《大型鋼鐵集團優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《大型鋼鐵集團優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理（6頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、大型鋼鐵集團優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理 　摘要：鋼鐵產(chǎn)能全面過剩已經(jīng)成為中國鋼鐵工業(yè)發(fā)展趨勢的一個基本判斷，鋼企已經(jīng)進入發(fā)展的新常態(tài)。新常態(tài)下的鋼企除關(guān)注"現(xiàn)場";和市場外，更應(yīng)以極大的注意力關(guān)注自身的資金鏈的安全。本文通過河鋼集團落實"聚焦鋼鐵主業(yè)、提升非鋼實力、拓展海外業(yè)務(wù)";的戰(zhàn)略實踐為背景，以"控制負(fù)債規(guī)模、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、降低融資成本";為重點，構(gòu)建安全高效的集團化融資管理體系，運用滾動預(yù)算控制資金鏈風(fēng)險，多措并舉優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，控制負(fù)債融資規(guī)模，降低融資成本，發(fā)揮了集團協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，提升了財務(wù)管理和融資

2、管控能力，取得了降本增效的豐碩成果。 　　關(guān)鍵詞： 融資結(jié)構(gòu) 滾動預(yù)算 內(nèi)部銀行 融資成本 融資管理 　　中圖分類號： F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 　　河鋼集團有限公司（簡稱"河鋼集團";）成立于2008年6月30日，系由河北省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資組建的國有獨資公司。目前的業(yè)務(wù)以鋼鐵冶煉、延展和加工為主，并橫跨礦山資源、金融證券、現(xiàn)代物流、鋼鐵貿(mào)易、裝備制造五大板塊，在冊員工14萬余人。 　　2015年，河鋼集團產(chǎn)生鐵4671萬噸，粗鋼4775萬噸，同比分別增長3.97%和1.29%；生產(chǎn)鋼材4436萬噸，與2014基本持平；全年實現(xiàn)營業(yè)收入2845億元，利稅85億元，同比分別增

3、長1.37%和6.25%。2016年河鋼連續(xù)第8年進入《財富》雜志評選的世界500強企業(yè)，列第201位，較2015年前進了38位；中國鋼鐵企業(yè)綜合競爭力測評（PMI）排名第2位；入選"全球最受尊敬的公司";。 　　一、大型鋼鐵集團優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理背景 　　（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的客觀需要 　　河鋼集團組建后，緊隨中國鋼鐵工業(yè)發(fā)展步伐，加緊淘汰落后產(chǎn)能，完成了技術(shù)更新?lián)Q代，裝備水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流。但河鋼集團在企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模、技術(shù)裝備、節(jié)能環(huán)保水平不斷提升的同時，與國內(nèi)大部分鋼鐵企業(yè)一樣，也形成了依賴高負(fù)債維持發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的慣性模式。企業(yè)負(fù)債規(guī)模翻了一番，資產(chǎn)負(fù)債率比 2008

4、年升高了6個百分點，每年要負(fù)擔(dān)巨額財務(wù)費用。一些子公司也對銀行"輸血";產(chǎn)生了依賴，追求貸款上項目、上規(guī)模的發(fā)展方式，使企業(yè)背負(fù)了沉重的包袱。依靠高額負(fù)債帶來的節(jié)稅和財務(wù)杠桿效應(yīng)，鋼鐵企業(yè)可以在市場高增長期收獲快速擴張帶來的超額盈利。但是這種在鋼鐵行業(yè)高盈利期形成的發(fā)展方式，已經(jīng)不能適應(yīng)低增速、低盈利、高風(fēng)險的行業(yè)新常態(tài)。 　　面對產(chǎn)能過剩矛盾日益突出、市場需求進入峰值區(qū)域、產(chǎn)品價格不斷創(chuàng)出歷史新低、企業(yè)徘徊在"生死線";邊緣的嚴(yán)峻形勢，鋼鐵企業(yè)必須改變對外部高成本資金"輸血";的依賴，徹底摒棄"高負(fù)債支撐高發(fā)展、高成本支撐高品質(zhì)";的固有思維模式。要通過全新的融資和資金管理模式，營造一種低

