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1、 某大型投資控股公司 集團管理改進 工作研討 IBM咨詢業(yè)務部 1. 該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標 2. IBM業(yè)務咨詢部建議的工作內容和工作方法 內容： 該控股是 由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多 行業(yè)領域，經過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述 ： 要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經營和資產管理為主要模式， 以資本效益最大化為主要目標，以可經營資源為主要經營領域，以投融資能 力、管理能力和服務能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜 合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團

2、。 金融產業(yè) 整合銀行 股份、證 券、上市 公司、擔 保、典當 等金融行 業(yè)，作為 資本運營 平臺 五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎設施 建設和房地 產開發(fā)產業(yè) 包括市政建 設、房地產 筑城開發(fā)、 現(xiàn)代交通等 行業(yè) 公用事 業(yè)和能源 供應領域 水、電、 氣、熱等 專業(yè)公司 生物、生 態(tài)環(huán)保、醫(yī) 藥領域 包括制藥、 新能源、海 水淡化、污 水處理及再 生水利用、 垃圾發(fā)電、 醫(yī)院等 休閑、度假、 娛樂會展、體 育、培訓、咨 詢產業(yè) 酒店、主題公 園、足球體育、 會展、培訓、 工業(yè)旅游等行 業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達 到上述

3、戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn) 集團管理的挑戰(zhàn) 集團總部對下屬板塊應如何合 理劃分職責，有效管理且充分 發(fā)揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各 板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有 機整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略， 尤其在資本效益最大化的目標 下？ 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行 職責 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎上優(yōu)化業(yè)務策略，有效管理自己 的業(yè)務流程，提升管理效率 正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責劃分 在明確的職責劃分基礎上，

4、對各板塊業(yè)務充分授權，放手經營 內 容 財務報告 與分析 資金管 理模式 內部控 制體系 集團財務管 理模式 預算與業(yè)績 評價體系 財務職能定位 是定位在集團的統(tǒng)一財 務管理平臺還是業(yè)務單 元各自為政 最佳實踐表明預算和業(yè) 績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有 效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實、 統(tǒng)一的會計語言，如何通 過規(guī)范報告體系和財務分 析提供決策支持 財務部門應當采用怎樣 組織形式，履行哪些職 能，與各業(yè)務單元財務 職責如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運 行，統(tǒng)籌管理下如何實 現(xiàn) 流動、安全、盈利、 時效這四大關鍵點 如何保證整個集團在業(yè) 務和管理上規(guī)范運作， 規(guī)避風險

5、 確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關鍵 在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn) 作為大型非相關多元化集團，財務管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前 財務管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到 集團資產利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進 投資是泰達控股的主要拓展 業(yè)務功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 的主要業(yè)務手段 資產管理是泰達控股的主要 運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 的主要業(yè)務手段 投資項目如何符合戰(zhàn)略需要， 達到資本運營和產業(yè)經營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免 投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投 資效果 如

6、何挖掘資產潛力進而盤活集 團資產，加快存量資產良性循環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn) 應對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結在如何建立一套有機的集團整體管理體系上， 即包括集團總體管控模式，及與此相適應的財務管理和投資管理體系 集團總體 管控模式 集團管理層面 : 財務管理體系 集團業(yè)務層面 : 投資管理體系 正確選定管理模式，并進行 詳細的職責劃分 ,實現(xiàn)集團內 的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展 以財務管理為核心，保證規(guī) 范管理 ,決策支持 ,貫徹戰(zhàn)略 實現(xiàn) 完善投資決策和后評估體系 , 確保發(fā)現(xiàn)機會 ,保證效果和后 續(xù)評估 ,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn) 現(xiàn)代化國際化進程 綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，

7、長期保持集團良好 的績效，并控制風險和規(guī)范管理，需要在以下方面進行提升 投資和資產管 理流程優(yōu)化 財務管理體系 優(yōu)化和規(guī)范 集團管控模式 與職責劃分 明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責和權限，便于實現(xiàn)集 中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 建立合理的財務管理體系，通過業(yè)務計劃、預算，資金管理，報告體系，內部審 計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領導下高效、 步調一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應 結合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流 程；并完善資產管理的相關制度體系 管理重點 內 容 通過以上管

