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1、[管理學(xué)習(xí)心得] 無為而治：從制度設(shè)計入手心得體會 　　當一個人不與社會發(fā)生關(guān)系即獨自一人時，無所謂“性本善”或“性本惡”，其任何行為都是出自“本能”，即“自利”使然。評判一個人是“好人”還是“壞人”，只有根據(jù)這個人融入社會、與他人交往之后的表現(xiàn)才能辨別。如果這個人的“自利”行為損害了“公利”，可以謂之惡，損公肥私行為多了，則成了“壞人”；反之，為“公利”不惜犧牲“自利”，則謂之善，善事做多了，人們自然稱之為“好人”。作為一家企業(yè)，當然希望每個員工都是好人，然而事實上不可能要求員工只為“公利”做奉獻而放棄“自利”，因為“自利”是員工的“本能”。 　　如何做到在保證企業(yè)獲得“公利”的前提

2、下，又能滿足員工的“自利”呢？ 先看以下幾個也許已為大家所熟悉的例子。 　　例一，二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘合格率為99.9％，這就意味著一千個跳傘士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。后來軍方改變了降落傘的出廠檢查制度：每次交貨前，從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家的負責(zé)人親自跳傘檢測。從此，降落傘的合格率達百分之百。 　　例二，早前英國政府雇傭私人船只運送犯人到遠方目的地，按照裝船人數(shù)付費，多運多付。不久發(fā)現(xiàn)，犯人在路上的死亡率很高，即使派官員上船監(jiān)督限制裝船人數(shù)，還是有偷偷塞人的情況。后來他們改變了一下付款程序：按抵達目的地的人數(shù)付費。自此之后，犯人的死亡率大幅下降。船主為提高犯人的生存率

3、，還在船上配備了醫(yī)生。 　　例三，華為公司是我國的成功企業(yè)。該公司對員工的激勵方式是“1+1+1”機制，即薪酬由工資、獎金和股票分紅三部分構(gòu)成。在這種分配制度下，員工工作不僅是為拿到基本工資，獎金使得員工產(chǎn)生主動提高業(yè)績的動機，而股票紅利使得員工也主動關(guān)心企業(yè)整體業(yè)績，自覺自發(fā)地努力工作，從而公司得到迅速發(fā)展。 　　從以上例子不難發(fā)現(xiàn)，軍方、政府之所以能“一勞永逸”地解決問題，公司之所以能迅速地得到發(fā)展，得益于科學(xué)的制度設(shè)計。其核心在于保證“公利”不受損害的條件下，才能滿足“自利”的獲取。華為公司更是把員工利益與公司利益綁在一起，形成“命運共同體”。以上各例的雙方，都是把本來雇方對傭方的監(jiān)

4、督行為，轉(zhuǎn)化為傭方的自覺行為。從而，雇方達到“無為而治”的境界。 　　其實在酒店管理實踐中，也不乏科學(xué)的制度設(shè)計。比如酒店對營業(yè)部門不僅下達銷售指標，考核其工作量，還下達促使部門自覺控制成本的利潤指標。再如，營銷部制定業(yè)務(wù)員的薪酬制度是“基本工資+業(yè)務(wù)提成”，促使業(yè)務(wù)員完成銷售定額的同時，為爭取超額獎金而努力增加銷售額。同理，客房部房務(wù)員在完成清潔房間數(shù)定量的情況下，愿意為取得超額獎金而努力增加定額外的清潔房間數(shù)。 　　實踐證明，“無為而治”是管理的最高境界，但必須建立在“制度有為”的基礎(chǔ)之上。如果軍方?jīng)]有改變降落傘出廠檢查的制度、政府沒有改變付酬程序的制度，如果華為公司沒有薪酬的“1+1+1”機制，則不可能有“無為而治”。 　　總之，要想達到“無為而治”的管理最高境界，必須從制度設(shè)計入手。