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1、內(nèi)容摘要:“績效管理”是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊， 個人的潛能，使組織長久成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的綜合管理 辦法?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金、職務升降等 諸多切身利益，其最終目的是為了提高員工的工作能力，在實現(xiàn)企業(yè) 業(yè)務目標的同時，提咼員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè) 和個人發(fā)展的雙贏。本文，通過研究泰康人壽保險股份有限公司上海分公司 績效管理中存在的績效考核體系不健全，績效考核指標設(shè)置不合理， 績效考核人員素質(zhì)不合格，績效管理結(jié)果沒有有效利用等一系列問題, 探究其具體有效的解決辦法，從而為中小企業(yè)績效管理的改進提出建 議。 關(guān)鍵詞:績效管理 考核評估

2、 Abstract:Performance management， is a way to improve employee performance and development team， individual potential， getting management thinking and strategic significance， an integrated management approach. Performance management results can directly affect the salary, bonuses and payment of duti

3、es and other movements of the vital interests of the employees， the ultimate aim is to improve the performance of their staff， in achieving business objectives， improve employee satisfaction and future achievement， the ultimate development of enterprises and individuals to achieve a win-win situati

4、ono In this thesis， through the study of microorganisms in TAIKANG LIFE 【nsurance co.， ltd o exists in performance management performance evaluation system is not perfect， performance evaluation index is unreasonable， performance appraisal personnel quality is not qualified, performance management r

5、esults is not effectively utilized a series of problems, to explore the specific effective solutions， so as to small and medium —sized enterprise performance management improvement suggestions. Keywords: Performance management Examination and evaluation 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與擴大，中國的所有企業(yè)都同樣面臨著嚴峻的挑戰(zhàn) 和機遇，各企業(yè)的高層都

6、已經(jīng)紛紛采取了各種措施，推動組織的變革與發(fā)展，而 員工卻沒有很大的激情去協(xié)助領(lǐng)導，究其原因是員工感受不到公司的改變能為自 身帶來哪些利益，這就說明了公司在績效管理過程中有不足之處?績效管理是企 業(yè)發(fā)展的源動力，有效的績效管理可以更好的激發(fā)員工的潛能，使得組織運轉(zhuǎn)順 暢，促進組織的長期和短期目標的達成;無效的績效管理反而可能會帶來一些問 題：比如，缺乏績效溝通與反饋的績效管理也許會使考核者與被考核者同時產(chǎn)生 對立情緒，從而影響到團隊合作的積極性，并使組織績效下滑；與企業(yè)發(fā)展階段及管理現(xiàn)狀不適應的考核方法不但不能提升組織的績效，反而可能會成為管理者 的負擔，很大程度上的浪費了寶貴的時間和資源;不公

7、平的評估結(jié)果可能將會影 響到管理者的信任度，使員工的積極性下降。有效的績效管理不但能解決問題， 并且可以促進績效的提升，而無效的績效管理不但會產(chǎn)生很多問題，并且還會降 低組織績效。因此，企業(yè)要發(fā)展壯大,必須全面的去了解和掌握企業(yè)績效管理。 一■基礎(chǔ)理論綜述 （一）績效管理的概念 所謂績效管理 ,是指各層級管理者和員工為了完成 組織目標 共同參與的績效計劃擬定 、績效輔導溝通、績效考核評估、績效結(jié)果 應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提高個 人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硌h(huán)中績效計劃制定是績效管理的 基礎(chǔ)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通在 績效

8、管理中是一個重要的組成部分，這個部分工作如果不到位，那么 績效管理將付諸實施；績效考核是績效管理的核心部分，這個部分工 作如果出現(xiàn)問題，那么績效管理將會產(chǎn)生許多嚴重的負面影響；績效 管理取得成功的關(guān)鍵是績效結(jié)果的應用,如果企業(yè)對員工的激勵和約 束的機制存在某些問題，那么績效管理取得成功的可能性就越小.績 效管理強調(diào)的是組織、個人目標的一致性，注重組織和個人的成長, 形成“雙贏"局面;績效管理參透著“以人為本”的思想，管理者和員 工在績效管理的各部分中都需要共同參與. （二）績效管理的作用 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對提高企業(yè)的競爭力都有著巨大的 推動作用，進行進績效管理是非常必要的

