全與與BaooMi（） ①對(duì)自己管管轄的一一切公司司財(cái)產(chǎn)負(fù)負(fù)有保證證安全與與管理的的責(zé)任。 ②教育職工工懂得人人人都有有確保公公司財(cái)產(chǎn)產(chǎn)安全的的義務(wù)。 ③熟悉有關(guān)關(guān)公司財(cái)財(cái)產(chǎn)安全全及BaaoMii的規(guī)定定與各種種手續(xù)，如如有影響響公司財(cái)財(cái)產(chǎn)的事事態(tài)發(fā)生生，要及及時(shí)采取取適當(dāng)措措施。 （8）機(jī)會(huì)會(huì)均等（） ①在所有部部門(mén)的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)中，都都不會(huì)考考慮人種種、信仰仰、膚色色、年齡齡、性別別、有無(wú)無(wú)結(jié)婚、出出身、國(guó)國(guó)籍或身身體是否否殘疾，一一律實(shí)行行"機(jī)會(huì)均均等"，采職職積極的的行動(dòng)。 ②為殘疾人人提供雇雇用機(jī)

8、會(huì)會(huì)與工作作環(huán)境。 （9）社會(huì)會(huì)責(zé)任（ ） ①充分理解解對(duì)地區(qū)區(qū)社會(huì)與與一般社社會(huì)的責(zé)責(zé)任。 ②在履行經(jīng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任任的同時(shí)時(shí)，要堅(jiān)堅(jiān)持不懈懈地關(guān)心心社會(huì)責(zé)責(zé)任。 （10）自自我開(kāi)發(fā)發(fā)（） ①要關(guān)心自自我能力力的開(kāi)發(fā)發(fā)與訓(xùn)練練（特別別是發(fā)揮揮人才作作用的訓(xùn)訓(xùn)練），并并安排充充分時(shí)間間。 ②關(guān)于組織織管理的的責(zé)任。 （11）計(jì)計(jì)劃（） ①制訂長(zhǎng)期期、短期期的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)，提提出可望望取得最最大成果果的實(shí)施施計(jì)劃方方案。 ②編制并提提出能夠夠正確反反映收入入與開(kāi)支支的預(yù)算算方案。 ③經(jīng)常適當(dāng)當(dāng)搜集影影響產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)與技術(shù)術(shù)的新信信息，并并為謀求求的利益益，有效效地利用用

9、這些信信息。 ④在確定計(jì)計(jì)劃時(shí)，要要根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)提出出改進(jìn)方方案。 （12）組組織（） ①要經(jīng)常保保持能夠夠隨機(jī)應(yīng)應(yīng)變的組組織形式式。 ②熟悉并遵遵守方針針、指令令與手續(xù)續(xù)。 ③在必要情情況下，對(duì)對(duì)現(xiàn)行指指導(dǎo)方針針提出改改革方案案。 （一三）實(shí)實(shí)施（） ①為達(dá)到長(zhǎng)長(zhǎng)期與短短期的目目標(biāo)，指指揮日常常業(yè)務(wù)。 ②為組織全全體人員員取得最最大成果果，調(diào)整整各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)工作作。 1③為使職職工能對(duì)對(duì)公司、負(fù)負(fù)責(zé)人以以及公司司的方針針全面信信任而積積極工作作，保持持日常管管理的統(tǒng)統(tǒng)一性。 （14）交交流（） ①不論第一一線(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)還還是管理理部門(mén)，都都要通過(guò)過(guò)與有關(guān)關(guān)人員積

10、積極的協(xié)協(xié)作，養(yǎng)養(yǎng)成并保保持一種種富有創(chuàng)創(chuàng)造性的的默契配配合精神神，以促促進(jìn)共同同目標(biāo)的的實(shí)施。 ②有關(guān)重大大事項(xiàng)，履履行職務(wù)務(wù)所采取取的措施施以及某某些決策策，要經(jīng)經(jīng)常向上上級(jí)報(bào)告告。 （一五）控控制（） ①核實(shí)執(zhí)行行情況是是否符合合制訂的的計(jì)劃。 ②按被通過(guò)過(guò)的預(yù)算算限度，履履行自己己的職責(zé)責(zé)。 [案例評(píng)點(diǎn)點(diǎn)] （1）人事事管理責(zé)責(zé)任手冊(cè)冊(cè)給人突突出的一一點(diǎn)印象象是，非非常重視視上級(jí)與與下級(jí)之之間的交交流。手手冊(cè)中（1）到（一五）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是人事管理的一大特點(diǎn)。 （2）遍布布全球的的組織，

11、能能有條不不紊地正正常運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，都是是依靠的的人事管管理技術(shù)術(shù)，它是是推動(dòng)發(fā)發(fā)展的動(dòng)動(dòng)力。 （3）人事事管理手手冊(cè)不是是經(jīng)營(yíng)者者一時(shí)靈靈感的產(chǎn)產(chǎn)物，而而是在總總結(jié)歷史史和實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)的的基礎(chǔ)上上不斷改改革完善善的人事事管理法法典。 二、北電的的績(jī)效管管理 考考核不會(huì)會(huì)讓你吃吃驚！ 　　北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司的員工工考核主主要分為為兩個(gè)方方面，一一方面是是員工的的行為（），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整

12、，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門(mén)一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。 　　除了自自己的主主管外，還還有很多多共事的的人，手手下的人人對(duì)你的的評(píng)價(jià)，這這就是3360度度考核。（存存在問(wèn)題題：考核核評(píng)價(jià)成成本比較較高，涉涉及人員員范圍廣廣）對(duì)員員工的行行為和目目標(biāo)的考考核因?yàn)闉槭墙?jīng)常常性的，員員工在工工作中出出現(xiàn)什么么不足，會(huì)會(huì)從周?chē)鷩撕椭髦鞴苣抢锢铽@得信信息，所所以一般般不會(huì)出出現(xiàn)到了了年終總總結(jié)時(shí)，考考核結(jié)果果會(huì)讓員員工非常常驚訝（）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通

