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1、【績效管理論文】淺談國有企業(yè)績效管理激勵(lì)機(jī)制 摘要：對于企業(yè)而言，如何對企業(yè)人才進(jìn)行有效配置以及管理極為關(guān)鍵，這關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)核心競爭力，要充分激發(fā)企業(yè)員工的積極性，挖掘企業(yè)員工的潛力，完善的績效管理激勵(lì)機(jī)制必不可少?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)員工得到成長以及實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會，最終不僅會使員工受益，企業(yè)也能獲得一定的收益。本文重點(diǎn)分析現(xiàn)階段國企績效管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題，研究國企績效管理激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。 關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；國有企業(yè)；存在問題 國有企業(yè)對于國民經(jīng)濟(jì)的影響力不容小覷，甚至對整個(gè)國家以及社會的發(fā)展也有一定的影響，然而長期以來，國有企業(yè)的

2、績效管理機(jī)制落后，激勵(lì)機(jī)制不完善，存在員工工資結(jié)構(gòu)不合理、晉升渠道不完善、員工發(fā)展方向不明確等問題，這嚴(yán)重影響了國有企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前，我國開放程度不斷提高，國有企業(yè)開始走出國門，面向世界，所面臨的競爭環(huán)境更加復(fù)雜。在此背景下，國有企業(yè)必須要完善績效激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步，使國有企業(yè)走在時(shí)代發(fā)展的前沿，為國內(nèi)企業(yè)樹立標(biāo)桿，發(fā)揮模范帶頭作用。 一、國有企業(yè)績效管理激勵(lì)機(jī)制的作用分析 國有企業(yè)與普通企業(yè)存在本質(zhì)上的區(qū)別，雖然國有企業(yè)也具有企業(yè)的性質(zhì)，但是其本身還承擔(dān)著一定的政治任務(wù)以及社會責(zé)任，在經(jīng)濟(jì)、能源、軍工、交通、通訊、工程等行業(yè)發(fā)揮著重要作用，關(guān)系

3、到國民經(jīng)濟(jì)的命脈。國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展，離不開各類人才的支持，而要充分發(fā)揮人才的價(jià)值以及作用，就必須依賴于完善、高效的績效管理激勵(lì)機(jī)制，從精神、物質(zhì)兩個(gè)層面滿足員工的需求。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)績效管理體系的重要構(gòu)成部分，高效的激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)節(jié)省大量運(yùn)營以及發(fā)展成本，可以使企業(yè)長期保持強(qiáng)大的生命力以及市場競爭力。完善的激勵(lì)機(jī)制包括為員工提供物質(zhì)和精神層面的激勵(lì)，提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺，提供完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升渠道，通過一系列有效的激勵(lì)措施可以充分激發(fā)員工的積極性以及創(chuàng)造性，而員工本身的提升事實(shí)上也在推動企業(yè)的發(fā)展。員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是相互作用的，強(qiáng)化績效激勵(lì)機(jī)制，在激勵(lì)員工的同時(shí)也

4、在強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力。 二、現(xiàn)階段國有企業(yè)績效管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題 1.績效考核主客體間存在信息不對稱 績效考核主客體信息不對稱是指績效考核者所獲取的員工信息與員工實(shí)際考核信息存在一定出入；員工所得到的考核結(jié)果與員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫降目己私Y(jié)果存在一定出入，二者之間存在嚴(yán)重的信息不對稱。由于此問題，在國有企業(yè)中，尋租現(xiàn)象屢禁不止，企業(yè)績效被管理者當(dāng)做私有利益進(jìn)行派發(fā)，而國有企業(yè)相應(yīng)的監(jiān)察機(jī)構(gòu)以及約束機(jī)構(gòu)沒有對此形成有效的制約，使得國有企業(yè)績效管理機(jī)制未能充分發(fā)揮作用。 2.績效考核缺乏針對性 國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施主要是

5、基于績效考核結(jié)果，在績效考核過程中，不同部位、崗位的考核機(jī)制應(yīng)該是不同的，考核原則需要做到權(quán)責(zé)分明、目標(biāo)一致、分類細(xì)化，以針對不同工種、年齡的員工，這樣才能體現(xiàn)績效考核的公平性與客觀性。但是實(shí)際上，國有企業(yè)績效考核機(jī)制缺乏針對性，在考核指標(biāo)上沒有進(jìn)行細(xì)化分類，采用籠統(tǒng)的績效考核指標(biāo)對不同年齡、部門以及工種的員工進(jìn)行考核，難以保證考核結(jié)果的公平公正。 3.績效考核激勵(lì)存在搭便車的現(xiàn)象 搭便車問題指的是，在某個(gè)利益范圍或者團(tuán)體內(nèi)部，某個(gè)或者部分成員為了團(tuán)隊(duì)整體的利益而付出巨大努力，但是最終的成果由團(tuán)體成員共享，而為團(tuán)體利益努力的成績以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)僅由某個(gè)或者部分員工承