9、?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱诘钠髽I(yè)至關(guān) 重要,沒有有效的績效管理，組織和個人的績效就得不到持續(xù)的提升，組織和個 人就不能去適應殘酷的市場競爭，最終將被市場淘汰。許多企業(yè)在績效管理中投 入了很多精力去嘗試去發(fā)現(xiàn)，很多管理者認為公平公正的評價員工的貢獻，為 員工新酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績杰出的員工、督促業(yè)績不佳的員工是績效管理的主要目的。當然，上述觀點，并沒有任何錯誤可是如果說績效考核 就是績效管理，那么這種認識只能說是片面的，真正的績效管理不僅可以 推動組織與個人績效的提升，并且還能使管理流程和業(yè)務流程進一步的優(yōu)化，并最 終確保該組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。 1, 績效管理促進組織與個人績效的提高

10、 科學并且合理的組織、部門和個人目標、能使企業(yè)員工的目標與方向更加的明 朗。管理者通過對下屬的工作績效輔導溝通，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并提供必要的 指導和資源支持，下屬經(jīng)由工作態(tài)度和工作方法的改進，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。 在績效考核評估環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公平公正的 評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過各種各樣的方式來激勵高績效的部 門和員工，從而進一步提高績效，督促低績效的部門和員工找出工作的不足，并 改進工作方法，從而提高績效。在績效反饋面談過程中,通過考核者與被考核 者面對面的交流溝通，以幫助被考核者分析工作中的長處和短處，鼓勵下屬， 促進個人發(fā)展；對績效水平較差的組織和個

11、人，考核者應幫助被考核者 制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；績效反饋階段，考核者和被考核者 應該對下一階段工作的新績效目標達成共識，并承諾目標的完成。在企業(yè)正常 運營情況下，企業(yè)，部門或個人新的績效目標應超出前一階段的績效目標，激 勵組織和個人，以進一步提高其績效，經(jīng)過這樣績效管理的不斷循環(huán)，從而使組 織和個人的績效不斷穩(wěn)定提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選 與區(qū)分，以確保優(yōu)秀的人才，而不合適的員工將被淘汰。通過績效管理，不但 能提高內(nèi)部人員的成長與提高，同時能夠吸引外部人才，以滿足組織發(fā)展的需要， 并促進組織績效與個人績效提升。 2, 績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化 企業(yè)管理

12、主要就是對人和對事的組織與協(xié)調(diào)，管人主要體現(xiàn)在人力資源管 理方面，比如招聘、任用、晉升、辭退、調(diào)崗、、培訓、職涯規(guī)劃、EAP、激勵管理、薪酬 管理、勞動關(guān)系、績效考核和人力資源規(guī)劃等諸多方面，這些方面的管理直接影響著業(yè)務的 發(fā)展,是非常重要的管理方面；除了管理人就是管理事情了，企業(yè)里的事情就是和業(yè)務相關(guān) 的價值鏈條上的事情，從計劃、采購、生產(chǎn)、市場到服務都是管理的范疇,如何管理好這部 分事情需要清晰的制度和合理的流程；所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務 怎么去運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰 等多個方面的問題，不同的安排與分配都會對結(jié)果產(chǎn)生極大的影響，同時也與企業(yè)的績效緊

13、密相連。在績效管理過程中，管理者都應當從 公司整體利益出發(fā)，最大限度地強化業(yè)務處理的效率，使組織運行效 率逐步提高,在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流 程和業(yè)務流程。 3, 績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 企業(yè)通常有一個明確的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有長期的發(fā)展目標和短期的發(fā)展目標, 在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出 年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定每年企業(yè)的經(jīng)營目標。企業(yè)管 理者把公司年度的經(jīng)營目標進行系統(tǒng)并合理的分解，并分配至各個部 門，然后各部門再分配至每個崗位或個人。年度目標制定的過程中各級管 理者都需參與，各級管理和初級員工可充分表達自己的觀