5、資金保障、低成本運營的經(jīng)營環(huán)境，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生活力和全員干事創(chuàng)業(yè)的熱情。把"上項目、上規(guī)模、上檔次";的粗放型發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變到"調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升品種質(zhì)量";的集約效益型發(fā)展道路上來，徹底打消"跑貸款、跑項目";的念頭。在高效的融資和資金管理條件下，把發(fā)展的著力點轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，把企業(yè)內(nèi)部蘊藏的巨大潛力，包括人才潛力、技術(shù)潛力、產(chǎn)品潛力、裝備潛力等充分發(fā)揮出來。 　?。ǘ┓婪逗鸵?guī)避資金風(fēng)險的需要 　　2008年以來發(fā)生的國際金融危機，給我國的實體經(jīng)濟帶來了強烈沖擊。特別是鋼鐵作為產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的產(chǎn)業(yè)，受到國家化解產(chǎn)能過剩政策的直接影響。一方面金融機構(gòu)更加謹(jǐn)慎地對待鋼鐵企業(yè)資金需求，另一方面高

6、額的資金成本又直接蠶食著企業(yè)微薄的盈利。河鋼集團產(chǎn)業(yè)鏈條較長、產(chǎn)權(quán)層級較多，旗下子公司發(fā)展水平參差不齊，受低迷市場形勢的影響較大，比單一企業(yè)面臨著更復(fù)雜、更多樣化的風(fēng)險，在轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效及實施海外戰(zhàn)略等方面，承受的經(jīng)營和資金壓力也日益加大?？梢哉f，河鋼集團面臨著嚴(yán)峻的資金風(fēng)險，包括金融市場變化帶來的利率等價格風(fēng)險、資金鏈條過長導(dǎo)致的資金風(fēng)險、海外發(fā)展導(dǎo)致的匯率風(fēng)險等等。資金鏈條稍有閃失，可能河鋼集團旗下這些建廠歷史最長近百年、伴隨新中國逐步發(fā)展起來的傳統(tǒng)老企業(yè)就會陷入滅頂之災(zāi)。因此資金鏈的安全，直接關(guān)系著河鋼集團生存和發(fā)展的未來。 　　（三）提高資金使用效率、降低財務(wù)費用的需要 　　河

7、鋼集團組建以來，隨著全產(chǎn)業(yè)鏈的滲透擴張，已經(jīng)發(fā)展成為跨地區(qū)、跨國別的大型國際化企業(yè)集團，分支機構(gòu)不僅遍布華北地區(qū)，也實現(xiàn)了"走出去";國際化經(jīng)營，在香港、美國、新加坡、南非、瑞士、塞爾維亞、馬其頓等多個國家和地區(qū)擁有經(jīng)營實體。在企業(yè)快速發(fā)展的同時，由于內(nèi)部資金不能有效調(diào)配，資金使用效率不高，加之缺乏有效的管理、監(jiān)督和控制，河鋼集團龐大的存量資金各自分割封閉，不能充分發(fā)揮其經(jīng)營潛力，既推高了整體貸款規(guī)模，增加了資金成本，也埋藏著資金沉淀、流失等問題和隱患，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。因此必須加強集團化融資管理，將同類、分散、多元的財務(wù)資源集中起來，聚集鋼鐵主業(yè)和戰(zhàn)略性非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高資源利用效