8、理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達到的目標 1 建立高效嚴密、分權合理的管控體系和 相應組織架構，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分 發(fā)揮集團各層面的積極性 完善投資和資產管理模式和流程，降低 投資運作風險和成本，提高效率 2 3 愿景 具體目標 業(yè)務，財務 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結構 集團管理模式，組織， 崗位責任 業(yè)務運作管理系統(tǒng) 投資，資產管理，財務，績效，人力資源 信息技術管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級 企業(yè)業(yè)務管理框架 資料來源： IBM方法論 完善以財務管理為核心的管理流程和報 告體系，提高決策效率和準確率，并為 決策提供充足支持

9、 內容： 1. 該公司進行集團管理改進和 IT規(guī)劃的必要性和目標 2. IBM業(yè)務咨詢部建議的工作內容和工作方法 根據(jù) IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術的統(tǒng) 一體。為達到以上目標，需要系統(tǒng)地對集團管理內容進行考慮 組織是業(yè)務和管理流程高效運行的基礎 戰(zhàn)略 信息技術 組織 流程 業(yè)務整合 驅動因素 戰(zhàn)略對組織、業(yè)務管理流程、信息技術應用等起 指導作用 合理、高效的業(yè)務和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和 管理成功的重要手段 信息技術是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手 段和保證 組織結構、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎，在戰(zhàn)略 明確后，管理改

10、進主要體現(xiàn)在組織結構、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設上 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結構 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結構 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結構 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結構 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結構、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內部機構繁復，沖突不斷，協(xié)調困難，效率低下 內部流程繁瑣且不合理 財務核算不清，帳務混亂，為決策提供的信息少 財務控制不力，內部浪費嚴重，案件頻發(fā) 投資、資產管理低效，經常造成損失

11、 管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內部組織和權責劃分合理，調動總部和下屬公司兩個積 極性 通過戰(zhàn)略、預算、績效考核等方式，使公司內部方向一 致，成為有機的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平 對于集團公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團發(fā)展目標，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結構、管 理和業(yè)務流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認為只有通過對組織結構改造、管理模式及業(yè)務流程優(yōu)化才能達到 戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進 愿景目標 l 組織存在

12、意義 l 長期目標 l 年度目標 l 產品 / 服務線 公司 / 運營戰(zhàn)略 l 市場 l 客戶 l 競爭基礎 l 股東價值驅動 組織結構 l 正式結構 l 支持關系 l 權限層級 l 共同管理 l 機制整合 領導 l 直接管理 與交流 l 組織動員 l 標準設置 組織文化 l 價值和信念 l 氣氛 / 規(guī)范 / 標志 / 哲學 l 決策與行為 l 地區(qū)文化 業(yè)務流程 l 產品服務運 作 l 支持 / 物流 l 供應鏈管理 l 市場和客戶 管理 人員 l 任務需求 l 個人技能 l 智慧融入戰(zhàn) 略制定 l 工作團隊 l 個

13、人行為與 價值匹配 方向 / 鑒別要素 方向 / 鑒別要素 運行要素 運行要素 反 饋 外部環(huán)境 l 顧客 l 競爭對手 l 供應商 l 科技 l 行業(yè)結構 l 金融市場 l 勞工市場 l 規(guī)則規(guī)定 l 法律 l 社團 l 核心能力 l 生產力 l 工作氛圍 l 員工激發(fā) l 變革能力 l 個人業(yè)績 l 首次通過 質量 l 新產品 / 革新數(shù)目 l 設計周期 l 流程轉變 時間 l 成本 l 其它 內 部 業(yè)績要素 業(yè)績要素 技術 l 核心產品 l 生產 l 研究開發(fā) l 資源配置 l 運作策略 l 工作設計 l 財務管理

14、 l 變革管理 l 職員功能 l 實踐管理 l 溝通 l 業(yè)績管理 l 人力資源管理 l 政策與流程 l 知識整合分配 l 流程轉變 l 設施 l 管理框架 管理流程 l 信息管理 l 系統(tǒng)戰(zhàn)略 l 系統(tǒng)結構 l 業(yè)務計劃 外 部 l 贏利能力 l 利用率 l 資產回報 l 經濟附加值 l 客戶滿意度 l 市場份額 l 銷售額 l 重復購買者 l 客戶投訴數(shù) l 公司形象 l 成本競爭地 位 l 研究開發(fā)費 用 l 勞工成本 l ( 其它 ) 愿景目標 組織存在意義 長期目標 年度目標 產品 服務線 公司 運營戰(zhàn)略 市場 客戶 競