14、點和意見，這種做法 一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，以及 完成目標的過程中也有了群眾基礎(chǔ)，只有大家都認為這是可行的，才會努力去克 服困難，從而很好的去實現(xiàn)組織目標?對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標的制 定與分解是一個重要組成部分,這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得 實效是非常關(guān)鍵的，績效管理可以促進和協(xié)調(diào)各部門以及員工能更好的跟著 企業(yè)預期的目標不斷努力，最終完成經(jīng)營目標并作出貢獻，從而保證了企業(yè)的近 期發(fā)展目標和長遠目標的實現(xiàn)。 （三）泰康人壽上海分公司簡介 泰康人壽保險股份有限公司于 1996年8月 22 日由中國人民銀行批準成立，公司總部設(shè) 在北京. 自

15、成立以來,泰康人壽一直重視公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善.2000 年，建立了國際化的 公司治理結(jié)構(gòu)。 在以董事長兼首席執(zhí)行官陳東升為核心的專業(yè)化、國際化的管理團隊領(lǐng)導 下，泰康人壽發(fā)展迅速。截至2009 年底，泰康人壽在全國設(shè)立了北京、上海、湖北、山東、 廣東等 32 家分公司，265 家中心支公司，形成了完整的業(yè)務體系，累計服務的個人和機構(gòu) 客戶達1800余萬。 2006 年至2007 年,經(jīng)保監(jiān)會批準，泰康人壽先后設(shè)立了泰康資產(chǎn)管理 有限責任公司和泰康養(yǎng)老保險股份有限公司兩家子公司。截至2009 年底,泰康資產(chǎn)管理的 資產(chǎn)規(guī)模超過2000 億元，資金運用收益率在近幾年一直名列行業(yè)前茅，是國內(nèi)資本

16、市場大 型機構(gòu)投資者之一。泰康養(yǎng)老與泰康資產(chǎn)擁有企業(yè)年金受托人、賬戶管理人、投資管理人三 項資格,形成了“三位一體”的企業(yè)年金服務體系。2009 年,泰康養(yǎng)老獲批籌建北京、上海 兩家分公司。2010年4月,泰康養(yǎng)老上海分公司開業(yè)。 2009年11月19 日，經(jīng)保監(jiān)會批 準，泰康人壽獲得中國保險行業(yè)第一個養(yǎng)老社區(qū)投資試點資格。2010年 3 月，泰康之家投 資有限公司正式成立. 2009 年，泰康人壽克服金融危機影響，主動防范風險,調(diào)整結(jié)構(gòu),堅持 專業(yè)化方向和價值管理，實現(xiàn)業(yè)務穩(wěn)健成長。全年保費收入670。11 億元,稅后利潤 24。 82 億元，償付能力充足率208％,資產(chǎn)總額 1995。14

17、 億元.2010 年 1-6 月，泰康人壽實現(xiàn) 原保費收入 514.9 億元，同比增長49%，新增客戶超過200 萬。2009 年—2010 年,泰康 人壽連續(xù)兩年榮列“中國企業(yè)500 強"百強企業(yè)。 未來，泰康人壽將堅持深耕壽險產(chǎn)業(yè),建立人壽保險、健康保險、企業(yè)年金、資產(chǎn)管理和 養(yǎng)老社區(qū)五大核心業(yè)務板塊，為廣大客戶提供“從搖籃到天堂"持續(xù)一生的全方位金融保險 服務. （四）泰康人壽上海分公司績效管理的現(xiàn)狀 泰康人壽保險股份有限公司是一個主要從事人壽保險的銷售 企業(yè)，其公司的一切資源都為銷售服務，在績效管理的過程中，該公 司將員工的工資，福利待遇以及職位晉升全部與員工的最終業(yè)績掛鉤. 公司

