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1、 全 面 預(yù) 算 管 理 的 作 用不 同 階 段 預(yù) 算 的 管 理 重 點戰(zhàn)略地圖及 預(yù) 算編制方 法戰(zhàn) 略 及 預(yù) 算 目 標 分 解 方 法 預(yù) 算 是 貨 幣 化 的 經(jīng) 營 計 劃 ， 是 具 體 化 的 戰(zhàn) 略 計 劃 。 它 以 數(shù) 字 的形 式 反 映 企 業(yè) 未 來 一 段 時 間 所 有 的 行 動 計 劃 及 其 目 標 值 ， 是 企 業(yè) 進行 資 源 分 配 和 績 效 計 量 的 重 要 工 具 。 全 面 預(yù) 算 是 指 企 業(yè) 為 一 定 期 間 （ 一 般 為 一 年 或 一 個 既 定 期 間 ）的 經(jīng) 營 活 動 、 投 資 活 動 、 財 務(wù) 活 動

2、等 作 出 的 預(yù) 算 安 排 。 全 面 預(yù) 算 作為 一 種 全 方 位 、 全 過 程 、 全 員 參 與 預(yù) 算 編 制 與 實 施 的 管 理 模 式 ， 憑借 其 計 劃 、 協(xié) 調(diào) 、 控 制 、 激 勵 、 評 價 等 綜 合 管 理 功 能 ， 整 合 和 優(yōu) 化企 業(yè) 資 源 的 配 置 ， 提 升 企 業(yè) 運 行 效 率 ， 成 為 促 進 企 業(yè) 實 現(xiàn) 發(fā) 展 戰(zhàn) 略的 重 要 抓 手 。 真 正 的 全 面 預(yù) 算 要 做 到 ： 事 前 有 計 劃 、 事 中 有 控 制 、事 后 能 考 評 、 追 溯 。 正 如 美 國 著 名 管 理 學(xué) 家 戴 維 奧 利

3、 所 指 出 的 那 樣 ： 全 面 預(yù) 算 管理 是 為 數(shù) 不 多 的 幾 個 能 把 組 織 的 所 有 關(guān) 鍵 問 題 融 合 于 一 個 體 系 之 中的 管 理 控 制 方 法 之 一 。1. 預(yù)算與全面預(yù)算管理 關(guān)于戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn) 略 計 劃 是 一 個 公 司 長 期 發(fā) 展 的 規(guī) 劃 ： 即 在 未 來 的 年 度 里 公 司將 達 到 什 么 目 標 、 需 要 做 哪 些 工 作 、 以 及 應(yīng) 如 何 發(fā) 展 。1、 戰(zhàn) 略 計 劃 的 特 點 ： 時 間 跨 度 通 常 3 5年2、 戰(zhàn) 略 計 劃 要 解 決 的 主 要 問 題 ： （ 1） 公 司 的 真 正 使

4、 命 是 什 么 ？ （ 2） 公 司 的 最 終 目 標 是 什 么 ？ （ 3） 公 司 未 來 發(fā) 展 前 景 如 何 ？ （ 4） 為 達 到 公 司 目 標 我 們 應(yīng) 該 做 什 么 ？ 主 題 ： 公 司 戰(zhàn) 略 計 劃 主 要 解 決 做 什 么 的 問 題 提 示 ： 一 個 不 講 戰(zhàn) 略 的 公 司 是 沒 有 方 向 的 、 漫 無 目 的 地 經(jīng) 營 。 公司年度經(jīng)營計劃 公 司 年 度 經(jīng) 營 計 劃 是 企 業(yè) 根 據(jù) 戰(zhàn) 略 計 劃 既 定 的 戰(zhàn) 略 目 標 和 不 斷變 化 的 市 場 ， 在 給 定 的 資 源 條 件 下 制 定 的 年 度 經(jīng) 營 方