15、爭基礎 股東價值驅動 組織結構 正式結構 支持關系 權限層級 共同管理 機制整合 組織結構 正式結構 支持關系 權限層級 共同管理 機制整合 領導 直接管理 與交流 組織動員 標準設置 領導 直接管理 與交流 組織動員 標準設置 組織文化 價值和信念 氣氛 規(guī)范 標志 哲學 決策與行為 地區(qū)文化 組織文化 價值和信念 氣氛 規(guī)范 標志 哲學 決策與行為 地區(qū)文化 業(yè)務流程 產品服務運 作 支持 物流 供應鏈管理 市場和客戶 管理 人員 任務需求 個人技能 智慧融入戰(zhàn) 略制定 工作團隊 個人行為與 價值匹配 人員 任務需求 個人技能 智慧融入戰(zhàn) 略制定 工作團隊 個人行為與 價值匹配 反 饋 外

16、部環(huán)境 顧客 競爭對手 供應商 科技 行業(yè)結構 金融市場 勞工市場 規(guī)則規(guī)定 法律 社團 核心能力 生產力 工作氛圍 員工激發(fā) 變革能力 個人業(yè)績 首次通過 質量 新產品 革新數(shù)目 設計周期 流程轉變 時間 成本 其它 內 部 技術 核心產品 生產 研究開發(fā) 技術 核心產品 生產 研究開發(fā) 資源配置 運作策略 工作設計 財務管理 變革管理 職員功能 實踐管理 溝通 業(yè)績管理 人力資源管理 政策與流程 知識整合分配 流程轉變 設施 管理框架 管理流程 信息管理 系統(tǒng)戰(zhàn)略 系統(tǒng)結構 業(yè)務計劃 資源配置 運作策略 工作設計 財務管理 變革管理 職員功能 實踐管理 溝通 業(yè)績管理 人力資源管理 政策與

17、流程 知識整合分配 流程轉變 設施 管理框架 管理流程 信息管理 系統(tǒng)戰(zhàn)略 系統(tǒng)結構 業(yè)務計劃 外 部 贏利能力 利用率 資產回報 經濟附加值 客戶滿意度 市場份額 銷售額 重復購買者 客戶投訴數(shù) 公司形象 成本競爭地 位 研究開發(fā)費 用 勞工成本 其它 具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領域進行，最終目的是提升 戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效 任務 1 集團管控模式 和職責劃分 任務 2 集團財務管理 和績效管理 任務 3 集團投資與資產 管理 改進內 容和任 務 目標及 作用 根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務特點 ，確定集團管控模式 在管控模式下，明確集團 和各業(yè)務單元職能定位

18、 明確集團與各業(yè)務單元之 間的權責劃分 明確集團管理整體思路， 界定總部與業(yè)務單元定位 和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務單元間的 責任和權力，充分調動兩 個積極性 確定集團總部的核心能力 ，為今后業(yè)務拓展提供支 持和平臺 確定集團財務管理模式和 職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預算管理 、財務分析與報告、資金 管理、內部控制體系和流 程 建立對下屬企業(yè)的財務績 效考評體系 建立起集中、有效地財務 管理模式，在保證內部控 制的同時，為集團決策和 業(yè)務運作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬 企業(yè)提高績效的主要手段 ，使集團成為一個統(tǒng)一、 有機而又靈活的整體 界定集團投資和資產管理內容 及

19、模式 優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系 ，包括投資評價、投資過程管 理、投資后評估等流程 優(yōu)化資產管理流程和報告體系 對整個投資的生命周期進行全 過程有效管理，提高投資的準 確率、效率，減少投資失??； 加強投資后評估和管理 提高資產利用效率，并盡可能 保證資產的安全與保值增值 任務 1 集團管控模式和職責劃分：首先應明確集團的管理模式的目標框 架，確保集團管理和領導的規(guī)范與順暢 集團 財務 /資產 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購 /物流 銷售網絡 人事管理