18、視普通員工的月度業(yè)績是否完成既定任務來發(fā)給員工不同額度 的基本工資，然后根據(jù)員工實際業(yè)績乘以一定的百分比發(fā)放提成，實 現(xiàn)業(yè)績與收入的正相關(guān)；對于管理層員工的工資以及提成也是依照部 門業(yè)績的實現(xiàn)情況來發(fā)放,經(jīng)理是否能夠拿到團隊提成要看團隊成員 是否所有人都完成了個人計劃。因為公司是一個完全的銷售公司，員 工的流失率大,因此公司對外勤員工的培訓投入特別小，公司的規(guī)模 較小，可供員工上升的崗位較少，績效管理的結(jié)果在員工的晉升方面 體現(xiàn)較少。 三．泰康人壽上海分公司績效管理存在的問題 （一）績效管理體系不健全 績效管理分為組織績效、部門績效和員工績效。三者共同構(gòu)建了 企業(yè)的績效管理，使企業(yè)更民主

19、更和諧。推動了企業(yè)和員工的共同發(fā) 展。但是在泰康人壽保險股份有限公司其體系并非完美，在組織績效 方面，無論企業(yè)盈利多少，無論企業(yè)的業(yè)績超出了預定指標多少，最 終取得回報的只是各層級領(lǐng)導，而企業(yè)員工個人所獲得的回報遠遠小 于各層級領(lǐng)導，可是在大型企業(yè)中員工和部門密切相關(guān)，部門獲利將 意味著員工也會有一定的回報；通過與泰康外勤業(yè)務員工的交流，發(fā) 現(xiàn)其業(yè)務員的績效獎非常少，但領(lǐng)導為銷售人員所制定的銷售目標卻 是很不容易才能達成的。每個月員工無論在如何努力，結(jié)果是只能拿 到二千塊錢左右的工資，因此，公司的員工連最基本的生活都不能保 證，更別說享受生活。 績效管理的由一個個復雜的環(huán)節(jié)系統(tǒng)的整合，其中包

20、含公司發(fā)展 戰(zhàn)略的制定、企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和傳遞、績效計劃、績效考核和員 工的激勵等多個部分所結(jié)合的一個循環(huán)的過程。我國多數(shù)企業(yè)都將 “績效管理”通俗地理解為“績效評估〃.而績效評估只是績效管理的 其中一部分，完成了績效評估并不能說明真正做好了績效管理。 （二）對工作分析不到位 工作分析是建立績效考核體系的一個重要組成部分，客觀的評價 員工的工作，使每個員工都知道自己的優(yōu)勢與不足，并明確努力的方 向,從而提高員工的工作積極性，完成業(yè)績的提升，從而幫助公司完成 目標；這對他們改進自己的工作大有裨益，并且這種評估結(jié)果直接與 員工的職務升降、工資調(diào)整、獎金發(fā)放等切身利益都有著密切的聯(lián)系。 如果

21、能將績效考核的結(jié)果更好的運用更好的去管理，那企業(yè)可以更好 的引導和監(jiān)督員工的行為，此外，人事部門和公司高管還能很好的去 了解公司人力資源的現(xiàn)狀,可以很好的區(qū)分工作能力強的員工，使下 一步人力資源管理工作更加具有針對性?？梢哉f績效考核一直是整個 人力資源規(guī)劃和管理中至關(guān)重要的元素，并且是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的 重要依據(jù).但在泰康里有這樣一個現(xiàn)象，公司從上到下都不是很看得 起辦公室文員，他們認為銷售才是硬道理，才是真正給企業(yè)帶來利益 的源泉，而辦公室文員一整天的工作包括接打客戶電話、撰寫公司營 銷議題、各種會議的策劃以及會場的布置甚至還要擔任音響師以及做 主持。而公司給的薪酬只有4千左右?？墒菢I(yè)務人員