5、案 。 它 是 企 業(yè)各 級 管 理 者 日 常 運 作 和 決 策 的 目 標 和 指 南 ， 也 是 股 東 或 決 策 層 對 企業(yè) 監(jiān) 控 和 評 價 的 依 據(jù) 。1、 特 點 ： 時 間 跨 度 1年 ；2、 年 度 經(jīng) 營 計 劃 要 解 決 的 主 要 問 題 ： （ 1） 確 定 年 度 目 標 （ 2） 規(guī) 劃 年 度 活 動 （ 3） 確 定 經(jīng) 營 對 策主 題 ： 年 度 決 策 企 業(yè) 年 度 經(jīng) 營 目 標 確 定 的 依 據(jù) ： （ 1） 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 計 劃 （ 2） 組 織 機 構(gòu) 及 崗 位 職 責 （ 職 位 說 明 書 ） （ 3） 市 場 標 準

6、： 經(jīng) 營 目 標 的 提 出 者 投 資 人 經(jīng) 營 者 經(jīng) 營 目 標 的 提 出 依 據(jù) 市 場 平 均 利 潤 水 平 （ 4） 內(nèi) 部 標 準 ： 歷 史 水 平 ； 未 來 潛 力 。 公司年度經(jīng)營計劃 預(yù)算是如何開啟管理之門的？1、戰(zhàn)略目標SMART化： S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達成性）、R=Relevant（相關(guān)性）、T=Time-based（時限性） 1）具體的（收入、利潤、市場份額）- 戰(zhàn)略與預(yù)算互為因果 2）可衡量：貨幣化、數(shù)字化的年度活動方案 3）可實現(xiàn)的：在市場分析、財務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定 4）資

7、源保障的：效益最優(yōu)的方案選擇 5）有時限的：年度預(yù)算、中長期預(yù)算2、戰(zhàn)略目標分解：將公司戰(zhàn)略目標分解為每個員工的目標、任務(wù)，使得員工目標與部門目標、公司目標一致，各方面形成合力促進公司的發(fā)展。3、績效管理的依據(jù)：績效所考核的是目標完成情況，預(yù)算為績效管理制定了目標。避 免大鍋飯，起到獎勤罰懶的目的，可以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作主動性、積極性。4、部門協(xié)作：任務(wù)分解+資源優(yōu)化配置，使部門間職責清晰、相互依存、目標明確，追求共贏和公司利益最大化更符合所有部門的利益。5、為財務(wù)分析提供了對比依據(jù)，可以及時發(fā)現(xiàn)偏差。 預(yù) 算 填 補 了 管 理 的 最 后 一 塊 拼 圖內(nèi)部風險控制預(yù)算是企業(yè)實施

8、內(nèi)部控制、防范風險的重要手段和措施 戰(zhàn)略實施工具預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法和重要工具 資源優(yōu)化配置預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益制約和激勵預(yù)算有利于實現(xiàn)制約和激勵 預(yù)算體系規(guī)劃未來 整合資源 內(nèi)部溝通強化控制提升績效指導(dǎo)考核 治理體系預(yù) 算 的 功 能 與 作 用管理平臺 把 復(fù) 雜 的 事 情 簡 單 化 ： 把 簡 單 的 事 情 標 準 化 ； 把 標 準 的 事 情 表 格 化 ； 把 表 格 的 事 情 流 程 化 ； 把 流 程 的 事 情 軟 件 化 ； 把 軟 件 的 事 情 圖 形 化 ； 指 標 數(shù) 量 化 、 控 制 精 細 化 、 考 核

9、數(shù) 據(jù) 化 、 分 配 公 開 化 全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實現(xiàn)： TitleAdd your text聚焦現(xiàn)在 關(guān)注細節(jié)放眼未來 全面預(yù)算管理的作用 全 面 預(yù) 算 的 “ 全 方 位 ” ， 體 現(xiàn) 在 企 業(yè) 的 一 切 經(jīng) 濟 活 動 ， 包 括 經(jīng) 營 、 投 資 、 財 務(wù) 等 各 項 活 動 ， 企 業(yè) 的 人 、 財 、 物 各 個 方 面， 供 、 產(chǎn) 、 銷 各 個 環(huán) 節(jié) ， 都 必 須 納 入 預(yù) 算 管 理 。 因 此 ， 全 面 預(yù)算 是 由 經(jīng) 營 預(yù) 算 （ 也 稱 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 ） 、 投 資 預(yù) 算 、 籌 資 預(yù) 算 、 財 務(wù)預(yù) 算 等 一 系 列 預(yù)