13、，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。 　　 評(píng)估的作用用 　　評(píng)估有有兩種功功能，一一方面是是看以前前的工作作表現(xiàn)和和業(yè)績(jī)，也也反映一一個(gè)人的的能力。另另一個(gè)方方面是看看這個(gè)員員工以后后的發(fā)展展，通過(guò)過(guò)評(píng)估過(guò)過(guò)程可以以發(fā)現(xiàn)員員工能夠夠發(fā)展的的地方，以以及現(xiàn)在在的工作作或?qū)?lái)來(lái)應(yīng)該怎怎么樣。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司許許多不同同級(jí)別的的領(lǐng)導(dǎo)層層就是在在評(píng)估中中被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的，通通過(guò)評(píng)估估發(fā)現(xiàn)員員工的這這種潛能能，員工工有可能能被選為為發(fā)展下下一代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)計(jì)劃。 　　 素素質(zhì)評(píng)估估 　　北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)評(píng)估估的整個(gè)個(gè)過(guò)程完完畢通常常要花兩兩個(gè)月時(shí)時(shí)間，大大家都非非常認(rèn)真真對(duì)待評(píng)評(píng)估，這這既是

14、對(duì)對(duì)自己負(fù)負(fù)責(zé)，也也是對(duì)別別人負(fù)責(zé)責(zé)。評(píng)估估雖然跟跟員工的的薪水掛掛鉤，但但是評(píng)估估只是一一部分工工作，工工資是另另外一個(gè)個(gè)方面。員員工的工工資一個(gè)個(gè)是看個(gè)個(gè)人對(duì)公公司的貢貢獻(xiàn)，也也看整體體人力市市場(chǎng)情況況。 　　無(wú)獨(dú)有有偶，北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的評(píng)估估矩陣和和朗訊公公司的非非常相似似。我們們可以通通過(guò)矩陣陣看到員員工的綜綜合考評(píng)評(píng)落在什什么區(qū)域域，也可可以知道道北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)員員工的行行為和目目標(biāo)要求求是什么么。 　　 移移動(dòng)的魅魅力 　　用薪金金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)進(jìn)步員工工只是一一種比較較簡(jiǎn)單的的手段，留留住優(yōu)秀秀人才，物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)只是一一個(gè)臨時(shí)時(shí)方式，隨隨著時(shí)間間的推移移，員工工的個(gè)

15、人人物質(zhì)水水平提高高了，薪薪金的激激勵(lì)作用用就慢慢慢地降低低，這就就是所謂謂薪金和和勞動(dòng)生生產(chǎn)率不不是絕對(duì)對(duì)成正比比的關(guān)系系。對(duì)員員工進(jìn)行行發(fā)展規(guī)規(guī)劃，幫幫助員工工制定他他的職業(yè)業(yè)計(jì)劃，會(huì)會(huì)更加激激勵(lì)員工工進(jìn)步。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在激勵(lì)勵(lì)員工方方面更注注重員工工的職業(yè)業(yè)發(fā)展，例例如讓員員工去輪輪崗（ ），激激勵(lì)他們們繼續(xù)發(fā)發(fā)揮自己己的潛能能。員工工在工作作中能夠夠吸收別別人的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，讓讓他們能能夠發(fā)展展。"我們是是一個(gè)關(guān)關(guān)懷員工工（）的的公司，我我們鼓勵(lì)勵(lì)相互支支持，老老板和員員工之間間相互支支持。 老板有有發(fā)展員員工的責(zé)責(zé)任，員員工也有有積極參參與的責(zé)責(zé)任。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)稱(chēng)主管管為" "，他們們

16、有很大大一部分分精力是是放在有有效管理理和激發(fā)發(fā)員工的的潛能上上。所以以每個(gè)管管人的經(jīng)經(jīng)理應(yīng)該該知道去去理解員員工的內(nèi)內(nèi)心需求求，看什什么東西西能夠激激勵(lì)他們們。例如如有些員員工比較較注重家家庭，經(jīng)經(jīng)理要了了解他的的家庭背背景，如如果他需需要較多多時(shí)間在在家里，公公司要盡盡量去配配合，出出差的情情況就安安排少一一點(diǎn)。在在北電，通通常員工工大概工工作兩年年就會(huì)有有輪崗的的機(jī)會(huì)，當(dāng)當(dāng)然輪崗崗要征詢(xún)?cè)儐T工的的意見(jiàn)，在在北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司有一套套制度，叫叫 ，即內(nèi)內(nèi)部調(diào)度度，用來(lái)來(lái)通過(guò)輪輪崗增加加員工的的能力。執(zhí)執(zhí)行內(nèi)部部調(diào)度至至少員工工要在一一個(gè)崗位位呆一八八個(gè)月或或24個(gè)月月的時(shí)間間，這樣樣使他對(duì)對(duì)

17、現(xiàn)有的的工作有有一個(gè)足足夠的了了解。如如果員工工有輪崗崗的需求求，可以以給人力力資源部部提出來(lái)來(lái)，然后后人力資資源部會(huì)會(huì)在別的的部門(mén)給給他找機(jī)機(jī)會(huì)，有有時(shí)候別別的部門(mén)門(mén)也將這這種需求求提交給給人力資資源部。 雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話(huà)，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門(mén)之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿(mǎn)一八或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。 　　 消消除級(jí)

18、別別的妙處處 　　北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司是一家家具有1100多多年歷史史的電信信公司，按按照常理理，她應(yīng)應(yīng)該非常常官僚，非非常人浮浮于事。但但是在北北電看到到的是大大家都不不講級(jí)別別，直呼呼其名，甚甚至在工工作描述述中只會(huì)會(huì)突出職職位的職職責(zé)和貢貢獻(xiàn)及與與團(tuán)隊(duì)任任何配合合，不會(huì)會(huì)特別重重申級(jí)別別。 　　北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司在中國(guó)國(guó)的市場(chǎng)場(chǎng)和銷(xiāo)售售員工有有5000人，男男女比例例是6：4，管理理人員和和員工的的比例是是1：9，其中中管理者者中女性性比例也也很大，達(dá)達(dá)到1//3。 　　 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的四四個(gè)潛能能 　　績(jī)效評(píng)評(píng)估結(jié)果果是員工工升職的的一個(gè)參參考。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司不不會(huì)事先先給個(gè)別

19、別員工特特定考核核，但是是對(duì)待每每個(gè)升職職一定有有特定的的考慮，這這個(gè)考慮慮包括該該員工一一直以來(lái)來(lái)的表現(xiàn)現(xiàn)，也會(huì)會(huì)考慮他他的潛能能。北電電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)認(rèn)為一個(gè)個(gè)管理者者的潛能能包括四四個(gè)方面面：一是是學(xué)習(xí)的的能力，北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)認(rèn)為一一名員工工的學(xué)習(xí)習(xí)能力比比他的知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)可能能更重要要，因?yàn)闉槭袌?chǎng)在在發(fā)生快快速變化化，知識(shí)識(shí)不斷更更新，學(xué)學(xué)習(xí)的速速度和能能力是非非常關(guān)鍵鍵的素質(zhì)質(zhì)；二是是去贏(yíng)得得工作成成績(jī)的能能力，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不但但要善于于計(jì)劃，而而且要贏(yíng)贏(yíng)取結(jié)果果，這也也是重要要方面；；三是去去帶動(dòng)影影響別人人的能力力，這是是領(lǐng)導(dǎo)者者的基本本素質(zhì)，每每個(gè)經(jīng)理理人要有有發(fā)展別別人的能能力；四四是對(duì)公

