《[經(jīng)管營(yíng)銷]一天大班公開課講義學(xué)員版KPI設(shè)計(jì)與績(jī)效問題分析2011517》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《[經(jīng)管營(yíng)銷]一天大班公開課講義學(xué)員版KPI設(shè)計(jì)與績(jī)效問題分析2011517（33頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、,KPI,KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練,績(jī)效管理推行的三個(gè)難點(diǎn),怎樣讓大家接受認(rèn)識(shí)的問題； 文化問題； 目標(biāo)設(shè)定的問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)； 公司政治因素； 考核什么方法問題； 考核的方式方法選擇的問題； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問題； 短期利益和長(zhǎng)期利益的問題； 短期考核和長(zhǎng)期考核的問題； 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo) 以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺為評(píng)價(jià)的問題； 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī) 目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 激勵(lì)方向的問題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問題； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 計(jì)量

2、儀表問題；,您用的是何種績(jī)效管理的方法？,模糊感覺判斷法 德能勤績(jī)； 問題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)； 工作事件檢查法對(duì)事件的評(píng)價(jià)； 行為錨定法根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)； 配對(duì)排序法兩個(gè)兩個(gè)比較； 強(qiáng)行排序法； 360度評(píng)估法； 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到； KPI法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核； 述職報(bào)告考核法； 行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；,什么是目標(biāo)？,目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界,什么是指標(biāo)？,指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進(jìn)程度 形容和限定 指標(biāo)具有極性； 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 成本效度區(qū)分度的問題； 指標(biāo)的可控性； 某企業(yè)的考核指標(biāo)；,指標(biāo)的類型,財(cái)務(wù)指標(biāo)與非

3、財(cái)務(wù)指標(biāo)； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)； 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； 短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)； 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；,指標(biāo)的單位,實(shí)物單位 自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位 價(jià)值單位用價(jià)值來進(jìn)行計(jì)算； 無名數(shù)，有名數(shù)；,指標(biāo)的分解與落實(shí),三只老鼠的故事； GMP的失??； 到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？ 庫(kù)存降低了，為什么成本確提高了？,指標(biāo)分解的原則,下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件 下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件,最大利潤(rùn),單位利潤(rùn),,,上一級(jí)KPI,下一級(jí)KPI,分解的二種方法： 驅(qū)動(dòng)因

4、素分解 責(zé)任人員分解,分解的兩種方法,上下級(jí)KPI之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。,可視化,可量化,可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響,,,,分解的三種境界,驅(qū)動(dòng)因素,目標(biāo)值,上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系,指標(biāo)的分解,步驟： 尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)指標(biāo)的意義,每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為； 針對(duì)公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義

5、；,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)策略,所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)； 行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)； 行動(dòng)計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動(dòng)計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化； 當(dāng)一個(gè)策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時(shí)候，可以將計(jì)劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問題,每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)； 當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況： 1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人

6、負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量 ； 2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開； 3、當(dāng)每個(gè)人都對(duì)該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；,他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？,LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo) LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WJL市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo),及時(shí)供貨的分解,及時(shí)供貨,,采購(gòu)及時(shí),生產(chǎn)及時(shí),物流配送及時(shí),采購(gòu)質(zhì)量,二級(jí)因素,,,采購(gòu)周期,生產(chǎn)計(jì)劃變更,產(chǎn)品質(zhì)量,設(shè)備,工藝,工人,運(yùn)輸時(shí)間,運(yùn)輸安全,一級(jí)因素,責(zé)任人,資金支付,采購(gòu)經(jīng)理,

7、制造部經(jīng)理,物流經(jīng)理,指標(biāo),成套及時(shí)率,生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率,物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù),責(zé)任人,指標(biāo),資金計(jì)劃合理,A/B級(jí)物料合格率； 供應(yīng)商績(jī)效管理,平均采購(gòu)周期,變更及時(shí)，合理,質(zhì)量 合格率,設(shè)備完好率,工藝穩(wěn)定； 工藝改則達(dá)成率,熟練工人在工人中的比例； 培訓(xùn)時(shí)間；,物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù),物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù),財(cái)務(wù),采購(gòu),采購(gòu),生產(chǎn)計(jì)劃,制造,設(shè)備部,工藝技術(shù)部,HR/車間主任,物流,物流,,,,,,,,,,,指標(biāo)的定義,富商的兒子； 設(shè)備利用率可以超過100嘛？ 離婚率有那么高嗎？ 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標(biāo)； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們?cè)趺磳?duì)不上？

8、（套、件） 我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,目標(biāo)的制訂,SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析； 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； 聯(lián)合基數(shù)確定法 情景??；,目標(biāo)的設(shè)定討論,小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長(zhǎng)10，對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)

9、，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。,下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問題,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)之間如何組合？,怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強(qiáng)越好； 3、布匹的著色度泡水,指標(biāo)與指標(biāo)組合,疊加型的組合；A+B+C 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；(A+B)*C 特殊的類型（A+B)*C-D 主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）,考核的周期問題,頻率太高的問題； 頻率太低的問題； 年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？ 長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？,考核的周期問題,短指標(biāo)與長(zhǎng)指

10、標(biāo)； 業(yè)務(wù)類型與考核周期； 不同的職務(wù)職能類型； 不同的管理層次；,反思,只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？ 指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？ 財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià)？,什么是主基二元法？,第7集,,,基礎(chǔ)指標(biāo),,不獎(jiǎng)不罰區(qū),處罰,獎(jiǎng)勵(lì),工作職責(zé)基本要求 要求不斷改進(jìn),主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū),基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū),主基二元法的管理思想； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯管理； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的管理方法； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的計(jì)分方法；,KPI與薪酬掛鉤中注意的問題,為什么沒有君子國(guó)； 李廣為什么難封？ 陳納德的績(jī)效獎(jiǎng)金； 戚繼光的軍規(guī)與韋爾其的獎(jiǎng)金分配； 三個(gè)平衡； 顧問公司的績(jī)效獎(jiǎng)金； 韓信為什么不來與績(jī)效工資分配的周期問題； 績(jī)效工資的比重問題；,