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1、培訓與開發(fā) 課程重難點說明 考核占比 : 知識 15% 能力 15% 知識點統(tǒng)計 : 核心 :22個 , 了解掌握 :46個 , 基礎(chǔ)理論考核點：概念理解、方法、程序、作用等 能力考核點 :培訓方案設(shè)計 、培訓制度設(shè)計、需求分析的方 法、程序、效果評估 重難點：培訓需求分析、方案設(shè)計 案例一： 也說培訓后遺癥 案例二：趙先生學電腦 簡易流程圖 企業(yè)培訓目的 戰(zhàn)略 組織 個人 培訓需求分析 1W內(nèi)容 ,2W對象 ;3W層級 4W階段 ;5W方法 ;1H:程序 分析報告 分析模型 培訓計劃制定 制定培訓規(guī)劃步驟 培訓規(guī)劃內(nèi)容 年度培訓計劃構(gòu)成 經(jīng)費 培訓組織與實施 培訓師的要求 計劃實施控制 資源

2、利用 培訓效果評估 培訓效果信息種類 渠道 評估指標 監(jiān)控 整理分析與總結(jié) 培訓方法選擇 直接傳授型培訓法 實踐型培訓法 參與型培訓法 培訓需求分析 培訓需求分析的作用 (Y) P115-116 培訓需求分析的內(nèi)容 (Y) P116-118 1.培訓需求的層次分析 2.培訓需求的對象分析 3.培訓需求的階段分析 培訓需求分析的程序 (X) P118-121 培訓需求信息收集方法 (X) P122-124 培訓需求分析模型 (Y) P125-126 培訓需求分析報告 (Y) P121 重難點：培訓需求調(diào)查表的設(shè)計、需求分析報告（方案設(shè)計題） 需求分析模型、信息收集方法、渠道等（選擇題） 培訓需求

3、分析的作用 培訓需求分析是確定培訓目 標、設(shè)計培訓計劃、有效實 施培訓的 前提 ，是培訓評估 的 基礎(chǔ) ，是使培訓工作準確、 及時和有效的 保證 。 有利于找出差距確立培訓目標 培訓目標 =期望目標 -現(xiàn)實狀況 有利于找出解決問題的方法 有利于進行前瞻性預測分析 有利于進行培訓成本的預算 有利于促進企業(yè)各方達成共識 作用 前提 定義 培訓需求分析就是采用科學 的方法弄清誰最需要培訓、 為什么要培訓、培訓什么等 問題，并進行深入探索研究 的過程 培訓需求分析的內(nèi)容 培訓需求的層次分析（ P117） 戰(zhàn)略層次分析 組織層次分析 員工個人層次分析 培訓需求的對象分析（ P118） 新員工培訓需求分析

4、（常用任務分析法） 在職員工培訓需求分析（績效分析法） 培訓需求的階段分析（ P118） 目前培訓需求分析（現(xiàn)有目標 -實際） 未來培訓需求分析（采用前瞻性法） 培訓需求分析的實施程序 制定培訓需 求調(diào)查計劃 需求分析 實施程序 培訓前期 準備工作 實施培訓需求 調(diào)查工作 分析輸出培訓 需求結(jié)果 培訓需求分析程序 制定培訓需求調(diào)查計劃 1培訓需求調(diào)查工作的行動計劃 2確定培訓需求調(diào)查工作的目標 3選擇合適的培訓需求調(diào)查方法 （ P122） 4確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容（ P120） 程序及 開展步驟 做好培訓前期的準備工作 1建立員工背景檔案 2同各部門人員保持密切聯(lián)系 3向主管領(lǐng)導反映情況 4準

5、備培訓需求調(diào)查 實施培訓需求調(diào)查工作 1提出培訓需求動議或愿望 2調(diào)查、申報、匯總需求動議 3分析培訓需求（ P120） 4匯總培訓需求意見，確認培訓需求 分析與輸出培訓需求結(jié)果 1對需求調(diào)查信息進行歸類整理 2對培訓需求進行分析、總結(jié) 3撰寫培訓需求分析報告 （ P121） 培訓需求分析程序 確定培訓需求調(diào)查內(nèi)容的步驟： 1. 分析培訓調(diào)查應得到的資料 2. 排除手中已有的資料 注意：內(nèi)容不要過于寬泛，多角度調(diào)查 分析培訓需求需關(guān)注的問題 1. 受訓員工的現(xiàn)狀 2. 受訓員工存在的問題 3. 受訓員工的期望和真實想法 培訓需求信息收集方法 面談法 觀察法 重點團隊分析法 調(diào)查問卷 1 工作任