20、公司業(yè)績(jī)績(jī)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。 　　要提拔拔一名員員工，可可能會(huì)對(duì)對(duì)員工有有兩年的的高績(jī)效效的要求求，這個(gè)個(gè)高績(jī)效效包括他他的工作作業(yè)績(jī)和和行為表表現(xiàn)（）。為為了使員員工積極極向上富富有朝氣氣，北電電網(wǎng)絡(luò)對(duì)對(duì)員工升升職的考考核非常常嚴(yán)格和和科學(xué)，以以便讓員員工走上上管理崗崗位就一一定成功功，所以以對(duì)待人人選還有有一個(gè)高高層評(píng)估估，公司司里更高高級(jí)別的的經(jīng)理們們要會(huì)聚聚在一起起和他們們交流，來(lái)來(lái)看這個(gè)個(gè)員工各各方面的的情況。 三、通用的的激勵(lì)機(jī)機(jī)制 通有電器公公司的董董事長(zhǎng)杰杰克·韋爾奇奇統(tǒng)率著著這個(gè)電電器制造造業(yè)巨人人創(chuàng)造了了銷(xiāo)售和和贏(yíng)利的的新紀(jì)錄錄。這家家總部設(shè)設(shè)在康涅涅狄格州州菲爾

21、費(fèi)費(fèi)爾德的的電器公公司年銷(xiāo)銷(xiāo)售額高高達(dá)6000多億億美元。它它一直是是世界范范圍內(nèi)工工業(yè)領(lǐng)域域中的佼佼佼者。其其經(jīng)營(yíng)范范圍包羅羅萬(wàn)象，小小到生產(chǎn)產(chǎn)價(jià)格不不足1美元的的燈泡，大大到設(shè)計(jì)計(jì)建造110億美美元的發(fā)發(fā)電廠(chǎng)。 韋韋爾奇和和公司全全體員工工之所以以能夠再再創(chuàng)公司司歷史上上的新輝輝煌，并并非遵循循"老板號(hào)號(hào)令一切切，底下下埋頭苦苦干"的舊式式管理模模式，而而是依靠靠一種全全新的經(jīng)經(jīng)營(yíng)核心心管理模模式。 如今，這一一模式已已被無(wú)數(shù)數(shù)千企業(yè)業(yè)爭(zhēng)相仿仿效。韋韋爾奇創(chuàng)創(chuàng)立的這這一經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理模模式最大大的秘訣訣在于通通過(guò)調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的的積極性性，參與與公司決決策過(guò)程程，從而而激發(fā)出出他們用用

22、之不竭竭的工作作干勁。按按韋爾奇奇所說(shuō)：："我們以以全新的的管理理理念贏(yíng)得得人心，而而非依靠靠強(qiáng)制性性手段。"他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問(wèn)，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向"彈性"管理者轉(zhuǎn)變，但是無(wú)論如何，員工的績(jī)效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說(shuō)："只有那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無(wú)他法。這就是

23、說(shuō)，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。" 韋韋爾奇的的新型核核心管理理模式由由三個(gè)關(guān)關(guān)鍵部分分組成：：群策群群力，充充分實(shí)踐踐，工作作過(guò)程定定位。 群群策群力力指的是是公司定定期召開(kāi)開(kāi)一個(gè)為為期3天的研研討會(huì)，地地點(diǎn)設(shè)在在會(huì)議中中心或飯飯店。管管理人員員負(fù)責(zé)從從公司上上上下下下各階層層中挑選選出400～1000名員工工，組成成研討團(tuán)團(tuán)。會(huì)議議開(kāi)始第第一天，由由一位經(jīng)經(jīng)理擬定定一個(gè)大大體的活活動(dòng)日程程，然后后便自行行退出。下下一步是是將參加加研討的的員工分分成5～7個(gè)小組組，每組組由一名名會(huì)議協(xié)協(xié)調(diào)員帶帶領(lǐng)。每每組選

24、定定一個(gè)日日程，然然后開(kāi)始始為期一一天半的的研討。在在第三天天，原先先那位經(jīng)經(jīng)理重新新回到研研討會(huì)，聽(tīng)聽(tīng)取每組組代表的的發(fā)言。在在聽(tīng)完建建議后，這這位經(jīng)理理只能做做出三種種選擇，即即：當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)同意，當(dāng)當(dāng)場(chǎng)否決決，或進(jìn)進(jìn)一步詢(xún)?cè)儐?wèn)情況況。參加加過(guò)這種種研討會(huì)會(huì)的一位位公司的的經(jīng)理阿阿曼德··洛宗回回憶說(shuō)：："雖然只只進(jìn)行了了半個(gè)小小時(shí)，我我卻緊張張極了，出出了一身身汗。面面對(duì)著1108條條不同的的提議，我我要極迅迅速地做做答復(fù)，是是或不是是，不能能有半點(diǎn)點(diǎn)含糊。"結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過(guò)。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。"群策群力"活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為

25、公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢(qián)。例如，根據(jù)一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏(yíng)得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目，通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)理喬治·齊佩爾介紹說(shuō)："我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是尋找該做什么。" 充充分實(shí)踐踐的主要要目的在在于針對(duì)對(duì)成就突突出的公公司進(jìn)行行專(zhuān)門(mén)研研究，藉藉以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其成功功之道。最最初，通通用電氣氣公司追追蹤研究究了8家公司司。這88家公司司的生產(chǎn)產(chǎn)增長(zhǎng)速速度曾一一度超過(guò)過(guò)了通用用電氣公公司，并并且保持持增長(zhǎng)勢(shì)勢(shì)頭達(dá)110年之之久，甚甚至更長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間間。它們們是福特特公司、惠惠