6、擔(dān)。比如，在某個(gè)項(xiàng)目中，某個(gè)或者部分員工為了完成項(xiàng)目，經(jīng)常加班，而其他員工對此并非付出多余努力，最后項(xiàng)目順利完成，勝利的果實(shí)卻由整個(gè)團(tuán)隊(duì)共享，此時(shí)，團(tuán)隊(duì)其他員工無疑就是搭便車。這種現(xiàn)象雖然看似沒有嚴(yán)重的影響，但是卻隱性破壞內(nèi)部公平，對于那部分努力的員工顯然并不公平，會嚴(yán)重挫傷其積極性，對于企業(yè)而言，危害性極大。 三、國有企業(yè)績效管理激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 國有企業(yè)績效管理激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與普通企業(yè)不同，不能照搬民營企業(yè)或者國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我國國有企業(yè)是中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，其資產(chǎn)所有制、分配制度以及管理模式帶有強(qiáng)烈的行政色彩，不僅要發(fā)揮企業(yè)的作用，同時(shí)還要承擔(dān)

7、相應(yīng)的社會責(zé)任，因此，設(shè)計(jì)國有企業(yè)績效管理激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要注意結(jié)合實(shí)際情況。 1.體系架構(gòu) 績效考核激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要參考企業(yè)工作責(zé)任制制定，針對不同工種、不同崗位確立其關(guān)鍵性績效指標(biāo)，運(yùn)用與之適應(yīng)的激勵(lì)方案。體系的設(shè)計(jì)遵循由工作基層至企業(yè)管理層的順序由金字塔的底端至頂端逐步進(jìn)行。根據(jù)馬斯洛層次需求理論的階梯性需求，將企業(yè)績效管理激勵(lì)體系與之一一對應(yīng)。本文中將國有企業(yè)員工分為管理者、部分負(fù)責(zé)人以及基層員工，以此構(gòu)建具有針對性的績效管理激勵(lì)機(jī)制，具體如圖所示。按照不同層次、不同工作性質(zhì)將企業(yè)內(nèi)部人員劃分為三個(gè)層次，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。在基層員工群體中，對于物質(zhì)層面的需

8、求要高于精神層面，因此績效激勵(lì)方式應(yīng)以物質(zhì)手段為主，精神激勵(lì)為輔。部門負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)部門的管理，領(lǐng)導(dǎo)部門員工完成各項(xiàng)工作，因此，對于部門負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)重點(diǎn)考核其管理能力，績效激勵(lì)方式應(yīng)以整體激勵(lì)的方式為主，個(gè)別激勵(lì)為輔，這不僅能達(dá)到激勵(lì)的目的，同時(shí)也能強(qiáng)化部門的凝聚力。對于企業(yè)管理者而言，績效考核的指標(biāo)應(yīng)注重宏觀層面，比如企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、社會發(fā)展目標(biāo)等等，具體的績效激勵(lì)方式應(yīng)以精神激勵(lì)為主，以其他激勵(lì)方式為輔。 2.激勵(lì)措施 （1）基層員工關(guān)于基層員工的績效考核激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)主要考慮三個(gè)方面，其一是薪酬激勵(lì)，對于基層職工而言，薪酬激勵(lì)是最主要也是最

9、有效的方式。首先要保證薪酬激勵(lì)具有公平性，將薪酬水平與員工工作能力掛鉤，避免員工做了大量的工作，最終都是無用功；其次要將績效考核與員工薪酬掛鉤，國有企業(yè)應(yīng)完善績效考核機(jī)制，確保績效激勵(lì)的長效性，比如年終獎，可以使員工全年績效評價(jià)得以體現(xiàn)，體現(xiàn)績效激勵(lì)機(jī)制的可累計(jì)性以及連續(xù)性。其二是晉升激勵(lì)，在國有企業(yè)當(dāng)中，基層員工占絕大多數(shù)，其中不乏優(yōu)秀者，因此，必須要為員工提供晉升的渠道，讓員工通過個(gè)人努力可以獲得更高的回報(bào)，同時(shí)也能為企業(yè)選拔出大量的人才，包括管理人才、技術(shù)人才。根據(jù)工作性質(zhì)為員工建立不同的上升渠道，讓員工在工作中可以獲得更大的成就感與滿足感。其三是建立負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，這主要是考慮到搭便車

