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1、企業(yè)集團(控股公司)財務管理模式探討 　　 [摘　要]本文以現(xiàn)代企業(yè)集團的產(chǎn)生及母子公司財務管理體制為背景，對企業(yè)集團財務管理模式進行了初步探討，認為財務集中控制是企業(yè)集團管理控制的基礎(chǔ)，并對財務集中控制的方法進行了有益闡述。 　　縱觀一個多世紀以來的經(jīng)濟發(fā)展史，可謂風起云涌，波瀾壯闊。在這曲雄偉的經(jīng)濟交響樂中，兼并、重組無疑是最扣人心弦的音符。 　　在中國，企業(yè)的兼并重組行為是經(jīng)濟體制改革深化的產(chǎn)物。雖然在1949-1956年的社會主義改造階段和1957-1978年高度集中的計劃經(jīng)濟時期，也曾對企業(yè)進行過"關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)";，但真正意義上的兼并重組卻是從1

2、979年改革開放開始的，其重要標志就是企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展。隨著改革開放步伐的加快，我國企業(yè)集團取得了迅速發(fā)展，截止到1997年底，全國省部級以上批準成立的企業(yè)集團共2320個，實現(xiàn)營業(yè)收入27，659億元，資產(chǎn)總額49，250億元，企業(yè)集團個數(shù)占全國獨立核算工業(yè)企業(yè)個數(shù)的1 27%，資產(chǎn)卻占51 1%，營業(yè)收入占45 5%.由此可見，企業(yè)集團的整合與發(fā)展在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。 　　但是，并不是每一項兼并重組活動都能獲得成功。兼并企業(yè)因受被兼并企業(yè)的拖累而由盈轉(zhuǎn)虧甚至破產(chǎn)的實例比比皆是。隨著企業(yè)集團規(guī)模的迅速擴張，如何對成員企業(yè)及其經(jīng)營管理者進行有效的整合與控制就顯得尤

3、為重要。財務活動是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分，對企業(yè)集團（控股公司）的財務管理模式進行探討是企業(yè)集團整合中不可或缺的重要一環(huán)。 　　Ⅰ 企業(yè)集團的產(chǎn)生與母子公司財務管理體制 　　從形式上看，企業(yè)集團是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為而運作產(chǎn)生的。從實質(zhì)來看，企業(yè)集團是一種生產(chǎn)組織形式，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物。社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟的趨利動機則會導致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當多的生存發(fā)展問題，近而呼喚有一種更適應社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟競爭需

4、要的企業(yè)組織形式應運而生，這種組織形式便是企業(yè)集團。 　　企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。它一般是一個具有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即通常所謂的"母子公司";管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，本著"投資--風險--收益";對等的原則，在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。 　　"母子公司";管理體制的形成是現(xiàn)代企業(yè)管理制度"兩權(quán)分離";的必然產(chǎn)物，由此決定了企業(yè)集團的財務特征是多級法人

5、、多種聯(lián)系紐帶、多種層次組織、多角化經(jīng)營、多功能、跨地區(qū)與跨國經(jīng)營。這些財務特征決定了企業(yè)集團內(nèi)部財務資源的復雜化，同樣也決定了企業(yè)集團財務管理活動的復雜性。企業(yè)集團財務管理類型按照不同的財務組織結(jié)構(gòu)可分為分散型、集中型、集中--分散型等三種。 　　在目前大多數(shù)公司分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理？企業(yè)集團領(lǐng)導希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權(quán)管理無疑可以最大程度地滿足公司的這一需要，因為錢在做什么之前必須先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的親筆認可。而企業(yè)集團業(yè)務拓展職能往往需要有一定限度的財務權(quán)，這樣會在一個非常機動的時刻，果斷地抓住那些對公司發(fā)展

6、有利的時機，有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果說業(yè)務談判雙方的情緒都勢在必"簽";時，由于財務權(quán)的限制，你無法肯定地答復對方，必然會喪失有利時機，所以這里就體現(xiàn)了分權(quán)管理的重要性。由于業(yè)務人員每做一筆生意，都需要公司最高管理當局的審批，這樣使業(yè)務員感受到情緒上的不被信任或者傷害，它可能就會堅信一條不利于公司發(fā)展的歪理："不要錢，也不做事，好不好呢";？事實上，在很多公司這種情況都普遍存在。 　　事實如此，對于企業(yè)的決策者來說，選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理并沒有那么容易。從西方絕大多數(shù)公司發(fā)展經(jīng)驗以及國內(nèi)外學派爭論來看，現(xiàn)在很多財務專家都認為選擇集權(quán)，對于企業(yè)來

7、說是無可非議的。因為集權(quán)從企業(yè)集團整體發(fā)展來講，企業(yè)財務資源可以在領(lǐng)導層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調(diào)控，使資源更合理有效地利用。 　　由此可見，企業(yè)的財務管理決不是單純的選擇集權(quán)或者分權(quán)，其根源在于如何界定公司內(nèi)部管理職能之間的責、權(quán)、利。因此，明確集團財務控制的內(nèi)涵對于企業(yè)的良性發(fā)展尤為重要。 　　Ⅱ 企業(yè)集團財務控制的內(nèi)涵 　　財務管理部門是企業(yè)中一個與其它管理職能部門聯(lián)系較多的重要系統(tǒng)。他將企業(yè)日常各種經(jīng)濟活動中所發(fā)生的業(yè)務進行系統(tǒng)的、規(guī)范的、有組織的記錄、分類、匯總、核算、整理等，并將結(jié)果及時提供給企業(yè)有關(guān)部門和領(lǐng)導分析決策。因此，企業(yè)集團的財務控制是集團管理

8、控制的基礎(chǔ)。 　　企業(yè)集團的財務控制包括兩個方面：出資所有者的財務控制與企業(yè)管理者的財務控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務控制的前提和基礎(chǔ)。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務控制的對象就是其運營的法人資產(chǎn)，出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運作目標是價值增

9、值，雖然在法人財產(chǎn)的運作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反應。因此，法人財產(chǎn)的控制基礎(chǔ)是財務控制。 　　就我們討論的企業(yè)集團來說，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托---代理問題，而且，由于企業(yè)集團是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，其委托代理的信息就更加不對稱，兩權(quán)分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標，而追求個人目標效用最大化的傾向問題就更加突出，使所有者的資本面臨的風險進一步加大。所有者為了降低、減少這種風險和損失，實現(xiàn)其資本增值的目標，就要通過資本控制來控制代理成本。因此，企業(yè)集團的財務集中控制尤為必要。