26、普公司司、施樂(lè)樂(lè)公司、查查帕羅爾爾鋼鐵公公司、公公司以及及3家日本本公司。為為了與這這些公司司交流管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，通用用電氣公公司同意意和這些些公司共共享研究究成果，并并為對(duì)方方提供研研究上的的便利。 在在實(shí)施工工作過(guò)程程定位項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)參參與者處處于一個(gè)個(gè)專(zhuān)門(mén)的的工作過(guò)過(guò)程中，自自始至終終，對(duì)每每一步驟驟進(jìn)行界界定。這這樣做的的目的是是搞清楚楚管理人人員的指指令在工工作過(guò)程程中所起起的真正正作用。參參與這一一項(xiàng)目的的專(zhuān)門(mén)小小組的人人員包括括經(jīng)理和和員工，還還包括客客戶(hù)和供供應(yīng)商。 公公司采用用這一方方法對(duì)制制造飛機(jī)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)渦輪葉葉片過(guò)程程進(jìn)行跟跟蹤，特特地繪制制了流程程圖，貼

27、貼在研究究室的墻墻上。攻攻關(guān)組終終于找到到了制約約生產(chǎn)過(guò)過(guò)程的瓶瓶頸，并并一舉攻攻克了難難關(guān)。結(jié)結(jié)果，渦渦輪葉片片的制造造時(shí)間縮縮短了一一半，節(jié)節(jié)省下4400萬(wàn)萬(wàn)美元的的資金。是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費(fèi)大筆的經(jīng)費(fèi)印制各種名目的收視調(diào)查表。根據(jù)"群策群力"活動(dòng)提出的一項(xiàng)建議，削減了印制的種類(lèi)，除去了那些無(wú)關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬(wàn)美元。 價(jià)值觀(guān) ：推推動(dòng)211世紀(jì)的的 四、摩托羅羅拉的績(jī)績(jī)效評(píng)估估 績(jī)效評(píng)估的的目的 摩摩托羅拉拉員工的的薪酬和和晉升都都與評(píng)估估緊密掛掛鉤，但但是摩托托羅拉對(duì)對(duì)員工評(píng)評(píng)估的目目的絕不不僅僅是是為員工工薪酬

28、調(diào)調(diào)整和晉晉升提供供依據(jù)。摩摩托羅拉拉評(píng)估的的目的是是：使個(gè)個(gè)人、團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)務(wù)和公司司的目標(biāo)標(biāo)密切結(jié)結(jié)合；提提前明確確要達(dá)到到的結(jié)果果和需要要的具體體領(lǐng)導(dǎo)行行為；提提高對(duì)話(huà)話(huà)質(zhì)量；；增強(qiáng)管管理人員員、團(tuán)隊(duì)隊(duì)和個(gè)人人在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)進(jìn)步方面面的共同同責(zé)任；；在工作作要求和和個(gè)人能能力、興興趣和工工作重點(diǎn)點(diǎn)之間發(fā)發(fā)展最佳佳的契合合點(diǎn)。 評(píng)評(píng)估目標(biāo)標(biāo) 摩摩托羅拉拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估的成成績(jī)報(bào)告告表（ ）是是參照美美國(guó)國(guó)家家質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定定的。各各個(gè)部門(mén)門(mén)根據(jù)這這個(gè)質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，針針對(duì)具體體業(yè)務(wù)制制定自己己的目標(biāo)標(biāo)。摩托托羅拉員員工每年年制定的的工作目目標(biāo)包括括兩個(gè)方方面，一

29、一個(gè)是戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向，包括括長(zhǎng)遠(yuǎn)的的戰(zhàn)略和和優(yōu)先考考慮的目目標(biāo)；另另一個(gè)是是業(yè)績(jī)，它它可能會(huì)會(huì)包括員員工在財(cái)財(cái)政、客客戶(hù)關(guān)系系、員工工關(guān)系和和合作伙伙伴之間間的一些些作為，也也包括員員工的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力、戰(zhàn)略略計(jì)劃、客客戶(hù)關(guān)注注程度、信信息和分分析能力力、人力力發(fā)展、過(guò)過(guò)程管理理等。 員員工制定定目標(biāo)的的執(zhí)行，要要求老板板和下屬屬參與。摩摩托羅拉拉每3個(gè)月會(huì)會(huì)考核員員工的目目標(biāo)執(zhí)行行情況。員員工在工工作中有有一個(gè)聯(lián)聯(lián)系緊密密的合作作伙伴，摩摩托羅拉拉稱(chēng)之為為 ，他們們彼此之之間能夠夠相互推推動(dòng)工作作?？绮坎块T(mén)同事事和同部部門(mén)同事事之間有有緊密聯(lián)聯(lián)系，使使考核達(dá)達(dá)到3660度

30、的的平衡。 如如何避免免誤區(qū) 有有些人在在工作中中的焦點(diǎn)點(diǎn)不是客客戶(hù)，而而是怎樣樣使他的的老板滿(mǎn)滿(mǎn)意。這這種情況況也導(dǎo)致致評(píng)估的的誤區(qū)，出出現(xiàn)兩種種不好的的情況：：一個(gè)是是員工業(yè)業(yè)績(jī)比較較一般，但但是老板板很信任任他；另另一種是是后加入入團(tuán)隊(duì)的的員工，成成績(jī)很好好，但是是沒(méi)有與與老板建建立信任任的交情情。人力力資源部部的細(xì)致致工作就就變得非非常重要要了。人人力資源源部會(huì)花花很多精精力在工工作表現(xiàn)現(xiàn)前255名和后后25名人人身上。有有時(shí)候如如果這個(gè)個(gè)人很有有能力，老老板不重重視，人人力資源源部會(huì)幫幫他找一一個(gè)好老老板。 論論功行賞賞

31、 摩摩托羅拉拉年終評(píng)評(píng)估在11月份進(jìn)進(jìn)行，個(gè)個(gè)人評(píng)估估是每季季度一次次，部門(mén)門(mén)評(píng)估是是一年一一次，年年底對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行總結(jié)。根根據(jù) 的情況況，公司司年底決決定員工工個(gè)人薪薪水的漲漲幅，也也根據(jù)業(yè)業(yè)績(jī)晉升升員工。摩摩托羅拉拉常年都都在選拔拔干部，一一般比較較集中的的時(shí)間是是每年22、3月份，公公司挑選選管理精精英，到到總部去去考核學(xué)學(xué)習(xí)，到到5、6月份會(huì)會(huì)定下管管理人才才來(lái)。 管管理者的的素質(zhì)是是關(guān)鍵 如如果員工工對(duì)評(píng)估估有不公公之感，可可以拒絕絕在評(píng)估估結(jié)果上上簽字。每每個(gè)員工工的評(píng)估估表會(huì)有有自己的的主管和和主管的的主管簽簽字，所所以他的的上級(jí)會(huì)會(huì)知道其