10、問題主要存在于基層員工當(dāng)中，通過建立負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制可以有效解決此問題。績效管理部門根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部不同部門的工作性質(zhì)，設(shè)置針對性的末位淘汰機(jī)制，給員工造成一定的緊迫感，從而激發(fā)員工的積極性，讓所有員工共同努力，杜絕搭便車。（2）部門負(fù)責(zé)人國有企業(yè)部門負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)的是基層工作團(tuán)隊(duì)的管理，其不僅要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系，同時(shí)還要負(fù)責(zé)與其他部門進(jìn)行對接，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。對于部門負(fù)責(zé)人的績效激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)以整體激勵(lì)為主，即績效考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)，比如生產(chǎn)部門需要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)量、質(zhì)量、投入產(chǎn)出比等關(guān)鍵性指標(biāo)；市場部門則應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注銷售量、利潤、服務(wù)水平等關(guān)鍵性指標(biāo)。通過對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成果進(jìn)行

11、考核，決定最終的獎懲措施，而部門負(fù)責(zé)人作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，其績效激勵(lì)也應(yīng)當(dāng)以此為準(zhǔn)，以促使其將工作重心放在團(tuán)隊(duì)管理方面。此外，還需要加強(qiáng)正強(qiáng)化績效激勵(lì)，部門負(fù)責(zé)人要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)整體的凝聚力，不僅需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難完成目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的成就感，同時(shí)也需要相應(yīng)的激勵(lì)措施強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的向心力。對此，在績效考核方面，應(yīng)允許績效考核結(jié)果超過既定上限，比如百分制的績效考核，應(yīng)允許其超過100分的上限，對合理超額完成相關(guān)工作的部門要給予表彰和特別獎勵(lì)，對其中表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也要進(jìn)行特別獎勵(lì)，并且這也可以作為部門負(fù)責(zé)人績效激勵(lì)的評判指標(biāo)之一。（3）企業(yè)管理者企業(yè)管理者作為企業(yè)的決策者，對于企業(yè)的發(fā)展具

12、有決定性的影響，在很大程度上決定著企業(yè)發(fā)展的方向以及發(fā)展目標(biāo)。按照馬斯洛需求理論，企業(yè)的管理者已經(jīng)站在了金字塔頂端，物質(zhì)層面的激勵(lì)對于企業(yè)管理者的激勵(lì)效果相對有限，他們往往更注重精神層面的追求以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)管理者的績效激勵(lì)方式應(yīng)當(dāng)以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔。國有企業(yè)管理者絕大部分已經(jīng)在企業(yè)工作的較長時(shí)間，在本行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，管理者要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，必然需要依托于企業(yè)，企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)即是管理者個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，市場競爭力不斷增加，國有企業(yè)管理者的成就感就越強(qiáng)。中國人自古就有“輕則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”的情懷，當(dāng)一個(gè)人達(dá)到一定的層次后，都有福澤于大眾

13、的理想。企業(yè)管理者在長期的工作過程中，物質(zhì)需求已經(jīng)基本得到了滿足，因此，會謀求更大的發(fā)展，希望創(chuàng)造更大的社會價(jià)值，因此，關(guān)于企業(yè)管理者的績效激勵(lì)，應(yīng)注重精神層面的肯定和認(rèn)同，肯定管理者自身的價(jià)值，并為其提供創(chuàng)造更大價(jià)值的平臺和機(jī)會。 四、結(jié)語 綜上所述，激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)績效管理體系的核心構(gòu)成，對于企業(yè)而言具有重要意義，國有企業(yè)在績效考核激勵(lì)機(jī)制方面需要進(jìn)一步完善，根據(jù)基層員工、部門負(fù)責(zé)人以及管理的不同需求設(shè)計(jì)針對性的激勵(lì)機(jī)制，滿足國有企業(yè)員工的多元化需求，激發(fā)其工作積極性以及創(chuàng)造性。 參考文獻(xiàn)： [1]趙小華.基于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理改革研究[J].改革與開放,2015(1):120-121. [2]幸兆森.構(gòu)建以人為本的績效激勵(lì)機(jī)制推動創(chuàng)先工作持續(xù)深入開展[J].現(xiàn)代國企研究,2016(12):205-207. [3]趙小華.基于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理改革研究[J].改革與開放,2015(1):120-121. [4]何慧娟.國企員工激勵(lì)機(jī)制與績效評估思考———以國家大型工程建設(shè)企業(yè)為例[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2014,000(010):90-91.