《人力戰(zhàn)略決定商業(yè)戰(zhàn)略》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力戰(zhàn)略決定商業(yè)戰(zhàn)略（4頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、人力戰(zhàn)略決定商業(yè)戰(zhàn)略 　　對(duì)于公司而言,勞動(dòng)力選擇從未像今天一樣眾多與重要。就以全球化的一個(gè)方面來(lái)說(shuō):在亞洲采購(gòu)。 　　中國(guó)和印度的勞動(dòng)力成本只有發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的五分之一甚至以下。但是,大洋彼岸的機(jī)會(huì)也引起了潛在的人力戰(zhàn)略以及相關(guān)的問(wèn)題:能否處理好業(yè)務(wù)向海外發(fā)展的轉(zhuǎn)移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢聘請(qǐng)訓(xùn)練有素的工程師以及一個(gè)完善的基層組織?如果向國(guó)外外包,能否保護(hù)生產(chǎn)的專門技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)?你如何建立一個(gè)共同的文化? 　　制定一項(xiàng)人力戰(zhàn)略一度只是簡(jiǎn)單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團(tuán)隊(duì),來(lái)執(zhí)行既定的商

2、業(yè)戰(zhàn)略。但是正如上文中所舉的例子,今天的人才戰(zhàn)略牽涉到更加艱難的選擇和權(quán)衡,它可以象商業(yè)戰(zhàn)略決定它那樣而真正地決定商業(yè)戰(zhàn)略。您準(zhǔn)備好接受這一轉(zhuǎn)變并進(jìn)一步加以利用嗎? 　　激烈的變革 　　除了全球化,其他的發(fā)展趨勢(shì)也在挑戰(zhàn)將人力戰(zhàn)略作為商業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化和執(zhí)行這一傳統(tǒng)觀點(diǎn)。 　　核心商業(yè)過(guò)程的劇烈轉(zhuǎn)變 　　多元化 　　高級(jí)管理者競(jìng)爭(zhēng)的激烈化 　　勞動(dòng)力老齡化 　　只有員工幾乎沒有其它資產(chǎn)的"人力商業(yè)";的出現(xiàn) 　　推動(dòng)人力資源發(fā)展的新技術(shù) 　　考慮到一些伴隨著前三個(gè)趨勢(shì)到來(lái)的變化,這些趨勢(shì)無(wú)一例外地從根本上提高

3、了人力戰(zhàn)略的重要性,改變了它和商業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系,同時(shí)增加了執(zhí)行的難度。 　　核心商業(yè)過(guò)程的激烈變革。深入而普遍的過(guò)程變革使得商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略交織到無(wú)法分離的地步。比如說(shuō)在過(guò)去的時(shí)尚品零售業(yè),消費(fèi)者從控制著設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的商家購(gòu)買產(chǎn)品。如今,在奢侈品以外的其他時(shí)尚行業(yè)中,領(lǐng)頭的商家設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品并制定生產(chǎn)說(shuō)明,同時(shí)采購(gòu)布料并提供給海外低成本的成衣廠家生產(chǎn)。 　　為了支持這種新的商業(yè)模式,零售商需要雇傭具有設(shè)計(jì)和采購(gòu)能力的人才。已經(jīng)掌握了這種變革能力的生產(chǎn)廠家一比如Zara和The Limited-在過(guò)去的十年中已經(jīng)比他們的同行獲得了更高的市場(chǎng)占有率和更大的利潤(rùn)。 　　多

4、元化。多元化意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的巨大機(jī)會(huì),但是很多公司都錯(cuò)過(guò)了這一點(diǎn),因?yàn)樗麄儍H僅把多元化當(dāng)作一種避免法律責(zé)任的方法。事實(shí)上,多元化的勞動(dòng)力能帶來(lái)持續(xù)性的回報(bào),比如協(xié)助公司開拓很多不同的市場(chǎng)。女性現(xiàn)在控制或者影響著世界范圍內(nèi)發(fā)達(dá)市場(chǎng)中75%的可自由支配支出。直到2050年,非西班牙裔的白人將占美國(guó)人口的一半以下。通過(guò)勞動(dòng)力的多元化,公司能更好的服務(wù)重要的女性和少數(shù)民族市場(chǎng),以此獲得優(yōu)勢(shì)。例如百事可樂(lè)公司通過(guò)多樣化的銷售人員,從而提高了Frito-Lay在城市的銷售額。 　　但是,多元化不僅僅是一個(gè)美國(guó)的問(wèn)題。除了面對(duì)性別和種族多元化的問(wèn)題之外,歐洲的公司必須充分利用歐洲國(guó)家眾多這一特