32、其中有問(wèn)問(wèn)題，并并會(huì)參與與進(jìn)來(lái)，了了解其中中情況，解解決存在在的問(wèn)題題。 評(píng)評(píng)估的質(zhì)質(zhì)量如何何與管理理者的關(guān)關(guān)系很大大。摩托托羅拉非非常注重重管理者者的素質(zhì)質(zhì)，因?yàn)闉楣芾碚哒呤侵贫榷鹊膱?zhí)行行者，所所以選拔拔管理者者有許多多明確的的條件。例例如摩托托羅拉對(duì)對(duì)副總裁裁候選人人的素質(zhì)質(zhì)要求有有四點(diǎn)：：第一是是個(gè)人的的道德素素質(zhì)高；；第二是是在整個(gè)個(gè)大環(huán)境境下，能能夠有效效管理自自己的人人員；第第三是在在執(zhí)行總總體業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)時(shí)時(shí)，能夠夠執(zhí)行得得好，包包括最好好的效果果、最低低的成本本、最快快的速度度；第四四是需要要能夠創(chuàng)創(chuàng)新，理理解客戶(hù)戶(hù)，大膽膽推動(dòng)一一些項(xiàng)目目，進(jìn)行行創(chuàng)新改改革。副副

33、總裁需需要有這這四個(gè)素素質(zhì)，而而且還要要求這幾幾點(diǎn)比較較平衡?？偪偙O(jiān)、部部門(mén)經(jīng)理理等都會(huì)會(huì)有其就就職要求求。摩托托羅拉有有許多給給領(lǐng)導(dǎo)的的素質(zhì)培培訓(xùn)，職職業(yè)道德德培訓(xùn)。摩摩托羅拉拉還給他他們跨國(guó)國(guó)性的培培訓(xùn)，讓讓他們?cè)谠谌蜃鲎鲰?xiàng)目，讓讓他們知知道做事事方法不不只一種種。 摩摩托羅拉拉重視管管理者的的素質(zhì)，如如果管理理手段不不妥，犯犯了嚴(yán)重重管理過(guò)過(guò)失，摩摩托羅拉拉會(huì)將管管理者撤撤掉。 適適應(yīng)變革革的薪酬酬 在在摩托羅羅拉，薪薪水的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從職職位入手手，同一一個(gè)職位位可能會(huì)會(huì)有差距距，因?yàn)闉橐垂すぷ鳂I(yè)績(jī)績(jī)。有些些特殊能能力的人人，可能能要從國(guó)國(guó)外招聘

34、聘，薪水水跟國(guó)際際市場(chǎng)掛掛鉤。摩摩托羅拉拉的工資資水平在在市場(chǎng)中中處于中中間檔次次。 摩摩托羅拉拉的薪水水一大部部分是基基本工資資，占的的百分比比很大，還還有年終終獎(jiǎng)金。 摩摩托羅拉拉意識(shí)到到固定工工資也有有好有壞壞，20000年年摩托羅羅拉的工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)有所變變化，會(huì)會(huì)增加一一些可變變動(dòng)的工工資，并并將以前前每年一一次的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金改為為每季度度發(fā)放。以以前獎(jiǎng)金金與全球球市場(chǎng)掛掛鉤，220000年將以以一個(gè)國(guó)國(guó)家單元元的業(yè)績(jī)績(jī)作為獎(jiǎng)獎(jiǎng)金考核核依據(jù)。 科科學(xué)調(diào)節(jié)節(jié)薪酬 如如果員工工對(duì)自己己的薪酬酬不滿(mǎn)，向向人力資資源部提提出來(lái)，摩摩托羅

35、拉拉會(huì)進(jìn)行行市場(chǎng)調(diào)調(diào)查，如如果真的的比市場(chǎng)場(chǎng)平均水水平低，摩摩托羅拉拉會(huì)普調(diào)調(diào)工資。成成都的員員工曾經(jīng)經(jīng)反映說(shuō)說(shuō)工資低低，人力力資源部部就通過(guò)過(guò)調(diào)查市市場(chǎng)，發(fā)發(fā)現(xiàn)情況況的確如如此，然然后給員員工漲工工資。 在在摩托羅羅拉剛剛剛開(kāi)始工工作時(shí)，學(xué)學(xué)歷上的的差別會(huì)會(huì)在工資資中體現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)，例例如研究究生和本本科生會(huì)會(huì)有差別別。工作作后，本本科生比比研究生生高是非非常可能能的。隨隨著時(shí)間間的推移移，老員員工可能能經(jīng)過(guò)幾幾年漲工工資，基基數(shù)變得得很大，那那么應(yīng)屆屆畢業(yè)生生的漲幅幅就會(huì)比比老員工工高。對(duì)對(duì)有創(chuàng)造造性的人人摩托羅羅拉會(huì)破破格調(diào)級(jí)級(jí)。 大大家都有有奔頭

36、 摩摩托羅拉拉的經(jīng)理理級(jí)別為為初級(jí)經(jīng)經(jīng)理、部部門(mén)經(jīng)理理、區(qū)域域經(jīng)理（總總監(jiān)）、副副總裁（兼兼總監(jiān)或或總經(jīng)理理）、資資深副總總裁。在在摩托羅羅拉，員員工的男男女比例例相當(dāng)。摩摩托羅拉拉的經(jīng)理理數(shù)有6664人人，女經(jīng)經(jīng)理人數(shù)數(shù)占到經(jīng)經(jīng)理總數(shù)數(shù)的233%，而而且計(jì)劃劃要發(fā)展展到400%。在在摩托羅羅拉，中中專(zhuān)畢業(yè)業(yè)的工人人也有達(dá)達(dá)到部門(mén)門(mén)經(jīng)理的的。摩托托羅拉強(qiáng)強(qiáng)有力的的培訓(xùn)給給許多人人提供了了成長(zhǎng)的的空間。在在摩托羅羅拉技術(shù)術(shù)人員可可以搞管管理，管管理人員員也有做做技術(shù)的的，做管管理的和和做技術(shù)術(shù)的在工工資上有有可比性性。在許許多企業(yè)業(yè)大家都都看著職職業(yè)經(jīng)理理人的位位置，因因?yàn)槟缅X(qián)錢(qián)多，在在摩托羅