10、算 組 成 的 相 互 銜 接 和 勾 稽 的 綜 合 預(yù) 算 體 系 。 全 面預(yù) 算 的 “ 全 過 程 ” ， 體 現(xiàn) 在 企 業(yè) 組 織 各 項 經(jīng) 濟 活 動 的 事 前 、 事 中和 事 后 都 必 須 納 入 預(yù) 算 管 理 ， 即 全 面 預(yù) 算 不 僅 限 于 預(yù) 算 編 制 、 分解 和 下 達 ， 而 是 由 預(yù) 算 編 制 、 執(zhí) 行 、 分 析 、 調(diào) 整 、 考 核 、 獎 懲 等一 系 列 環(huán) 節(jié) 所 組 成 的 管 理 活 動 。 全 面 預(yù) 算 的 “ 全 員 ” 參 與 ， 指 企業(yè) 內(nèi) 部 各 部 門 、 各 單 位 、 各 崗 位 ， 上 至 最 高 負

11、 責 人 ， 下 至 各 部 門負 責 人 、 各 崗 位 員 工 都 必 須 參 與 預(yù) 算 編 制 與 實 施 。1.1 全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式 全 面 預(yù) 算 的 本 質(zhì) 是 企 業(yè) 內(nèi) 部 管 理 控 制 的 一 項 工 具 ， 即 預(yù) 算本 身 不 是 最 終 目 標 ， 而 是 為 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 所 采 用 的 管 理 與 控 制手 段 ， 從 而 有 效 控 制 企 業(yè) 風 險 。 全 面 預(yù) 算 的 制 定 和 實 施 過 程 ，就 是 企 業(yè) 不 斷 用 量 化 的 工 具 ， 使 自 身 所 處 的 經(jīng) 營 環(huán) 境 與 擁 有 的資 源

12、和 企 業(yè) 的 發(fā) 展 目 標 保 持 動 態(tài) 平 衡 的 過 程 ， 也 是 企 業(yè) 在 此 過程 中 所 面 臨 的 各 種 風 險 的 識 別 、 預(yù) 測 、 評 估 與 控 制 過 程 。 風 險 ， 就 是 生 產(chǎn) 目 的 與 勞 動 成 果 之 間 的 不 確 定 性 。1.2 企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風險的重要手段和措施 “ 三 分 戰(zhàn) 略 、 七 分 執(zhí) 行 ” ， 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 制 定 得 再 好 ，如 果 得 不 到 有 效 實 施 ， 終 不 能 將 美 好 藍 圖 和 “ 愿 景 ” 轉(zhuǎn)變 為 現(xiàn) 實 ， 甚 至 可 能 因 實 際 運 營 背 離 戰(zhàn) 略 目 標 而

13、導(dǎo) 致 經(jīng)營 失 敗 。 通 過 實 施 全 面 預(yù) 算 ， 將 根 據(jù) 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 制 定 的 年度 經(jīng) 營 目 標 進 行 分 解 、 落 實 ， 可 以 使 企 業(yè) 的 長 期 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 和 年 度 具 體 行 動 方 案 緊 密 結(jié) 合 ， 從 而 實 現(xiàn) “ 化 戰(zhàn) 略 為行 動 ” ， 確 保 企 業(yè) 發(fā) 展 目 標 的 實 現(xiàn) 。1.3 企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法和工具 全 面 預(yù) 算 是 為 數(shù) 不 多 的 能 夠 將 企 業(yè) 的 資 金 流 、 實 物 流 、業(yè) 務(wù) 流 、 信 息 流 、 人 力 流 等 相 整 合 的 管 理 控 制 方 法 之 一