5、點(diǎn)。許多公司仍然傾向于在國(guó)內(nèi)招聘,但是,境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機(jī)動(dòng)性。例如,空中客車最近宣稱在德國(guó)漢堡缺乏工程師類人才。雖然在德國(guó)其他城市有很多未受雇的工程師,但他們卻不愿意遷往漢堡,因此這家飛機(jī)制造商只能在德國(guó)之外尋找合適的人選。 　　多元化大大增加了建立專屬公司文化的重要性。原因是:對(duì)業(yè)績(jī)至關(guān)重要的團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要信任。而信任需要大家對(duì)。我們?cè)谶@里如何做事情";有清晰的共識(shí)。如果國(guó)籍。性別。宗教,或者母校不再成為構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)的基礎(chǔ),那么組織應(yīng)該如何構(gòu)建他們呢?這是一個(gè)需要廣泛討論和行動(dòng)的話題。 　　高級(jí)管理者競(jìng)爭(zhēng)的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。

6、與公開上市的公司不同,私募股權(quán)公司采取一種完全不同的方式來(lái)激勵(lì)他們資產(chǎn)組合公司的經(jīng)理。私募股權(quán)公司希望他們的高級(jí)經(jīng)理能夠"贏得漂亮";。作為回報(bào),他們?yōu)t灑地用股權(quán)分紅來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)。Lou Gerstner的到來(lái)將IBM的文化從權(quán)利至上轉(zhuǎn)化為注重業(yè)績(jī),并將固定的獎(jiǎng)金制度轉(zhuǎn)化為可變的。在來(lái)IBM工作之前曾在私募股權(quán)公司任職 Gerstner要求高級(jí)經(jīng)理要投資至少等價(jià)與他們?cè)滦降腎BM股票。 　　擁有不同業(yè)務(wù)部門的公司在以這種方式激勵(lì)管理者的時(shí)候遇到了—個(gè)特殊的挑戰(zhàn),即一個(gè)部門的成功在業(yè)務(wù)成交或以其他方式被估值之前是無(wú)法衡量的。在一些業(yè)務(wù)多元化的公司中,不同部門管理者之間的競(jìng)爭(zhēng)正

7、在使公司的戰(zhàn)略發(fā)生改變,使其對(duì)某個(gè)部門投入更多的資產(chǎn),甚至偏向性的改變股價(jià)。 　　正如這些例子所演示的,商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略是互相依靠的。不幸的是,許多公司的高級(jí)管理者并沒有切身體會(huì)到人力戰(zhàn)略的重要性。正如我們下面概述的,那些懂得如何將員工發(fā)展,技能培訓(xùn)及招聘整合到商業(yè)活動(dòng)中的公司,那些把人力戰(zhàn)略和公司的商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的公司將取得成功。 　　打造人力戰(zhàn)略 　　在新的環(huán)境中,人力戰(zhàn)略必須深入組織,包括中心部門、各個(gè)商業(yè)部門以及人力資源部。不同的公司會(huì)選擇在不同的方面實(shí)施人才戰(zhàn)略,并且依據(jù)他們所面對(duì)的具體挑戰(zhàn)以及組織架構(gòu)將其貫徹到公司的各個(gè)領(lǐng)域中去。但無(wú)論如何衡量,我們

8、確定了將以人為本的體系推廣開來(lái)的四個(gè)基本方法。 　　賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方面的職責(zé)。因?yàn)槿肆?zhàn)略對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略的影響重大,生產(chǎn)線的經(jīng)理除了管理員工之外,需要做的還有很多。他們需要深入?yún)⑴c到人力戰(zhàn)略中來(lái),同時(shí)人力資源部也需要積極地參與到商業(yè)戰(zhàn)略中去。在確認(rèn)這種相互依賴的關(guān)系后,最好的操作是公司增加人力資源部和商業(yè)部門之間高層執(zhí)行官的輪崗。這僅僅是一小部分,公司還應(yīng)該賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方面的責(zé)任,并且指導(dǎo)他們執(zhí)行各種人力資源的任務(wù)。 　　最好的公司操作還應(yīng)該包括開展記分卡活動(dòng),將人力資源的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的管理目標(biāo)。例如,一家國(guó)際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的包括執(zhí)行委員會(huì)重要成員在內(nèi)的人力資源委員會(huì)。主席和他的高層管理團(tuán)隊(duì)用記分卡根據(jù)員工發(fā)展,忠誠(chéng)度,企業(yè)家精神, 協(xié)作能力,重視程度這些重點(diǎn)方面計(jì)劃和跟蹤記錄每一個(gè)經(jīng)理的主動(dòng)性。 　　像對(duì)待財(cái)務(wù)一樣對(duì)待人力資源。財(cái)務(wù)部一直以來(lái)都是最重要和最被關(guān)注的職能部門。首席財(cái)務(wù)官經(jīng)常在董事會(huì)里占有一席之地。他們同時(shí)監(jiān)管著戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃,這兩點(diǎn)是公司運(yùn)作的關(guān)鍵。人力資源部應(yīng)該更多的被當(dāng)作財(cái)務(wù)部一樣對(duì)待。公司應(yīng)該考慮如下的步驟: 　　如果不能進(jìn)入董事會(huì),也應(yīng)該在執(zhí)行委員會(huì)里給人力資源留有一席之地。