8、率，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。 　　二、大型鋼鐵集團優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理內(nèi)涵和主要做法 　　面對產(chǎn)能過剩、價格下滑、資金鏈緊繃的行業(yè)新常態(tài)，河鋼集團落實"聚焦鋼鐵主業(yè)、提升非鋼實力、拓展海外業(yè)務(wù)";的戰(zhàn)略要求，正確處理發(fā)展速度、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效益的關(guān)系。以"控制負(fù)債規(guī)模、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、降低融資成本";為重點，構(gòu)建安全高效的集團化融資管理體系，運用滾動預(yù)算控制資金鏈風(fēng)險，多措并舉優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制負(fù)債融資規(guī)模，積極降低融資成本，充分發(fā)揮了集團協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，提升了財務(wù)管理和融資管控能力，取得了降本增效的豐碩成果。集團由過分依賴規(guī)模擴張的粗放型發(fā)展向質(zhì)量效益型發(fā)展轉(zhuǎn)變，綜合實力和競爭能力進

9、一步增強。 　?。ㄒ唬?gòu)建集團融資管理新體系 　　河鋼集團是整合唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、石鋼等大型鋼鐵企業(yè)組建的特大型鋼鐵企業(yè)集團。作為河鋼集團子公司的唐鋼、邯鋼等企業(yè)在集團組建之前都是河北省國資委的龍頭企業(yè)，均是獨立融資主體。新組建大型鋼鐵集團有三種融資管理模式可供選擇，一是繼續(xù)保持各子公司完全獨立融資主體；二是集團高度集中融資管理；三是集團和子公司上下協(xié)調(diào)聯(lián)動。經(jīng)過不斷地探索和研究，河鋼集團最終選擇了第三種模式，建立充分發(fā)揮集團和子公司兩個層面的積極性，上下協(xié)調(diào)聯(lián)動的兩級融資管理體系（見圖1）。該體系從六個方面發(fā)揮融資管理功能：授信管理。河鋼集團積極與金融機構(gòu)對接，建立"總對總"

10、;的戰(zhàn)略合作關(guān)系，不斷提升集團與金融機構(gòu)的整體合作水平。集團層面負(fù)責(zé)全集團授信資源管理，積極組織開展與各金融機構(gòu)授信對接工作，一方面與金融機構(gòu)合理確定授信品種和結(jié)構(gòu)，另一方面在全集團范圍內(nèi)合理分配授信資源。下屬子公司根植一線市場，積極與當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)對接，積極創(chuàng)新融資品種，并將成熟經(jīng)驗和做法向集團推介，最終形成共同開發(fā)、資源共享的管理模式。 　　信用評級管理。河鋼集團以融資管理新體系為基礎(chǔ)，實現(xiàn)以河鋼集團整體信用評級，獲得AAA級資質(zhì)，提升集團整體在金融界、資本市場等各方面的影響力。再以集團公司高評級帶動下屬公司的評級，互推互進，互相升華，多數(shù)子公司從AA級提升到AA+。 　　擔(dān)保管理。按照

11、新融資管理體系進一步明確擔(dān)保管理規(guī)則。擔(dān)保的路線是上級公司給下級公司擔(dān)保，即，集團負(fù)責(zé)為子公司擔(dān)保，子公司負(fù)責(zé)為孫公司擔(dān)保。不允許子公司之間橫向提供擔(dān)保。為防范或有負(fù)債風(fēng)險，未經(jīng)批準(zhǔn)所有單位不得對外提供擔(dān)保，對非全資的被投資企業(yè)必須按照股權(quán)比例提供擔(dān)保。 　　融資總量控制。為掌控全集團負(fù)債融資總量，集團公司以不動用銀行貸款彌補企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流為考量，測算集團整體負(fù)債規(guī)?？刂凭€，進而給每家子公司確定了負(fù)債融資總量控制紅線。子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團下達(dá)的負(fù)債融資總量控制紅線，未經(jīng)集團批準(zhǔn)，不允許增加負(fù)債融資額度。 　　融資品種管理。為調(diào)動集團與子公司兩個層面的積極性，充分發(fā)揮各融資品種的作用，集團