37、羅拉做技技術(shù)的和和做經(jīng)理理的完全全可以拿拿錢(qián)一樣樣多。摩摩托羅拉拉對(duì)許多多職能部部門(mén)都有有專(zhuān)業(yè)職職稱(chēng)評(píng)定定，例如如在法律律部、人人力資源源部可以以評(píng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)師、副副教授、教教授等。摩摩托羅拉拉共有一一三777 名有有摩托羅羅拉內(nèi)部部職稱(chēng)的的專(zhuān) 業(yè)人員員，分布布在8個(gè)不同同的事業(yè)業(yè)單位。 五、博能績(jī)績(jī)效考核核：落在在實(shí)處的的績(jī)效考考核 博能的績(jī)效效考核體體系 　　博能的的績(jī)效考考核體系系包括每每月的（ ，目標(biāo)標(biāo)管理）評(píng)評(píng)估（被被評(píng)估人人：全體體員工）、季季度優(yōu)秀秀員工評(píng)評(píng)選、年年終考核核（被評(píng)評(píng)估人：：中、高高層管理理人員）和和年度優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理人評(píng)選選（對(duì)象象：部門(mén)門(mén)經(jīng)理）等等。

38、其中中每月一一次的評(píng)評(píng)估是基基礎(chǔ)。 　　博能績(jī)績(jī)效考核核有兩個(gè)個(gè)目的，一一是提高高整體績(jī)績(jī)效水平平，評(píng)估估應(yīng)是建建設(shè)性的的，有利利于個(gè)人人的職業(yè)業(yè)發(fā)展；；二是對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行甄別別與區(qū)分分：使優(yōu)優(yōu)秀人才才脫穎而而出，對(duì)對(duì)大多數(shù)數(shù)人要求求循序漸漸進(jìn)，同同時(shí)淘汰汰不適合合的人員員。 　　博能從從形式上上有一個(gè)個(gè)很正規(guī)規(guī)的"三聯(lián)單單"式的計(jì)劃劃書(shū)，每每個(gè)員工工每月都都要與其其直接經(jīng)經(jīng)理溝通通，共同同確定自自己下個(gè)個(gè)月的工工作目標(biāo)標(biāo)（逐項(xiàng)項(xiàng)量化），并并對(duì)上個(gè)個(gè)月的完完成情況況進(jìn)行打打分。最最后形成成的這套套一式三三份的計(jì)計(jì)劃書(shū)由由員工本本人、其其直接經(jīng)經(jīng)理和人人力資源源部各執(zhí)執(zhí)一份。的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月

39、獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。 　　博能實(shí)實(shí)施考核核制度已已經(jīng)四年年了，一一直在不不斷完善善。19999年年度的計(jì)計(jì)劃書(shū)只只反映對(duì)對(duì)每一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)完完成情況況的打分分，在打打分過(guò)程程中，員員工肯定定要和直直接經(jīng)理理溝通，他他的直接接經(jīng)理知知道他的的具體情情況，但但是別人人，人力力資源部部就不清清楚了。從從20000年開(kāi)開(kāi)始，博博能要求求員工對(duì)對(duì)他當(dāng)月月表中所所列每個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的完成情情況都做做一個(gè)小小結(jié)，附附在其計(jì)計(jì)劃書(shū)之之后。這這樣，就就能更具具體地了了解他做做了什么么，完成成情況怎怎樣，而而不只是是得到一一個(gè)抽象象的得分分?jǐn)?shù)字；；也有利

40、利于高層層經(jīng)理和和人力資資源部橫橫向地比比較各部部門(mén)的人人員業(yè)績(jī)績(jī)。原先先，在人人力資源源部，全全體員工工的計(jì)劃劃書(shū)是按按月存放放在一起起的；今今年人力力資源部部給每個(gè)個(gè)員工都都建了一一個(gè)檔案案，存放放其每月月的計(jì)劃劃書(shū)，這這樣就更更便于了了解一個(gè)個(gè)人的成成長(zhǎng)和對(duì)對(duì)公司的的貢獻(xiàn)。 　　博能管管理者說(shuō)說(shuō)：考核核制度應(yīng)應(yīng)適應(yīng)公公司的業(yè)業(yè)務(wù)定位位；考核核是為了了公司整整體目標(biāo)標(biāo)的完成成；考核核制度應(yīng)應(yīng)架構(gòu)于于整個(gè)公公司的價(jià)價(jià)值觀(guān)之之上。 　　博能顧顧問(wèn)公司司成立于于19992年，是是一家提提供綜合合性市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)解解決方案案的咨詢(xún)?cè)儥C(jī)構(gòu)，現(xiàn)現(xiàn)有員工工50余人人。除了了一般的的公關(guān)、廣廣告業(yè)務(wù)務(wù)外，

41、博博能的特特色是以以市場(chǎng)研研究作為為前期的的切入點(diǎn)點(diǎn)，幫助助企業(yè)分分析它的的現(xiàn)狀和和它尚未未進(jìn)入的的新市場(chǎng)場(chǎng)的一些些問(wèn)題，提提出相應(yīng)應(yīng)的解決決方案。據(jù)據(jù)博能業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展總監(jiān)于于揚(yáng)介紹紹，美國(guó)國(guó)最近出出現(xiàn)了一一些基于于的咨詢(xún)?cè)児荆┎┠芤矞?zhǔn)準(zhǔn)備明年年把該公公司的網(wǎng)網(wǎng)站做成成中國(guó)第第一家網(wǎng)網(wǎng)站。于于先生說(shuō)說(shuō)："正因?yàn)闉椴┠苁鞘沁@樣一一個(gè)定位位，我們們覺(jué)得適適合這種種績(jī)效考考核方式式，所以以才會(huì)引引入。公公司的定定位和后后面的管管理體制制是大有有關(guān)系的的。" 的思想想是由該該公司現(xiàn)現(xiàn)任總裁裁張偉嘉嘉先生119966年加入入公司時(shí)時(shí)帶過(guò)來(lái)來(lái)的。張張偉嘉此此前曾在在、等美國(guó)國(guó)企業(yè)做做過(guò)較長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間的的管

42、理工工作。談?wù)劦揭肴脒@套制制度的初初衷，張張先生說(shuō)說(shuō)，每個(gè)個(gè)公司每每年肯定定都會(huì)有有一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，對(duì)很很多公司司來(lái)講，這這個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)可可能就是是大家經(jīng)經(jīng)常反復(fù)復(fù)嘮叨，但但是并沒(méi)沒(méi)有一套套方法論論，把它它分解到到細(xì)節(jié)上上、分解解到每個(gè)個(gè)人每個(gè)個(gè)時(shí)段的的工作中中。通過(guò)過(guò)這種體體系，就就可以把把公司的的整體目目標(biāo)分解解到底下下的部門(mén)門(mén)，分解解到組，然然后由組組到人；；那么每每個(gè)人的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成了，也也就意味味著組的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成了，組組的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成了了，也就就是部門(mén)門(mén)的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成了了，所有有部門(mén)的的目標(biāo)累累積起來(lái)來(lái)，就意意味著整整個(gè)公司司業(yè)務(wù)目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成。 　　 主要要是一些些西方公公司，