22、還是覺得工資給 了太高，總有一些自己吃虧的感覺。而這些就是對員工工作分析的不 到位，要認識到每個工作崗位都有它存在的理由，都在公司的發(fā)展中 起著至關(guān)重要的作用。而且企業(yè)員工為公司做出再大的貢獻，即使加 班，公司也不會給他們太多的回報。此外公司各個崗位忙閑不均，同 職級不同崗位間的工作難易程度與工作量都有明顯的不同.結(jié)果，在 大家都完成任務的情況下，往往工作量大并且工作難度較高的員工就 很難評為優(yōu)秀.此外，還可能造成崗位職責的推卸和人員、資源的浪 費。因為沒有一個明確的崗位說明書去說明什么職位有哪些責任，需 要做什么不需要做什么，因此導致了崗位職責的模糊,就造成了許多 企業(yè)中僧多粥少、杯水車薪的

23、現(xiàn)象。在泰康中工作分析沒有很好的被 管理者去重視，崗位說明書中每個崗位的職責模糊不清，作為一個以 銷售為導向的企業(yè)，對員工的工作乃至于經(jīng)理都沒有一個清晰的說 明，從而使分工不明確。工作分析對人力資源管理來說是一個至關(guān)重 要的組成部分，在沒有明確的工作分析，績效考核標準就很難科學的 去設(shè)計，是考核但沒有依據(jù)，考核結(jié)果的運用必定不能準確、有效， 當然也就難以去發(fā)揮其應有的作用. （三）績效考核的標準設(shè)計不科學 傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是基于過去的績效評估來對個人 進行評價和獎勵的。它是一種“基于現(xiàn)在看過去〃的評估方法，績效評 估只是作為年終獎發(fā)放或工資調(diào)整的方法。這樣的理解過于片面導致 人

24、們將績效評估簡單地和利益分配聯(lián)系起來乃至引起矛盾沖突。績效 評估的最終目的是實現(xiàn)績效的改進與提高，假設(shè)將全部注意力都集中 于利益分配上，由此忽視了績效評估的真正目的，那么無法真正的實 現(xiàn)提高.績效評估結(jié)果的最重要的用途是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展 的要求進行比較找出差距進一步改進工作不斷提升績效.該公司績效 考核標準十分模糊，如何是“較好完成〃，怎樣又算“一般完成”和“基 本完成"，這些都沒有明確規(guī)定有何區(qū)別。對于業(yè)務人員的考核標準, 公司只是簡單做了一下業(yè)績考核，但是對于工作中的其他要素，如工 作態(tài)度，客戶的滿意度等都沒有進行考核，而企業(yè)員工的薪酬工資與 崗位晉升等都與此掛鉤，使公司人力資源管

25、理的依據(jù)不科學.這些都 會導致一系列問題。在績效考核的過程中標準的設(shè)計十分不合理，有 些乃至沒有具體的標準，而只能得出一種主觀印象或感覺；在泰康人 壽保險有限公司它的績效考核是存在的，但卻是空殼子，參加他們的 面試給人的第一印象非常不錯，并且有很大的發(fā)展空間。但是在進入 這個公司后，他所有的弊端都出現(xiàn)了，決策者面對任何問題所做出的 決定都是零時性的，沒有一套統(tǒng)一的規(guī)章制度?？冃гu估過于單一、 容易造成不全面、不客觀、不公正的判斷；這個公司是一個業(yè)務公司， 所以他們判斷一個人的能力只看他跑的業(yè)務量，而不考慮這個人的能 力到底在哪個領(lǐng)域發(fā)揮的最好.例如，有的人適合做主持，有的更適合 做公司的策劃，

26、應該對這樣不同的人才進行一個正確的分類，把人才 輸送到他真正適合的崗位上，這樣才能更好的服務與公司，促進公司 的發(fā)展.工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強；傳統(tǒng)的績效考 核采用單一的、省時省力的綜合標準。于是，評先進員工變成了評“人 緣〃，選拔優(yōu)秀干部卻變成了搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象；就拿泰康 每個月的績效獎來說，他們公司的員工輪流拿，形成了一種不成文的 規(guī)定與模式.工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實 際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。 四）對績效考核的評價者選擇失誤、信息面過于狹窄 一般對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型： 1. 多個評價者

