《國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2答案》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2答案（14頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2（含答案） 一、單選題 1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ ）的特點(diǎn)。 A.全局性 B.統(tǒng)一性 C.動(dòng)態(tài)性 D.高層導(dǎo)向型 參考答案：C 2.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ ）。 A.整合管理 B.風(fēng)險(xiǎn)管理 C.利潤(rùn)管理 D.人力資源管理 參考答案：A 3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項(xiàng)內(nèi)容。 A.集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化 B.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 C.子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 D.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作 參考答案：

2、D 4.（ ）也稱(chēng)為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。 A.收縮型投資戰(zhàn)略 B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 C.調(diào)整型投資戰(zhàn)略 D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 參考答案：B 5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。 A.激進(jìn)型 B.長(zhǎng)期型 C.中庸型 D.保守型 參考答案：D 6.（ ）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。 A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) B.人力資本風(fēng)險(xiǎn) C.法律風(fēng)險(xiǎn) D.勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn) 參考答案：A 7.在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。 A.現(xiàn)金流入量 B.現(xiàn)金流

3、入量 C.凈現(xiàn)金流量 D.增量現(xiàn)金流量 參考答案：D 8.并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ ）。 A.整體價(jià)值 B.股權(quán)價(jià)值 C.賬面價(jià)值 D.債務(wù)價(jià)值 參考答案：B 9.在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ ）作為折現(xiàn)率。 A.加權(quán)資本成本 B.個(gè)別資本成本 C.邊際資本成本 D.資金成本 參考答案：C 10.并購(gòu)支付方式中，（ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A.股票對(duì)價(jià)方式 B.現(xiàn)金支付方式 C.賣(mài)方融資方式 D.杠桿收購(gòu)方式 參考答案：C 二、多選題 1.企業(yè)集

4、團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ ）。 A.明確未來(lái)發(fā)展方向 B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 C.強(qiáng)化溝通 D.資源整合 E.規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 參考答案：ABCDE 2.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。 A.全局性 B.統(tǒng)一性 C.動(dòng)態(tài)性 D.機(jī)制型 E.高層導(dǎo)向 參考答案：ACE 3.制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。 A.金融環(huán)境 B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D.資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 參考答案：BCE 4.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要

5、有（ ）。 A.利潤(rùn)最大化 B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念 D.數(shù)據(jù)化的管理文化 E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展 參考答案：BCD 5.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。 A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制型 C.戰(zhàn)略決策型 D.財(cái)務(wù)控制型 E.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型 參考答案：ABD 6.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓欢菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。 A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B.項(xiàng)目新建或外部并購(gòu) C.企業(yè)集團(tuán)投資方向 D.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度 E.集團(tuán)資本支出預(yù)算 參考答

6、案：BCE 7.專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。 A.有利于在集中的專(zhuān)業(yè)做精做細(xì) B.容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C.有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 D.有利于提高管理水平 E.有利于控制投資風(fēng)險(xiǎn) 參考答案：ACD 8.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。 A.有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) B.有利于降低組織與管理成本 C.有利于降低交易費(fèi)用 D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率 E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率 參考答案：ABCDE 9.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ ）。 A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B.資產(chǎn)的權(quán)

7、屬風(fēng)險(xiǎn) C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) 參考答案：ABCDE 10并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ）等條件。 A.行業(yè)相同 B.規(guī)模相近 C.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似 D.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) E.具有活躍交易 參考答案：ABCDE 三、判斷題 1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：B 2.可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（

8、 ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：A 3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：A 4.利潤(rùn)留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：B 5.在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：A 6.任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：A 7.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有

9、可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：B 8.從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：B 9.當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：A 10.對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ） A.正確 B.錯(cuò)誤 參考答案：B 四、問(wèn)答題 1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。 參考答案： 在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或

10、者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。 2.詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 參考答案： 投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)

11、方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。 五、案例分析題 資料： 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷(xiāo)；消費(fèi)類(lèi)科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷(xiāo)；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)

12、母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系。 具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤(rùn)中心編碼體系（codingsystem）。在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱(chēng)為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體

13、系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（managementaccountsystem）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。 第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budgetsystem）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告

14、。 第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurementsystem）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。 第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（auditsystem）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（managerevaluationsystem）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中

15、心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。 2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？答題要點(diǎn)：在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷(xiāo)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式。 （2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？ 參考答案： 利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s。