12、公司對各融資品種的使用做了嚴(yán)格的界定。子公司作為生產(chǎn)經(jīng)營主體，以流動資金貸款等常規(guī)融資品種為主；集團公司作為投資和對外合作責(zé)任主體，以直接發(fā)債融資為主，同時研究和發(fā)揮海外公司融資平臺作用，開展海外融資業(yè)務(wù)。 　　存量資金管理。為進一步提高資金使用效率，強化資金余額集中管理，在集團層面由財務(wù)公司實時歸集子公司閑置資金。同時，在子公司和集團總部建立了結(jié)算中心，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)銀行實現(xiàn)銀行承兌匯票有償集中。通過以上措施，將各子公司相對獨立的小資金池串聯(lián)成為一個大資金池，閑置資金在集團內(nèi)部實現(xiàn)高效融通。 　?。ǘ┻\用滾動預(yù)算控制和規(guī)避資金鏈安全風(fēng)險 　　河鋼集團把資金鏈安全風(fēng)險分解為融資渠道風(fēng)險、

13、融資期限風(fēng)險、融資品種風(fēng)險和還款時間分布風(fēng)險等幾個方面，這些風(fēng)險如果防控不到位，將導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)成本升高，甚至危及企業(yè)資金鏈安全。為應(yīng)對這些風(fēng)險，河鋼集團推行資金滾動預(yù)算管理。 　　在推行資金滾動預(yù)算之前，資金預(yù)算是按靜態(tài)方法編制的，每月子公司上報一次預(yù)算，集團公司匯總平衡一次。實際資金運行情況，不論是金額還是時間，往往與預(yù)算發(fā)生較大偏差，每月一次的靜態(tài)預(yù)算不能滿足資金調(diào)度和保證資金鏈安全的需要。河鋼集團資金滾動預(yù)算系統(tǒng)采用了信息化網(wǎng)絡(luò)版，滾動期限為180天，兩級融資管理體系涉及的成員單位同時參與預(yù)算編制，系統(tǒng)自動匯總計算，集團總部負(fù)責(zé)預(yù)算平衡。 　　采用兩種方法編制預(yù)算，一是錄入預(yù)算、二是

14、平攤預(yù)算。錄入預(yù)算主要針對融資合同在到期日還款和續(xù)貸計劃、有固定支付日期的支付項目（如：工資、電費、稅款、利息）、新增融資計劃。平攤預(yù)算主要針對生產(chǎn)經(jīng)營資金收支預(yù)算，一般按月編制，同時在系統(tǒng)內(nèi)平攤到每日。根據(jù)錄入預(yù)算數(shù)據(jù)和平攤預(yù)算的月份收支數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動平衡計算未來180天內(nèi)每一天的資金收支發(fā)生額及余額。成員單位根據(jù)情況變化至少每周更新一次錄入預(yù)算數(shù)據(jù)，每月初補充第6個月的預(yù)算數(shù)據(jù)。成員單位預(yù)算數(shù)據(jù)實時上傳，系統(tǒng)自動匯總計算全集團資金預(yù)算。為確保預(yù)算體系運行的數(shù)據(jù)質(zhì)量，在系統(tǒng)內(nèi)部植入了考核評分模塊，對預(yù)算編制工作和預(yù)算與執(zhí)行偏差評價計分。 　　通過資金滾動預(yù)算系統(tǒng)的應(yīng)用，未來180天內(nèi)每一天

15、的資金預(yù)算收入和資金預(yù)算支出一目了然。何時有資金余富、何時有缺口，集團總部能夠具體掌握，對于資金余富和短缺由集團總部安排調(diào)整計劃和相關(guān)措施，實現(xiàn)未雨綢繆。 　?。ㄈ﹪?yán)格控制債務(wù)融資規(guī)模 　　河鋼集團組建初期，是產(chǎn)業(yè)升級、淘汰落后和環(huán)保改造投資強度最大的時期，融資總量迅速擴張，資產(chǎn)負(fù)債率增長到73%，達(dá)到了鋼鐵行業(yè)的警戒線。巨額財務(wù)費用成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱，嚴(yán)重制約企業(yè)競爭能力。 　　河鋼的融資總量，是指企業(yè)從外部獲取的生產(chǎn)經(jīng)營及戰(zhàn)略投資的年度融資總量，既包括銀行貸款等間接融資，又包括資本市場等直接融資。 　　河鋼集團既具有鋼鐵行業(yè)典型的規(guī)模經(jīng)濟特征，為追求規(guī)模經(jīng)濟不斷增加融資，同時