27、但分工不清 有多個評價者但是分工不清，常常以最高領(lǐng)導的評定為標準，被 考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責任感，這是一方面。 另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導，走“上層 路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。 2。 有唯一的評價者 公司的評價者是上層的領(lǐng)導者個人，領(lǐng)導說哪個員工好，那么他 的考核就好，但是由于一個人的決定很可能導致思考的不全面,可能 在思考一些問題上過于片面，因此考核對象的信息更不可能完全被知 曉，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果. 容易出現(xiàn)以個人印象和關(guān)系好壞作為考核標準,所以很有可能就會造 成失誤.在泰康人壽中，領(lǐng)導掌管

28、著公司所有，因此如果要評價某企業(yè) 個員工，那也只能是領(lǐng)導，他是該公司的績效考核唯一評價者，他對 每個企業(yè)員工的表現(xiàn)進行最終的評價，對于考察信息只能是員工的業(yè) 績情況以及其所觀察到的，而員工在做家訪中間等非公司內(nèi)部表現(xiàn)被 其忽略，其考核基本上是憑借主觀映像，因此考核結(jié)果容易受其個人 映像影響，不利于績效考核的公正精確，進而妨礙了人力資源部合理 的進行人事布局。 （五）對于績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合理利用 績效考核是一個連續(xù)不斷制訂計劃、執(zhí)行和改正PDCA循環(huán)的 過程，表現(xiàn)在整個績效管理的每個部分中，其中包括績效目標的設(shè)定、 績效要求的達成、績效實施的修正、績效面談與績效改進、然后再制 定目

29、標的循環(huán)，這是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。不與利益 掛鉤的績效考核是沒有任何意義的，企業(yè)員工的薪酬一般分為兩大部 分：固定工資與績效工資.員工的績效考核得分與績效工資的分配密 切相關(guān)，所以說起績效考核，員工第一反應往往就是績效工資的發(fā)放。 當然，考核的最終目的不只是單純地去進行利益分配，如何推動企業(yè) 和員工的共同成長才是主要目的。首先通過考核去發(fā)現(xiàn)問題、然后改 進問題，最后做到雙贏。薪酬和績效的結(jié)合才是績效考核應用中的重 中之重.在人力資源管理中，薪酬和績效是兩個密不可分割的部分。在 制定薪酬時，多數(shù)將會把薪酬分解為固定工資與績效工資，績效工資 是通過績效加以體現(xiàn)的，企業(yè)員工進行績效考核

30、表現(xiàn)在薪酬上是非常 必要的，否則績效與薪酬將失去所有激勵的作用。企業(yè)對員工進行的 所有考核，其目的就是為了表揚先進，找出不足,調(diào)動企業(yè)員的積極性, 從而促進企業(yè)的發(fā)展。但泰康人壽保險股份有限公司對員工進行考核 后卻沒有做出實質(zhì)性的行動，也就是所謂的績效考核沒有任何結(jié)果， 具體表現(xiàn)為考核信息沒有任何能反饋的內(nèi)容。考核的本應是為了提高 員工能力及挖掘其潛能，但實際操作中考核卻只是走形式，為了所謂 的考核而去考核；在泰康中每次開會對員工要么是沒有信息可考核， 要么就是考核的東西只是一些類似于業(yè)務員今天出去跑了多少業(yè)務， 訪了幾個客戶，再沒有實質(zhì)上的考核內(nèi)容了，這讓員工沒有任何興奮 感和成就感，然而出