14、。全 面 預(yù) 算 以 經(jīng) 營 目 標 為 起 點 ， 以 提 高 投 入 產(chǎn) 出 比 為 目 的 ，其 編 制 和 執(zhí) 行 過 程 就 是 將 企 業(yè) 有 限 的 資 源 加 以 整 合 ， 協(xié) 調(diào)分 配 到 能 夠 提 高 企 業(yè) 經(jīng) 營 效 率 效 果 的 業(yè) 務(wù) 、 活 動 、 環(huán) 節(jié) 中去 ， 從 而 實 現(xiàn) 企 業(yè) 資 源 的 優(yōu) 化 配 置 ， 增 強 資 源 的 價 值 創(chuàng) 造能 力 ， 提 高 企 業(yè) 經(jīng) 濟 效 益 。1.4 有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益 全 面 預(yù) 算 可 以 將 企 業(yè) 各 層 級 之 間 、 各 部 門 之 間 、 各 責 任單 位 之 間 的

15、權(quán) 、 責 、 利 關(guān) 系 予 以 規(guī) 范 化 、 明 細 化 、 具 體 化 、可 度 量 化 ， 從 而 實 現(xiàn) 出 資 者 對 經(jīng) 營 者 的 有 效 制 約 ， 以 及 經(jīng) 營者 對 企 業(yè) 經(jīng) 營 活 動 、 企 業(yè) 員 工 的 有 效 計 劃 、 控 制 和 管 理 。 通 過 全 面 預(yù) 算 的 編 制 ， 企 業(yè) 可 以 規(guī) 范 內(nèi) 部 各 個 利 益 主 體對 企 業(yè) 及 管 理 層 具 體 的 約 定 投 入 、 約 定 績 效 、 約 定 授 權(quán) 、 約定 利 益 ； 通 過 全 面 預(yù) 算 的 執(zhí) 行 及 監(jiān) 控 ， 可 以 真 實 反 饋 內(nèi) 部 各個 利 益 主 體

16、 的 實 際 投 入 產(chǎn) 出 及 其 對 企 業(yè) 的 影 響 并 加 以 制 約 ；通 過 對 全 面 預(yù) 算 執(zhí) 行 結(jié) 果 的 考 核 ， 可 以 檢 查 契 約 的 履 行 情 況并 實 施 相 應(yīng) 的 獎 懲 ， 從 而 調(diào) 動 和 激 勵 員 工 的 積 極 性 ， 最 終 實現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 。1.5 有利于實現(xiàn)制約和激勵，達到責權(quán)利的統(tǒng)一 預(yù)算管理重點強調(diào)有效利用資本強調(diào)提高市場占有率強調(diào)成本控制過程強調(diào)控制現(xiàn)金 企 業(yè) 在 其 生 命 周 期 的 各 個 階 段 具 有 不 同 的 管 理 特 征 ， 因 此 在 不 同 的 生命 周 期 階 段 ， 其 目 標 的 價 值

17、取 向 也 有 所 差 別 。 預(yù) 算 管 理 模 式 的 選 擇 取 決 于 企業(yè) 的 財 務(wù) 目 標 ， 故 企 業(yè) 必 須 根 據(jù) 生 命 周 期 的 管 理 特 征 和 目 標 的 價 值 取 向 來 選擇 合 理 的 預(yù) 算 管 理 模 式 。2. 企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點 2.1 預(yù)算是管理的基礎(chǔ) 反 饋修 正2.1 預(yù)算是管理體系的樞紐，是戰(zhàn)略落地的工具 隨 著 現(xiàn) 代 信 息 技 術(shù) 的 發(fā) 展 ， 越 來 越 多 的 企 業(yè) 已 經(jīng) 意 識 到 擁有 一 個 有 效 的 信 息 化 管 理 系 統(tǒng) 將 對 提 升 企 業(yè) 的 管 理 水 平 起 到 極大 的 促 進 作

18、 用 。 信 息 化 管 理 系 統(tǒng) 可 以 使 企 業(yè) 系 統(tǒng) 的 、 高 效 的 利用 各 種 信 息 ， 使 企 業(yè) 內(nèi) 部 的 信 息 使 用 效 率 達 到 最 高 。 從 信 息 化管 理 系 統(tǒng) 中 可 以 了 解 到 企 業(yè) 過 去 發(fā) 生 了 什 么 、 現(xiàn) 在 正 在 做 什 么 、將 來 可 能 會 發(fā) 生 什 么 。 通 過 推 進 全 面 預(yù) 算 管 理 ， 可 以 加 快 企 業(yè) 全 面 信 息 化 管 理 。 同 時 ， 預(yù) 算 管 理 需 要 大 數(shù) 據(jù) 量 的 測 算 、 核 算 、 對 比 、 分 析 、 考核 ， 沒 有 一 個 高 效 的 管 理 系 統(tǒng)