16、又有其特殊性，即，先有子公司后有母公司，主要的融資主體為旗下的六家鋼鐵子公司，其產(chǎn)能規(guī)模不盡相同，融資需求、體量也各不相同。河鋼集團針對成立幾年融資增長情況，經(jīng)過認(rèn)真分析研究，在保障集團生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，確定了融資管理剛性控制目標(biāo)。即以2013年底全集團融資總量及各子公司的融資總量和各子公司的實際產(chǎn)量為基數(shù)，確定集團及各子公司融資量控制方法。 　　子公司融資總量=子公司年度粗鋼產(chǎn)量×2013年底噸鋼融資 　　集團融資總量=∑子公司融資總量 　　在此基礎(chǔ)上，河鋼集團提出資金管理要堅持"保安全、控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本";的總體思路，將現(xiàn)金流管理作為工作主線，

17、確定了融資規(guī)模不增加、負(fù)債水平不上升、財務(wù)費用不升高的階段性總體要求。加強資金剛性管控，管住資金支付的每個環(huán)節(jié)，把控制資金的壓力真正傳遞到全體員工，構(gòu)建低資金保障下的運行新常態(tài)。 　　實行融資總量控制責(zé)任制。2014年，把"全年無新增貸款";作為不可觸碰的紅線，嚴(yán)格控制貸款規(guī)模。一是深化財務(wù)管理整合，明確主體責(zé)任；二是嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資；三是將控制目標(biāo)與工資總額掛鉤考核。集團上下統(tǒng)一思想認(rèn)識，同時制定最嚴(yán)格的考核辦法，將融資總量控制深入到每一名領(lǐng)導(dǎo)干部，一旦觸碰，對相關(guān)責(zé)任人要追究責(zé)任。在操作層面，集團公司掌控全集團每一筆融資合同，每筆融資到期如果續(xù)作，須經(jīng)集團批準(zhǔn)；對于新增的融資合同，更

18、要嚴(yán)格履行報批手續(xù)，確保融資總量不增長、入賬資金有用途。 　建立嚴(yán)格的資金定額控制下的生產(chǎn)運營模式。通過資金的嚴(yán)格控制，倒逼子公司開展生產(chǎn)運營模式的創(chuàng)新。從源頭上杜絕高價物料的采購和使用，精準(zhǔn)測算不同成本的原料配比方案，尋求最優(yōu)的系統(tǒng)經(jīng)濟效益；加大對"外委、外包、外雇";和流通環(huán)節(jié)中間商的清理力度，大力削減基本生產(chǎn)要素以外的非生產(chǎn)性開支；實行設(shè)備和主要備品備件的全生命周期管理，提高設(shè)備完好率和運行效率；停止一切計劃外投資項目，把精力轉(zhuǎn)移到提高產(chǎn)線資源配置、品種結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷服務(wù)水平上來。通過一系列生產(chǎn)經(jīng)營組織方式的變革，企業(yè)逐步將高負(fù)債經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈唾Y金保障下的運營模式。 　　統(tǒng)一支