43、特特別是歐歐美公司司采用的的一種評(píng)評(píng)估方式式。博能能對(duì)它進(jìn)進(jìn)行了本本地化，從從內(nèi)容和和形式，都都有些改改變，但但是最基基本的東東西沒(méi)有有變，就就是"結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向"。這也也是博能能的一個(gè)個(gè)核心價(jià)價(jià)值觀(guān)，就就是說(shuō)在在博能公公司重視視功勞，而而不看重重苦勞，著著眼的是是結(jié)果，而而不是過(guò)過(guò)程。 　　普通員員工說(shuō)：：教我從從日常工工作中抬抬起頭來(lái)來(lái)，著眼眼于大的的目標(biāo)，通通過(guò)規(guī)劃劃分解完完成；不不只對(duì)公公司有利利，也促促進(jìn)了個(gè)個(gè)人進(jìn)步步。 　　這樣的的考核方方式從理理論上來(lái)來(lái)說(shuō)固然然很好，但但是實(shí)際際操作起起來(lái)是不不是太繁繁瑣呢？？員工有有沒(méi)有意意見(jiàn)？博博能公司司的市場(chǎng)場(chǎng)推廣專(zhuān)專(zhuān)員盛偉偉說(shuō)：""說(shuō)實(shí)話(huà)

44、話(huà)，一開(kāi)開(kāi)始是不不太適應(yīng)應(yīng)，主要要是不理理解的實(shí)實(shí)質(zhì)。工工作一段段時(shí)間以以后，尤尤其是經(jīng)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)訓(xùn)，我從從起初的的被動(dòng)接接受，到到現(xiàn)在已已經(jīng)心悅悅誠(chéng)服了了。因?yàn)闉?，這不不只對(duì)公公司有利利，它也也是個(gè)人人規(guī)劃的的一部分分。它讓讓你學(xué)會(huì)會(huì)從眼前前的瑣事事中放眼眼出去，著著眼于大大的目標(biāo)標(biāo)，再把把它逐項(xiàng)項(xiàng)分解，落落實(shí)到每每天每月月的工作作中去。過(guò)過(guò)去我認(rèn)認(rèn)為工作作就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)讓干干什么就就干什么么，自己己沒(méi)有目目標(biāo)和方方向，更更談不上上主動(dòng)性性；而現(xiàn)現(xiàn)在，我我對(duì)自己己每月做做什么心心中有數(shù)數(shù)，充分分地調(diào)動(dòng)動(dòng)了個(gè)人人的能動(dòng)動(dòng)性。在在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，我我們每達(dá)達(dá)成一個(gè)個(gè)目標(biāo)都都很有成成就感，個(gè)個(gè)人的能能力在

45、不不知不覺(jué)覺(jué)中也有有了很大大提高。古古人云：：一日三三省吾身身。這''省'的過(guò)程程是'磨刀不不誤砍柴柴工'吧。"博能的的考核之之所以落落到了實(shí)實(shí)處，從從方法上上主要有有兩個(gè)因因素：一一、雖然然是結(jié)果果導(dǎo)向，還還是有充充分的溝溝通；二二、績(jī)效效考核指指標(biāo)有三三個(gè)特點(diǎn)點(diǎn)：可持持續(xù)、可可達(dá)到、可可量化。而而最根本本的，是是這套考考核制度度與其價(jià)價(jià)值觀(guān)相相適應(yīng)。 　　據(jù)于揚(yáng)揚(yáng)和張偉偉嘉介紹紹，博能能剛開(kāi)始始實(shí)行考考核的時(shí)時(shí)候，確確實(shí)還是是有一些些阻力的的，那么么為什么么能夠一一直貫徹徹下來(lái)呢呢？ 　　第一，有有充分的的溝通。博博能把全全年的總總目標(biāo)、季季度目標(biāo)標(biāo)都向全全體員工工宣講。每每個(gè)部門(mén)門(mén)也

46、會(huì)把把部門(mén)目目標(biāo)告訴訴員工。那那么每個(gè)個(gè)員工都都會(huì)有自自己的理理解，對(duì)對(duì)自己應(yīng)應(yīng)該做些些什么會(huì)會(huì)有一些些大致的的考慮。實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能本地化的最大特點(diǎn)。四年來(lái)，博能的之所以能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候員工覺(jué)得"經(jīng)理是為我著想"，不是說(shuō)員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)?/p>

47、舟。如果經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。 　　第二，博博能的考考核指標(biāo)標(biāo)有三個(gè)個(gè)特點(diǎn)。一一是可以以持續(xù)的的；二是是通過(guò)努努力可以以達(dá)到的的，不是是一伸手手就能夠夠到；三三是可以以量化。有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說(shuō)你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么就卡你的質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到一五％，這就是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。 　　如果某某個(gè)員工工盡了最最大努力力，只因因?yàn)?/p>

48、這樣樣那樣的的原因最最后的值值不理想想，他肯肯定不那那么開(kāi)心心。但是是因?yàn)橛杏谐浞值牡臏贤?，有有前面的的展望，有有中間的的跟蹤，有有每月一一次的，給給了員工工很多參參與的機(jī)機(jī)會(huì)，另另外博能能還組織織一些培培訓(xùn)，幫幫助員工工達(dá)成。在在這樣的的前提下下，如果果員工沒(méi)沒(méi)有做好好，他往往往會(huì)懇懇切地承承認(rèn)是自自己的問(wèn)問(wèn)題。 　　比如，博博能某位位員工負(fù)負(fù)責(zé)一個(gè)個(gè)公關(guān)客客戶(hù)，他他為了維維護(hù)好這這個(gè)客戶(hù)戶(hù)，這個(gè)個(gè)月要對(duì)對(duì)其進(jìn)行行10次訪(fǎng)訪(fǎng)問(wèn)，要要拜訪(fǎng)一一些媒體體，要打打電話(huà)，要要發(fā)傳真真，等等等，這些些在中都都不會(huì)提提及，管管理者只只看一項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)，就就是客戶(hù)戶(hù)服務(wù)的的質(zhì)量，而而這以客客戶(hù)的評(píng)評(píng)價(jià)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