19、 （ ERP、 OA） 作 為 工 具 ， 預(yù) 算 管理 也 是 難 以 落 地 的 。 工 欲 善 其 事 必 先 利 其 器 管理系統(tǒng)與預(yù)算管理的相互作用 OKR（ Objectives and Key Results） 即 目 標 與 關(guān) 鍵 成 果 法 ， 是 一 套 明 確 和 跟 蹤 目 標 及 其 完 成情 況 的 管 理 工 具 和 方 法 ， 由 英 特 爾 公 司 發(fā) 明 。OKR的 主 要 目 標 是 明 確 公 司 和 團 隊 的 “ 目 標 ” 以 及 明 確 每 個 目 標 達 成 的 可 衡 量 的 “ 關(guān) 鍵 結(jié)果 ” 。ABC(Activity Based C

20、osting)成 本 法 又 稱 作 業(yè) 成 本 分 析 法 、 作 業(yè) 成 本 核 （ 計 ） 算 法 。作 業(yè) 成 本 法 的 指 導(dǎo) 思 想 是 ： “ 成 本 對 象 消 耗 作 業(yè) ， 作 業(yè) 消 耗 資 源 ” 。 作 業(yè) 成 本 法 把 直 接 成本 和 間 接 成 本 （ 包 括 期 間 費 用 ） 作 為 產(chǎn) 品 （ 服 務(wù) ） 消 耗 作 業(yè) 的 成 本 同 等 地 對 待 ， 拓 寬 了 成本 的 計 算 范 圍 ， 使 計 算 出 來 的 產(chǎn) 品 （ 服 務(wù) ） 成 本 更 準 確 真 實 。平 衡 計 分 卡 (The Balanced ScoreCard， 簡 稱

21、BSC） 就 是 根 據(jù) 企 業(yè) 組 織 的 戰(zhàn) 略 要 求 而 精 心 設(shè) 計的 指 標 體 系 。 按 照 卡 普 蘭 和 諾 頓 的 觀 點 ， “ 平 衡 計 分 卡 是 一 種 績 效 管 理 的 工 具 。 它 將 企 業(yè)戰(zhàn) 略 目 標 逐 層 分 解 轉(zhuǎn) 化 為 各 種 具 體 的 相 互 平 衡 的 績 效 考 核 指 標 體 系 ， 并 對 這 些 指 標 的 實 現(xiàn)狀 況 進 行 不 同 時 段 的 考 核 ， 從 而 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 標 的 完 成 建 立 起 可 靠 的 執(zhí) 行 基 礎(chǔ) ” 。關(guān) 鍵 績 效 指 標 (KPI： Key Performance I

22、ndicator) 是 把 企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 目 標 分 解 為 可 操 作 的 工 作 目 標 的 工 具 ， 是 用 于 衡 量 工 作 人 員 工 作 績 效 表 現(xiàn) 的 量 化 指 標 。 KPI法 符 合 一 個 重 要 的 管 理原 理 -“二 八 原 理 ” ： 即 8 0 %的 工 作 任 務(wù) 是 由 2 0 %的 關(guān) 鍵 行 為 完 成 的 。 因 此 ， 必 須 抓 住 2 0 %的關(guān) 鍵 行 為 ， 對 之 進 行 分 析 和 衡 量 ， 這 樣 就 能 抓 住 業(yè) 績 評 價 的 重 心 。 2.2 戰(zhàn)略地圖與平衡積分卡BSC 戰(zhàn) 略 地 圖 (Strategy Ma