19、付名目，嚴(yán)格控制各項支出。在統(tǒng)一費用名目方面，河鋼集團匯總各主要子公司意見，本著能夠不發(fā)生的費用一律不設(shè)項目、能夠自己干的一律不外委的原則，削減不必要的費用項目，并對每個費用項目核算內(nèi)容做了詳細(xì)描述和規(guī)定。嚴(yán)格"開支名目";控制是預(yù)算管控的第一道關(guān)，子公司嚴(yán)格按照集團統(tǒng)一確定的費用項目、資金支付名目編制預(yù)算，沒有名目的費用和支付項目一律不做預(yù)算安排。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部銀行和兩級結(jié)算中心，建立以現(xiàn)金流管理為中心，以費用支付項目、支付限額控制為重點，以內(nèi)部資金交易網(wǎng)絡(luò)平臺為手段的全面預(yù)算管理體系。 　　增加"準(zhǔn)貨幣資金";儲備。為確保資金鏈安全，適當(dāng)增加貨幣資金儲備是必要的。但是增加存量資金占

20、用，一方面導(dǎo)致融資總量升高，另一方面企業(yè)要付出資金占用成本。而"準(zhǔn)貨幣資金";儲備既實現(xiàn)了保證資金鏈安全問題，又規(guī)避了融資總量增加和負(fù)擔(dān)資金占用成本的矛盾。近兩年河鋼集團推出的"準(zhǔn)貨幣資金";儲備包括法人透支、超短融兩種產(chǎn)品。法人透支是與金融機構(gòu)協(xié)商推出了類似可透支信用卡的一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品一般占用銀行授信額度，在倒貸資金出現(xiàn)短期困難時，可以隨時提款，企業(yè)僅支付非常低的額度費用。超短融本來是企業(yè)短期債券，該種債券有一個優(yōu)點，在第一次發(fā)行提款后，在注冊有效期內(nèi)可以隨時提款。 　?。ㄋ模┒啻氩⑴e，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu) 　　河鋼集團充分發(fā)揮上下聯(lián)動的兩級融資體系功能，不斷優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，工作重點包括三個方面

21、：一是拓寬融資渠道和調(diào)整融資品種結(jié)構(gòu)；二是調(diào)整和優(yōu)化融資期限結(jié)構(gòu)；三是調(diào)整和優(yōu)化還款時間分布結(jié)構(gòu)。 　　優(yōu)化融資品種結(jié)構(gòu)。河鋼集團組建之前，融資品種比較單一，主要以銀行貸款和貿(mào)易融資為主。河鋼集團組建后，依托整合和AAA級企業(yè)資質(zhì)優(yōu)勢，在原有融資品種的基礎(chǔ)上，不斷研究和探索新的融資品種，不斷拓寬融資渠道，實現(xiàn)融資品種的多元化。 　　積極以股權(quán)融資優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。股權(quán)融資風(fēng)險相對小于債權(quán)融資風(fēng)險，且所獲資金用途廣泛，可以幫助公司降低對銀行貸款的依賴程度。河鋼集團以"鋼鐵主業(yè)整體上市、非鋼資產(chǎn)分板塊上市";的思路，推進資產(chǎn)證券化。主業(yè)方面，正在啟動定向增發(fā)工作。非鋼方面，整合集團能源、化工、礦產(chǎn)

22、等資源成立新公司，引入社會資本參股。此外，積極謀劃相關(guān)子公司新三板上市工作，提高企業(yè)透明度和規(guī)范程度，提升公司信譽和融資能力； 　　增加企業(yè)債券等直接融資的比例。集團成立以來累計發(fā)行中期票據(jù)295億元，累計發(fā)行短期融資券140億元，累計發(fā)行公司債券80億元；充分利用超短期融資券單獨計算額度和備案發(fā)行靈活的資金頭寸優(yōu)勢，注冊短期融資券50億元，發(fā)行15億元； 　　積極與金融機構(gòu)合作，加大融資租賃的比例。河鋼集團成立前融資租賃的比例僅為1.35%；集團成立后，充分發(fā)揮集團資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢，與金融機構(gòu)溝通協(xié)作，加大融資租賃的比重；在新建項目中積極推廣設(shè)備融資租賃方式； 　　依托集團進出口貿(mào)易背景，