20、業(yè)務運營 財務管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 管理模式 功能和人員配置 業(yè)務單元角色 決策中心 戰(zhàn)略業(yè)務單元 /利潤中心 經營單元 財務 /資產 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調 財務預算和控制 集團戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機構運作 的管理和控制 財務 /資產 集團規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構的

21、管理 下屬業(yè)務單元 核 心 功 能 集團收益最大化 紅利 /資金回收 企業(yè)的高質量 目標 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調的管理 共享平臺管理 各業(yè)務單元的增長 不同的管理模式有著不同的結構和目標，對于總部、下屬業(yè)務單元 有不同的職能要求 不區(qū)分業(yè)務領域的收益 最大化 紅利 /資金回收 企業(yè)的高質量 管理模式 財務導向 (財務控股 ) 戰(zhàn)略導向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運營導向 (運營管理控股 ) 服 務 中 央 部 門 類型 目標 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調的管理 界面管理 經營者隊伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效 果

22、最大化 操作控制、功能和業(yè)務 領域優(yōu)化 市場份額增長 管理模式選擇的主要要素 多種經營化程度 業(yè)務的國際化程度 經營業(yè)務重點 日常生產經營管理事務比重 集團領導的專業(yè)化程度 集團分權制度 集團領導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股 控股形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 高 資產 經營 低 分權 低 本地 低 商品 經營 高 集權 根據(jù)選定的管控模式，確定權限劃分和審批原則 業(yè)務單元自行決定 報總部備案 報總部審批 總部制定與推行 總部權限 低 高 業(yè)務單元負責在 預算框架范圍內 制定相應的工作 計劃，并自行

23、分 解落實實施 業(yè)務單元負責相應 業(yè)務的計劃和預算 的制定，并在年初 / 計劃制定完成后報 總部 總部在年初 /計劃 提出時審批相應的 計劃和預算 在計劃和預算內， 業(yè)務單元自行決定 日常的執(zhí)行工作 超出計劃和預算的 部分，需報總部審 批 業(yè)務單元負責在預 算框架范圍內制定 相應的工作計劃， 并自行分解落實實 施 同時對于相應的計 劃、工作文件和結 果檔案，通知總部 相應部門并在該部 門備案 總部負責相應的政 策調研、制定、與 業(yè)務單元討論、報 批工作 總部以文件下發(fā)的 形式推行相應的政 策和規(guī)程，業(yè)務單 元負責執(zhí)行 總部對執(zhí)行情況進 行監(jiān)督 業(yè)務單元權限 高 低 同時，

24、集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職 責劃分的結果，并成為各部分管理模式的指導 集團 總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務單元是否 有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務 單元的有效聯(lián)系？ 各分支機構間 是否產生有效 協(xié)同？ 如何通過多元化經營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？ 集團管理模式是 否清晰合理 任務 2 集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎上，建立 起以價值管理為基礎的財務、投資與資產管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預算 管理報告 金融管理 薪酬

25、與激勵 溝通 績效管理 財務管理 資產和業(yè)務 組合管理 價值管理 管理和財務報告必須顯示 價值和價值驅動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對 價值的貢獻來設置 采用財務杠桿增加價值 計劃預算以價值、從價值 驅動因素導出的指標、和 驅動價值的行為為中心 以價值衡量指標 選擇投資項目 價值同樣是并購 的核心測算內容 所有業(yè)務單元、 產品和市場都有 價值高低的選擇， 這就是策略 經營人和投資 人溝通和尋求 一致的基礎 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務轉型，即通過規(guī)范、成套的管理體 系和激勵機制的建設，實現(xiàn)可衡量的價值目標 一整套的 、 集成 的管理體系 衡量 (Measurement)

26、價值管理：資金流、風 險、持續(xù)性發(fā)展 激勵 (Motivation) 目標 (Mindset) 管理體系 (Management Sys) 所有員工的 目標同一 以回報衡量 為決策依據(jù) 管理人決策與 投資者利益達 成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受 并實際與之關聯(lián)的公司目標（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導、在決策中被重 點評價和衡量的指標（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)， 核心是財務和績效管理 集團公司總部 資金管理：