23、p) 戰(zhàn) 略 地 圖 是 在 平 衡 計 分 卡 的 基 礎(chǔ) 上 發(fā) 展 來 的 。 地 圖 的 核 心 內(nèi) 容 包括 ： 企 業(yè) 通 過 運 用 人 力 成 本 、 信 息 資 本 和 組 織 資 本 等 無 形 資 產(chǎn) （ 學(xué) 習(xí) 與 成 長 ） ， 才 能 創(chuàng)新 和 建 立 戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢 和 效 率 （ 內(nèi) 部 流 程 ） ， 進 而 使 公 司 把 特 定 價 值 帶 給 市 場 （ 客 戶 ） ， 從而 實 現(xiàn) 股 東 價 值 （ 財 務(wù) ） 。 戰(zhàn)略地圖是詮釋戰(zhàn)略的，預(yù)算是讓戰(zhàn)略落地的。因此，戰(zhàn)略地圖的編制過程就是預(yù)算的編制過程。 PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者

24、分析價值鏈分析 雷達圖麥肯錫7 S分析 SWOT分析SPACE評估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理 平衡計分卡BSC戰(zhàn)略地圖全面預(yù)算管理戰(zhàn) 略 分 析 工 具 戰(zhàn) 略 制 訂 與 選 擇 工 具 戰(zhàn) 略 實 施 與 控 制 工 具績效考核 第一步：宏觀環(huán)境分析PEST 、 自 身 分 析 SWOT3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖 3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第一步：宏觀環(huán)境分析PEST 、 自 身 分 析 SWOT進 攻 防 御升 級 調(diào) 整 第二步：標桿企業(yè)分析3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖 第三步：內(nèi)部能力、 資 源分析3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖 企 業(yè) 價 值 鏈分析 n關(guān) 鍵

25、 成 功 要 素 n所 要 求 的 關(guān) 鍵 能 力 與 資 源n客戶管理能力，市場營銷能力n所在區(qū)域的市場狀況人才資源客戶關(guān)系區(qū)域優(yōu)勢后續(xù)服務(wù) n服務(wù)的質(zhì)量和態(tài)度n人員的能力、經(jīng)驗及創(chuàng)造性n能 力 分 析 n強n弱品牌、資質(zhì) n工程業(yè)績、產(chǎn)品可靠性等n關(guān)鍵核心技術(shù)技術(shù)水平n生產(chǎn)的效率、運作的成本項目管理能力n與政府主管部門的關(guān)系行政資源 3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖第三步：內(nèi)部能力、 資 源分析 第四步：梳理戰(zhàn)略重點 在上述討論分析的基礎(chǔ)上，羅列戰(zhàn)略重點，如某公司的戰(zhàn)略重點有：多渠道提升銷售量；保持一定利潤水平；控制成本費用；搭建C2C高效運營平臺；打造一流的研發(fā)能力；打造客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、速

26、度三大組織能力；搭建戰(zhàn)略人力資 源管理體系；營造基于戰(zhàn)略的文化氛圍等。 根據(jù)前面的分析，把適合公司未來1-3年發(fā)展的戰(zhàn)略重點梳理出來，為后面的戰(zhàn)略地圖研討做好準備。3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖 戰(zhàn)略地圖的核心是客戶價值主張，也就是未來企 業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的競爭差異點，找出與眾不同的競爭策略，把它們呈現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖上。然后往上支撐公司戰(zhàn)略，往下指導(dǎo)內(nèi)部流程改善，最后落實到人員的管理上。第五步：形成戰(zhàn)略地圖3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖 第六步：戰(zhàn)略舉措分解 戰(zhàn)略地圖明晰以后，開始做戰(zhàn)略舉措分解。 就 是 在 明確 每 個 部 門 的 工 作 職 責 、 優(yōu) 化 每 個 崗 位 工 作 流 程 、