23、提高海外融資比例。集團組建前，各子公司獨立開展進出口貿(mào)易，海外融資量很少。集團組建后，充分發(fā)揮集團統(tǒng)一進口平臺和海外融資平臺作用，加大了海外信用證融資和出口預(yù)收款融資比重，每年實現(xiàn)海外融資30 ～ 50億美金。 　　調(diào)整和優(yōu)化融資期限結(jié)構(gòu)。企業(yè)融資期限不合理，短期占比大、長期占比小，短貸長用現(xiàn)象嚴(yán)重，是大型鋼鐵企業(yè)的普遍問題。雖然短期融資成本低于長期融資成本，但是到期倒貸壓力大，倒貸頻率高，通常短期融資的倒貸頻率是長期融資的6-10倍。為倒貸而儲備資金的成本加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)，大批短期債務(wù)集中到期也增加了資金鏈風(fēng)險。河鋼集團經(jīng)過幾年的研究探索，通過發(fā)行中期票據(jù)、中長期企業(yè)債券和融資租賃及項目貸款

24、等期限比較長的融資品種來置換期限較短的融資品種；通過與各金融機構(gòu)的戰(zhàn)略合作，不斷增加長期借款品種的比例，逐步實現(xiàn)長、短期融資結(jié)構(gòu)的合理化。 　　調(diào)整和優(yōu)化還款時間分布。河鋼集團成立前，由于各子公司獨立承擔(dān)還款責(zé)任，受規(guī)模等因素影響，月份還款額度很不均衡，有些月份倒貸壓力不大，但有些月份倒貸資金是平均月份的2—3倍，倒貸高峰期甚至多數(shù)擠到季末或年末，時間結(jié)構(gòu)的不合理一般情況下往往令人忽視，而真正引起注意時往往是迫在眉睫了。集團180天資金滾動預(yù)算系統(tǒng)上線后，時間結(jié)構(gòu)的不合理清晰地擺在面前。為化解時間結(jié)構(gòu)不合理帶來的財務(wù)風(fēng)險，河鋼集團從調(diào)整融資渠道和融資品種等多方面入手，采取提前償還

25、、協(xié)商展期、品種置換等多種方式提前安排調(diào)整方案，歷經(jīng)兩年左右的時間基本實現(xiàn)了月份倒貸任務(wù)平滑分布。 　?。ㄎ澹┙档腿谫Y成本 　　融資管理的核心任務(wù)，一是要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的資金需求；二是要最大限度地降低企業(yè)融資成本?？刂迫谫Y規(guī)模有助于降低融資成本總額，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)有助于降低負(fù)債融資在時間、成本上的壓力，都對降低融資成本有直接和間接的作用。此外，河鋼集團重點圍繞降低融資利率采取了一系列措施。 　　構(gòu)建新型銀企關(guān)系。河鋼集團充分發(fā)揮整合優(yōu)勢，先后與多家金融機構(gòu)簽署了"總對總";的戰(zhàn)略合作協(xié)議，積極推進新型的銀企合作關(guān)系?；诤愉摷瘓F龐大的產(chǎn)業(yè)鏈資源，積極尋求與金融機構(gòu)創(chuàng)新合作。隨著金融行業(yè)競爭的不斷加劇，金融企業(yè)必須不斷創(chuàng)新金融服務(wù)，不斷推出創(chuàng)新融資產(chǎn)品。河鋼集團深刻認(rèn)識到集團及所屬各單位以及與其關(guān)聯(lián)的上、下游供應(yīng)商、客戶共同構(gòu)成一個龐大的貿(mào)易商圈，整合這個龐大貿(mào)易商圈的金融需求，不再被動接受金融機構(gòu)固定制式的合同或協(xié)議，并主動代表這個龐大貿(mào)易商圈參與金融產(chǎn)品設(shè)計，建立與金融機構(gòu)的新型合作關(guān)系，同時一定要爭取到金融機構(gòu)給予的最優(yōu)惠利率。