31、現(xiàn)“耳邊風”類的考核形式。由于公司考核者主 觀上與客觀上都不愿將考核的結(jié)果和對考核結(jié)果的解釋去反饋給被 考核者，所以考核行為隱約的成為了一種暗箱操作，被考核者不能清 晰透明的了解考核者對自己哪些方面是感到滿意和肯定的，哪些方面 是有待提高的，這就喪失了考核的意義.公司單純的把員工的業(yè)績、 工資、提成一同掛鉤，對于企業(yè)員工的未來職業(yè)發(fā)展不加關(guān)心，因此 績效考核的結(jié)果就失去了意義！ 四、泰康人壽上海分公司績效管理問題的對策 （一）科學的進行工作分析 工作分析是企業(yè)人力資源管理活動中的一個重要組成部分，同時也是績效考 核必不可少的前提,企業(yè)依據(jù)工作分析的結(jié)果來確定績效考核的標準，然后將員

32、工的實際工作表現(xiàn)和理想的工作表現(xiàn)相比較從而做出評估。在設(shè)計績效考核評 估之前，要對被考核的員工進行一定的了解，可以參考崗位說明書迪可以采取 問卷調(diào)查或訪談的方法進行了解。只有這樣，我們才能理解什么樣的崗位需要 哪些必要的知識，技能和能力，工作量的大小，以及需要怎么樣的工作態(tài)度態(tài)度. 不同的崗位，需求不同的評估元素，只使用一張考核表來獲得所要信息，顯然 是不合適的?固然，這不能一個崗位去設(shè)計一張考核表，這樣不僅成本高，并且也不 利于員工相對位置之間的比較。更合適的方法可以將公司的所有職位分為幾種 類型，例如可以分為內(nèi)勤、外勤或者管理，科研，后勤服務類等。這樣的分類, 可以使考核以后的分數(shù)既有絕對

33、值，又能在同類崗位有相對的位置，也便于鼓勵 先進，鞭策落后。泰康是一家以銷售保險為主的公司，那么外勤可以在設(shè)定績 效指標的時候從工作業(yè)績、工作態(tài)度、客戶滿意度出發(fā)，內(nèi)勤可以從書面溝通 能力、主動性、業(yè)務能力、敬業(yè)精神、關(guān)注細節(jié)等方面出發(fā)。 （二）明確定義合理的績效標準和考核方法的合理選擇 在整個考核過程中，績效標準起著非常重要的作用，但也往往容易被人忽略. 工作分析清楚說明了不同的崗位該做什么，而績效標準是明確做到哪個程度才算 完成任務。只有工作分析和績效標準兩項合起來才能把對員工的要求清楚的解釋 完整。根據(jù)不同的績效標準，還可以通過科學方法來計算出每個標準的權(quán)重，由 此生成一個合理的績效

34、考核標準?明確的設(shè)計一套績效標準主要有三個目的。 1,引導員工的行為，以實現(xiàn)既定的工作標準。 作為考核標準，它不僅為員工未來的發(fā)展指明了方向，并且也使員工的工作結(jié)果 有了明確的標準，清楚的讓員工認識到什么樣的事是自己崗位需要做的，做到什 么樣的程度才算完成工作任務，然后致力于追求卓越，精益求精。因此，正確的 績效考核標準為激勵員工在工作中積極性發(fā)揮著重要的作用； 2，建立一個公平競爭的機制。 公平競爭是市場經(jīng)濟的一個顯著特點，企業(yè)在績效考核也應遵循這一原則，為員 工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境。首先，建立一個公開透明、科學、合理的規(guī)章制度和考核體系，并嚴格按制度來實行。泰康如果想為了進一步加強自身的

35、規(guī)模，那么 在這一點上必須制定一個公開透明、科學、合理的考核制度，并按制度來實行， 而不是像現(xiàn)在這樣，實施領(lǐng)導獨裁制，因為這樣永遠做不到公平和民主； 3,奠定了一個公平考核員工的基準。 企業(yè)制定一套合理有效的績效考核指標體系，其目的是為了更科學、標準的對員 工的工作進行比較和區(qū)分，由此對員工的表現(xiàn)給予正面或負面的結(jié)論，當然，績 效考核并不是為了純粹的考核而去考核，績效考核的結(jié)果將會與員工的工資，晉 升等利益掛鉤，一個公平合理的績效考核指標體系是確保企業(yè)在實現(xiàn)公平的基礎(chǔ) 上，同時也是保持企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力重要保證！ （三）合理的去選擇考核者 在績效考核過程中，如何去選擇一個考核人員是一