27、 制定規(guī)章制度， 監(jiān)控整個公司 的資金開戶、 劃撥等運作 預算控制： 對整個公司的 采購、經營、 費用、項目等 重要業(yè)務活動 進行預算控制 財務（績效） 分析 ： 提供全面、準 確的經營活動 的財務、績效 分析，提供決 策依據(jù) 子公司 2 子公司。。 子公司 n 子公司。。 子公司 1 在多級公司架構下，應通過流程改進和 IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以 最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機構 /分支業(yè)務單元 共享數(shù)據(jù) 倉庫 財務與 管理報 告 合并后 的專業(yè) 報告 合并后 的報告 分公司 分專業(yè) 報告 整 合 的 計 劃 與

28、業(yè) 績 管 理 整 合 的 計 劃 與 業(yè) 績 管 理 投 資 項 目 審 批 與 監(jiān) 控 項 目 建 設 過 程 監(jiān) 控 分公司 /業(yè)務單元 本部報 告 行動計劃 財務計劃 業(yè)務計劃 財務預算 滾動預測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務計劃 投融資計劃 財務預算 滾動預測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務計劃 投融資計劃 財務預算 滾動預測 結算與調 度中心 資金 集中 管理 資金 集中 管理 資金 集中 管理 內 部 審 計 IBM公司業(yè)務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結構集權化和經營專業(yè)化的趨勢，財

29、務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財務信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅動保證 經營活動 資本支出 預算 經營 預算 銷售收入 預算 損益 表 負債表預算 采購成本 預算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預算 現(xiàn)金流量 預算 目標 分解 編制預算 業(yè)務 計劃 銷售計劃 IT計劃 基建 投資計劃 人力資源計 劃 經營目標 市場份 額 投資回 報 資本支 出 物流服 務能力 人力資 源 物流和采購 計劃 技改 計劃 籌資 計劃 信息支 持 戰(zhàn)略 規(guī)劃 戰(zhàn)略

30、規(guī)劃 財務模擬 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境 假設 供應商 客戶 公司整體 戰(zhàn)略 業(yè)務單位 戰(zhàn)略 財務管理的關鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要 手段，是集團成為有機整體的重要保證措施 在集團性企業(yè)管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效 手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據(jù) 定義報 告與分 析需求 指派報 告與分 析職責 建立報 告輸出 和分析 模型 /功 能 與管理 流程集成 實施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅動因素 ，選擇報告和分析領 域，以及評估指標 對報告和分析領域指 派負責角

31、色包括分 析角色和分析結果的 分發(fā)和評估角色 建立可以提供分析 結果的管理報告、 分析模型和功能 實施可以提供分析結 果的管理報告、分析 模型和功能的分析系 統(tǒng) 保證管理流程的一致 、配合、和完整 結果 越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制， 并提高集團整體的資金使用效率 資金管理最初的重點是安全和時效，強調監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算 中心的管理模式；在此基礎上，資金 存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化 ，增加了盈利和流動 的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內部銀行和財務公司的管理模式。 管理模式 管理 效益 第一階段

32、第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務結算 多頭變一頭 降低內部欠款 統(tǒng)一外部結算 提高周轉率 資金融通 內部資金融通 完善銀企關系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性 盈利性 三性均衡 國際調控 風險管理 資金轉移 跨國調撥 銀行先進技術 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結算中心 以效益為前提 以效率為導向 以管理為重點 內部銀行 /財務公司 同時，建立完善的內部審計機制，其中關鍵因素是一套良好的 風險 評估體系 風 險 評 估 系 統(tǒng) 財務 記錄

33、 內控 環(huán)境 報告本身 風險 管理層本 身風險 企業(yè)本身 風險 行業(yè)本身 風險 以往審計 記錄 被審對象的 ： 市場占 有率 、市場穩(wěn)定需求 、 品牌知名度 、商業(yè) 模型， 等 被審對象的 ：經 濟周期敏感性、 生命周期、 成本 結構 、盈利水平 、上下游特性、 法律法規(guī)正負面 影響，等 被審對象的 ： 審計范 圍和權限 、 以往調整 和整改建議 、 會計政 策是否變化 、可 持續(xù) 經營、違法訴訟情況 ，等 是否出現(xiàn)過虛假財務報告 、可能造成虛假報告的動 機、 財務估計可靠性 、 會 計政策合理性 ，等 被審對象的：管理監(jiān)察水平 、以往的經營表現(xiàn)、 經驗技 能 、誠實度