27、 確 定 各崗 位 工 作 結(jié) 果 質(zhì) 量 標 準 后 ，針對戰(zhàn)略目標，確 定每個部門該做哪些重點工作，一個部門一個部門地進行分解。 3. 戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線圖層面(BSC)/戰(zhàn)略目標/戰(zhàn)略舉措/實 施 部 門 /衡量指標(KPI) 年 度 經(jīng) 營 計 劃 目 標 設(shè) 定 要 領(lǐng) ： 5W2H原 則（ 1） Want （ 要 做 什 么 ） 目 標 是 什 么（ 2） Why (為 什 么 要 做 ) 目 標 是 不 是 有 力 支 撐 部 門 目 標（ 3） When (何 時 去 做 ， 何 時 結(jié) 束 ) 目 標 時 限（ 4） Were （ 在 何 地 做 ） 在 哪 里 完 成（

28、 5） Who (有 誰 去 做 ) 目 標 責 任 人 是 誰（ 6） How (如 何 做 ) 目 標 執(zhí) 行 手 段 ， 關(guān) 鍵 措 施 是 什 么（ 7） How much (做 到 什 么 程 度 ， 需 要 多 大 代 價 ) 需 要 做 到 什 么 程 度 ， 需 要 什 么 資 源 支 持 ， 會 有 什 么 風 險 或 障 礙第六步：戰(zhàn)略舉措分解 W H應(yīng) 用 案 例 ： 實 際 運 用 時 可 簡 化 為 ； 要 素 要 素 內(nèi) 容 項 目 經(jīng) 理 目 標 （ 示 范 ）目 標 是 什 么 （ 目 標 ） 靶 子 造 價 業(yè) 務(wù)達 到 什 么 程 度 （ 標 準 ） 質(zhì) 、

29、 量 、 狀 態(tài) 銷 售 額 800萬 、 回 款 700萬、 毛 利 160萬怎 么 辦 （ 措 施 ） 為 達 成 目 標 采 取 的 措 施 開 拓 重 點 區(qū) 域 、 關(guān) 注 重 點客 戶什 么 時 候 完 成 目 標 （ 時 限 ） 期 限 日 期 表 10月 上 旬 確 定 銷 售 策 略 四季 度 突 破 重 點 區(qū) 域是 否 很 好 完 成 了 （ KPI） 效 果 評 估 銷 售 額 完 成 率 、 回 款 率 、銷 售 利 潤 率第六步：戰(zhàn)略舉措分解 預(yù) 算 分 解 的 放 大 效 應(yīng) ： 全 面 預(yù) 算 涵 蓋 了 公 司 運 營 的 方 方 面面 ， 由 于 管 理 者

30、 的 精 力 是 有 限 的 ， 我 們 需 要 把 我 們 的 注 意 力 放到 我 們 關(guān) 注 的 核 心 指 標 上 。 預(yù) 算 分 解 過 程 也 是 目 標 分 解 和 尋 找達 成 總 目 標 關(guān) 鍵 影 響 因 素 的 過 程 。 要 針 對 各 責 任 中 心 的 預(yù) 算 目標 進 行 逐 一 分 析 跟 進 ， 把 工 作 主 要 精 力 放 在 年 度 核 心 指 標 的 達成 及 管 控 上 。 各 執(zhí) 行 單 位 目 標一 級 預(yù) 算 方 案集 團 年 度 經(jīng)營 計 劃 集 團 戰(zhàn) 略 方 向 戰(zhàn) 略 傳 遞 核 心 業(yè) 績 指 標 KPI 4. 預(yù)算分解-目的是目標管理 下 屬 公 司 財 務(wù) 預(yù) 算責 任 中 心 經(jīng) 營 計 劃責 任 中 心 經(jīng) 營 指 標 及 策 略集 團 年 度 經(jīng) 營 計 劃 目 標集 團 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃營銷計劃 生產(chǎn)計劃 招聘計劃 薪資方案 - 計劃 利潤預(yù)算 資本性支出預(yù)算 資金預(yù)算集 團 財 務(wù) 預(yù) 算4. 預(yù)算分解-目的是目標管理 長 期 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃營 銷 計 劃生 產(chǎn) 計 劃期 末 存 貨 預(yù) 算 市 場 費 用 預(yù) 算直 接 人 工 預(yù) 算 營 運 、 公 司 費 用 預(yù) 算物 料 消 耗 預(yù) 算 當 期 實 施 方 案成 本 預(yù) 算4. 預(yù)算分解-目的是目標管理