49、。如如果客戶(hù)戶(hù)不認(rèn)可可，你做做了什么么都沒(méi)用用。前些些時(shí)候就就有一個(gè)個(gè)例子，有有一個(gè)客客戶(hù)經(jīng)理理做一個(gè)個(gè)客戶(hù)項(xiàng)項(xiàng)目，忙忙得星期期六、星星期天都都沒(méi)有休休息，每每天晚上上十一二二點(diǎn)才下下班，最最后卻由由于種種種原因，包包括一些些客觀(guān)原原因，這這個(gè)項(xiàng)目目做砸了了，客戶(hù)戶(hù)非常不不滿(mǎn)意，還還投訴到到管理層層。那么么他這項(xiàng)項(xiàng)工作的的績(jī)效就就是零，1％都沒(méi)有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月的50％。最后他是不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒(méi)有覺(jué)得公司的系統(tǒng)有問(wèn)題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。 　　說(shuō)到這這里，于于揚(yáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)："我認(rèn)為為，這四四年我們們能夠不不間斷地地推

50、行系系統(tǒng)，除除了所說(shuō)說(shuō)的具體體方法之之外，主主要是有有一個(gè)價(jià)價(jià)值體系系去支持持它。這這個(gè)價(jià)值值體系包包括三點(diǎn)點(diǎn)：第一一是客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度，客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度我們不不僅僅談?wù)勍獠靠涂蛻?hù)滿(mǎn)意意度，也也談內(nèi)部部客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度，比比如說(shuō)支支持部門(mén)門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)的的服務(wù)，也也是一種種客戶(hù)關(guān)關(guān)系。第第二是團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神，部門(mén)門(mén)經(jīng)理對(duì)對(duì)部門(mén)目目標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)，他在在確定下下屬的時(shí)時(shí)，就會(huì)會(huì)根據(jù)部部門(mén)目標(biāo)標(biāo)加以協(xié)協(xié)調(diào)。因因此與團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神并不矛矛盾。第第三是結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向。博能能所有人人必須首首先認(rèn)可可這個(gè)價(jià)價(jià)值的基基石，才才會(huì)認(rèn)可可系統(tǒng)。所所以系統(tǒng)統(tǒng)不是一一個(gè)單獨(dú)獨(dú)的東西西，它是是構(gòu)建在在一個(gè)價(jià)價(jià)值基石石上。 "附：博

51、能能的規(guī)程程（有刪刪節(jié)） 　　一、目目標(biāo)的制制定 （一）、公公司年度度總目標(biāo)標(biāo)、部門(mén)門(mén)目標(biāo)及及其分解解（分解解到每一一層、每每個(gè)崗位位。） （二）、個(gè)個(gè)人崗位位目標(biāo)制制定的原原則及要要點(diǎn)目標(biāo)標(biāo)應(yīng)盡可可能具體體、結(jié)果果可評(píng)估估，盡可可能量化化（如時(shí)時(shí)間、日日期、金金額、數(shù)數(shù)量分等等）綜合合目標(biāo)可可用階段段或期限限表示；；任務(wù)量量適度，即即經(jīng)過(guò)努努力能夠夠達(dá)成；；可對(duì)比比，同一一崗位、不不同的人人有可比比性，體體現(xiàn)公平平；挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，目目標(biāo)需要要努力才才能達(dá)成成；必須須促進(jìn)工工作的改改善；上上級(jí)目標(biāo)標(biāo)必須在在下級(jí)目目標(biāo)之前前制定，上上下目標(biāo)標(biāo)保持一一致性，避避免目標(biāo)標(biāo)重

52、復(fù)或或斷層。 　 (三))、個(gè)人人崗位目目標(biāo)制定定的步驟驟上級(jí)向向下級(jí)說(shuō)說(shuō)明自己己當(dāng)月的的目標(biāo)；；上級(jí)請(qǐng)請(qǐng)下級(jí)設(shè)設(shè)立自己己的重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)；；上級(jí)請(qǐng)請(qǐng)下級(jí)設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃書(shū)書(shū)；檢查查下級(jí)目目標(biāo)書(shū)；；與下級(jí)級(jí)談話(huà)，決決定其目目標(biāo)（此此工作必必須在每每月5日之前前完成）。 ?。ㄋ模?、目目標(biāo)內(nèi)容容（每項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)應(yīng)包括數(shù)數(shù)量目標(biāo)標(biāo)、質(zhì)量量目標(biāo)、時(shí)時(shí)限目標(biāo)標(biāo)、成本本目標(biāo)四四方面的的內(nèi)容。） 　 二、目目標(biāo)執(zhí)行行 （一一）、目目標(biāo)執(zhí)行行過(guò)程中中應(yīng)注意意事項(xiàng)（總總結(jié)起來(lái)來(lái)是：目目標(biāo)監(jiān)督督人應(yīng)充充分授權(quán)權(quán)、及時(shí)時(shí)跟進(jìn)并并提供幫幫助和指指導(dǎo)；目目標(biāo)執(zhí)行行人應(yīng)主主動(dòng)匯報(bào)報(bào)。） 　 （二）、目目標(biāo)執(zhí)行行中的問(wèn)問(wèn)題處理理（列出出了可能能出現(xiàn)的的問(wèn)題，并并提出了了相應(yīng)的的解決辦辦法。） 　三、目標(biāo)標(biāo)完成情情況評(píng)估估 （一一）、評(píng)評(píng)估步驟驟（員工工先作自自我評(píng)估估，并在在目標(biāo)書(shū)書(shū)后附每每項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)的完成成情況報(bào)報(bào)告；直直接經(jīng)理理審核、談?wù)勗?huà)后確確定。） 　 （二）、評(píng)評(píng)估要點(diǎn)點(diǎn)（包括括數(shù)量目目標(biāo)、質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)、時(shí)限限目標(biāo)、成成本目標(biāo)標(biāo)四方面面，皆有有細(xì)則。） 　　四、評(píng)評(píng)估結(jié)果果的兌現(xiàn)現(xiàn)（獎(jiǎng)金金實(shí)得額額＝基本本工資××40%%×目標(biāo)完完成率） 　　五、對(duì)對(duì)目標(biāo)監(jiān)監(jiān)督人的的監(jiān)督（如如果目標(biāo)標(biāo)監(jiān)督人人對(duì)下屬屬的監(jiān)管管不力，則則有相應(yīng)應(yīng)的處罰罰細(xì)則。）