34、和道德原則，等 審計計劃 審計實施和后續(xù)審計 審計需求 年度計劃 批準計劃 行動 計劃 業(yè)務 部門 需求 二級 審計 計劃 審計 計劃 要素 季度計劃 實施審計 處理決定 處理決定 后續(xù) 執(zhí)行 報告 監(jiān)控 網絡 專項審 計授權 實施 審計 專項審 計需求 詳細審計計 劃 常規(guī)審 計授權 審計 報告 調整后的財務和績 效考核數(shù)據(jù) 人事考核 業(yè)務分析 與評價 戰(zhàn)略與業(yè)務計 劃 重大事項處理 議案 年度流程 季度流程 回饋與修正 以及運行良好的 內部審計流程 集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面 是經營責任合同，而在各業(yè)

35、務單元層面則是關鍵業(yè)績指標體系 以價值為基礎的關鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施 價值驅動因素 戰(zhàn)略 業(yè)務驅動指標 戰(zhàn)略規(guī)則 關鍵成功因素 關鍵考核指標 經濟價值模型 平衡記分卡 二者統(tǒng)一 目標計劃 測試與分析 在正確的水平上 * 價值驅動因素 戰(zhàn)略計劃 預算指標 考核指標數(shù) 財務指標 財務職能定位與財 務組織框架設計 戰(zhàn)略、業(yè)務計劃、 預算管理體系設計 資金管理體系設計 績效管理體系設計 根據(jù)集團業(yè)務特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權限、流程 明確資金計劃和預測的方法 定義財務管理的思路和

36、整體模式 明確各級財務管理部門的職責定位 財務部門關鍵崗位職責設計 設計集團各層級的業(yè)務計劃和預算管理、 報告與分析的完整的流程和方法 集團公司及其下屬公司、股份公司財務績 效評價指標 理順公司總部和下屬公司之間在各財 務管理流程的職責 明確不同層級公司之間的財務管理 邊界以及同級公司財務與其它職能 的管理邊界 建立完整的價值管理和預算管理的流程， 引入先進的管理方法和內容 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括 資金管理模式、職責、組織、流程和 資金預測與管理方法 確定關鍵的財務績效指標來支持預 算管理和業(yè)績管理 財務分析和報告體 系設計 分析財務分析和報告的

37、需求，設計財務報 告分析的維度和流程 明確集團財務分析和報告的需求，并 通過流程和維度設計進行支持 內部審計體系設計 規(guī)范內部審計的體系，明確內部審計的組織、職責和程序 定義內部審計的目標、工作內容、職責 規(guī)范內部審計的組織、職責和程序 財務管理在各層面的工作目標和成果總結 任務 3 集團投資與資產管理：采用價值管理的思路，在投資管 理領域理順投資流程和決策體系 投資規(guī)劃 投資管理 投資執(zhí)行 投資實施 投資準備 投資機會 概念準備 投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標 制定 全行投資 戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 政治法律 宏觀經濟 社會文化

38、物質地理 基礎設施 國際關系 市場細分 適合度模型 組織實力 回歸分析 價值分析 敏感性分析 業(yè)務單元 項目計劃 技術實現(xiàn) 風險分析 財務測算 可行性分析 項目立項 項目預算 時間表 資源管理 關鍵成功 因素 指導 反饋 項目開發(fā) 投資運行 項目管理 項目效益 評價 項目管理 評價 績效評價 項目體系 回顧 投資評價 投資運行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設 全方位的項目監(jiān)控 作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業(yè)務職能，直 接影響到集團資產利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進 在測評投資項目時 ，純粹的

39、數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務和非 財務的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內，引導出最終 的投資選擇的決策。 投資項目 1 投資項目 2 .. 投資項目 N 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 N 1 2 3 4 5 N 優(yōu)先度 高 中 低 評分 95 88 76 72 45 22 構建分析模型 投資組合判斷 確定優(yōu)先度 投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何 建立起適應公司總體優(yōu)化指標體系，風險評價體系，如何 分配指標比重等。 決策優(yōu)化得出的結 論只是為