36、件非常重要的工作，在選 擇的過程中我們必須遵守一些原則，這樣才能更加公平、公正、有效的保證績效 考核的質(zhì)量?？己苏邞摼哂胸S富的工作閱歷、扎實的專業(yè)理論知識和良好的品 德修養(yǎng)，并且能以認真負責的態(tài)度去對待工作?？冃Э己酥饕康氖菫榱斯健?公正、合理的去評價被考核者的工作表現(xiàn)，從而再對接下來工作指明一條明確的 道路，因此考核人員的品德修養(yǎng)就凸顯的尤為重要，因為一個具有良好品德修養(yǎng) 的考核者可以更公正、公平的去考核被考核者，這關(guān)系績效考核成敗的關(guān)鍵。當 然除了考核者的內(nèi)在因素之外，考核者是否具有代表性也至關(guān)重要,考核者必須熟 悉被考核者崗位上的基本工作內(nèi)容和流程，這樣能夠更好的將績效考核標準和員

37、 工工作的表現(xiàn)進行相應的對比。 （四）進行良好的績效溝通和反饋 良好的績效溝通和反饋能夠第一時間排除障礙，并且最大限度的提高績效?？冃?溝通應該貫穿績效考核的整個考核過程中?？己苏邞撛谥贫冃в媱澋耐瑫r就 開始和被考核者進行充分協(xié)商，在整個考核過程中，考核者與被考核者始終應該 經(jīng)常保持聯(lián)系，并對考核的結(jié)果進行及時的反饋，并對其不足提出改進的意見， 被考核者也可以陳述自己的意見，提出相關(guān)困難和需要領(lǐng)導一起來解決的問題。 結(jié)論 績效管理是通過一定的激勵機制去激發(fā)每個員工的主動性和積極性，激發(fā)組織與 員工爭取內(nèi)部條件的改善，增強技能水平從而增強個人與組織績效?？冃Ч芾淼?改善可以更合理更有效

38、的分解公司的戰(zhàn)略目標、組織及個人，通過績效指標來監(jiān) 控企業(yè)績效的過程和完成結(jié)果并按照相關(guān)指標的完成進行進一步的激勵?與此同 時尋找在績效管理過程中企業(yè)經(jīng)營和管理上的不足。實踐證明，一個有效的績效 管理可以很好的提高績效。因為績效管理是一個“識別、衡量和提高個人和團隊 績效，并根據(jù)組織戰(zhàn)略目標進行調(diào)整的連續(xù)過程”，績效管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其 績效的可持續(xù)發(fā)展;推進以績效為導向的企業(yè)文化的形成，激勵員工，使他們的能夠更好地去參與工作，激勵員工并激發(fā)他們工作上的潛能，提高他們的工作積極 性，增強團隊凝聚力，加強管理者與員工之間的溝通和交流,發(fā)展其建設(shè)性和開放 的關(guān)系;讓員工有機會去表達自己工作的意愿

39、和期望。因此，所有企業(yè)必須注重 績效管理的重要性，用科學合理的方法不斷提高企業(yè)的績效和完善企業(yè)績效管理 體系，永遠都與公司的發(fā)展需求相適應！ 參考文獻 ［1］ 趙曙明?？冃Ч芾砼c評估［M］。北京：高等教育出版社，2009, 4. ［2］ 陳朝暉。超越標桿：績效改進的新思維［M］。企業(yè)經(jīng)濟，2008,2. ［3］ 羅會東。保持持續(xù)不斷的績效溝通［M］ .HR論壇。2010，11. ［4］ Freed R。david。strategic Management［M］.北京：清華大學 出版社,2010,3. ［5］ Moclell nd。 D.C.quide to job compete

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