40、決策者提 供支持性的信息。 單獨投資意向的評 價一般通過可行性 分析完成。 組合決策 比分牌 指標體系 投 資 組 合 . . . 投資意向 N 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證 上述目標實現(xiàn)的關鍵要素 投資預算委員會 投資管理部 總經理 投資管理部 項目經理 資金計劃經理 劃撥結算經理 核算員 業(yè)務計 劃層 復核員 業(yè)務運 作層 資金配 合層 會計核 算層 股份公司投資預算委員會，對董事會負責，負責監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所 有股份公司管理范圍內的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項 目狀態(tài)月報，和投

41、資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達 綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結果和相應行動對策。 董事會 股份公司投資管理部總經理，參與提出公司對外股權投資項目方案；負責公司總部 對外股權投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù) 的項目管理工作；負責制訂全公司股權投資項目的管理制度并負責組織實施。 股份公司投資管理部項目經理，在總經理的領導下開展對公司總部對外股權投資項目 的日常管理工作。 股份公司財務部決策支持分部，負責在項目投資的立項、可行性調研以及評審等 階段進行經濟可行性復核，提供決策支持信息。 股份公司財務部資金

42、管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司 及一級資金結算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 股份公司財務部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預算或合同等主管資金調度 劃撥。 股份公司財務部會計核算分部，負責項目投資的資金調撥與運作的帳務處理。 股份公司財務部會計核算分部，負責對項目投資的資金調撥與運作的帳務處理進 行復核。 投資與項目支持 經理 股東大會 財務 決策 支持層 股份公司股東大會。負責最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對 公司的經營方針和投資計劃擁有最高決策權。 綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論） 集團總體管控模式 設計符合集

43、團整體戰(zhàn)略 的總體管控模式 集團與下屬公司職權劃 分 集團組織結構審視調整 集團管理核心： 財務與績效管理 業(yè)務計劃和預算管理 財務分析和報告體系 資金管理 內部審計 績效管理 1 2.1 集團總部業(yè)務 : 投資與資產管理 2.2 這些舉措的實施，應能有力確保企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標 關鍵管理和業(yè)務模式 集團總體管控模式 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調發(fā)展 產生 效應 2 定位清晰 管控合理 3 增加效率 和競爭力 如實施該項目，可通過四個階段，六個模塊的工作達到目標 第一階段： 啟動階段 第三階段： 設計階段 第四階段：

44、 實施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項目啟動 模塊 1 集團管控模式與職責劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調研階段 模塊 2 財務與績效管理體系設計 模塊 3 投資與資產管理模式和流程設計 并在項目過程中能夠實現(xiàn)知識和技能的傳遞 在項目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對所有重大問題深入了解并達 成共識是咨詢項目最重要的意義之一。 知識傳遞 研討會議 IBM咨詢 企業(yè) 培訓 文檔資料 IBM咨詢顧問 該企業(yè)相關人員 不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應的變革措施 確保變革的成功。 IBM變革管理方面的豐富經驗，將幫

45、助該企業(yè)成功實現(xiàn)轉型 內容 舉例 難度 措施 微調型 適應型 重新導向型 重新改造型 - 由于預先估計到環(huán)境會 發(fā)生變化或者為了提高 效率 /有效性而采取的增 量變革措施 - 針對已發(fā)生的環(huán)境變化 而作出的增量變革反應 - 為解決企業(yè)的內外部壓 力而采取的隔斷式變革 措施，往往是組織結構 、市場地位、遠景目標 、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了 根本性變化 - 針對突發(fā)性的嚴重危機 而作出的隔斷性變革反 應 - 改進政策和程序，引進 新技術，發(fā)展員工 - 推出新產品，針對競爭 對手推出的產品而在現(xiàn) 有產品上增加一些特性 - 組織再設計、再造高瞻 遠矚的領導 - 行業(yè)改組、兼并、收購 、嚴重財務危機 主動性 “你想要變革” 心理服從 “你應當變革” 強制性 “你必須變革” 變革管理評估的部分方法舉例 亟 待 提 高 較強 基 本 成 熟 變革態(tài)度 組織者的領導力 變革方向的策劃及結構設計 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務穩(wěn)定，市場增長） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應變革需要 變革的成功經驗 職責細化充分 內部溝通充分 人員配置到位 各層推進者獲得充足授權 很弱 弱 一般 強 變革現(xiàn)狀評估 變革的要求