6、務分析法 調(diào)查問卷 2 是一種有效的分析方法， 可深入了解存在問題，激發(fā) 學習動力及熱情 耗時較長，需要高的面談 技巧 個人面談法和集體會談法 選取能代表培訓對象共性及 熟悉調(diào)查中討論的員工代表 節(jié)約時間，發(fā)揮頭腦風暴等， 但對會議組織者要求較高 步驟：培訓對象分類，安排 會議時間、整理結(jié)果 員工素質(zhì)差距 =崗位資料分析 要求 -員工現(xiàn)狀（可信度高） 花費時間、成本高，只適用非 常重要的項目 工作分析記錄表的設(shè)計 工作盤點法：列出各項活動內(nèi) 容、重要性、時間等 是一種最原始最基本的工具， 適用于生產(chǎn)作業(yè)和服務性人 員 培訓者與培訓對象親自接觸， 耗時長，對培訓者要求高， 受主觀偏見影響 設(shè)計觀

7、察記錄表，免流于形 式 問卷發(fā)放簡單，節(jié)省 時間，成本低、范圍廣。 但調(diào)查結(jié)果間接取得， 無法確認真實性。問卷 設(shè)計難分析工作難。 問題清楚明了，不會產(chǎn) 生歧義 語言簡潔 問卷采用匿名形式 多采用客觀問題方式， 易于填寫 主觀問題要有足夠空間 .西門子公司的培訓需求分析 .doc .迪斯尼的員工培訓 .doc 如何拉動員工的培訓需求的案例 .doc 培訓需求分析模型 循環(huán)評估模型 全面性任務分析模型 績效差距分析模型 前瞻性需求分析模型 建立動態(tài)信息系統(tǒng)， 積極搜集跟蹤企業(yè)業(yè) 務、制度、變動等， 及時預測掌握組織的 培訓需求； 旨在對員工培訓需求 提供一個連續(xù)的反饋 （ P125） 非常重點的

8、分析方法 發(fā)現(xiàn)問題階段 問題 =理想績效 -實際 績效 預先分析 對問題進行預先分析 及直覺判斷是很重要 的，解決資料來源問 題 需求分析階段 尋求差距 分析組織未來需求與 工作說明 （ P126） 通過對組織及其成員 進行全面系統(tǒng)的調(diào)查， 以確定差距，進而決 定是否需培訓； 包括如下階段： 計劃階段 研究階段 任務和技能目錄階段 任務和技能分析階段 規(guī)劃設(shè)計階段 執(zhí)行新的或修正 （ P125-126） 技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢 經(jīng)營戰(zhàn)略目標調(diào)整 企業(yè)生命周期演進 個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī) 劃 培訓需求分析報告 需求分析實施的背景 開展需求分析的目的和性質(zhì) 概述需求分析實施的方法和過程 闡明分析結(jié)果 解釋、評論

9、分析結(jié)果和提供參考意見 附錄，圖表、問卷、部分原始資料 報告提要 STARS 背景 目的 方法 建議 結(jié)果 Ps 需求調(diào)查應注意的問題 了解受訓員工的現(xiàn)狀 尋找受訓員工存在的問題 在調(diào)查中，應確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果 調(diào)查資料收集到以后，要仔細分析資料，從中找出培訓需求。注意個別 需求與普遍需求間的關(guān)系 案例 某機械公司新任人力資源部部長 W先生，在一次研究會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗， 回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周地脫產(chǎn) 計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的 培訓費?？梢恢?/p>

10、的培訓過后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。除辦公司的幾名文員和 45歲 以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，白費 功夫。大多數(shù)人認為，幾十萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次 培訓是新官上任點的一把火，是某些領(lǐng)導拿單位的錢往自己臉上貼金 !聽到種種議論的 W先生則感 到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想 ?當今競 爭環(huán)境下，每人學會計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢 ?他百思不得其解。 請分析： (1)導致這次培訓失敗的真正原因是什么 ? (2)企業(yè)應當如何把員工培訓落到

11、實處 ? 案例 (續(xù) ) 參考： 1)這次培訓失敗的主要原因有： 培訓與需求嚴重脫節(jié)。 培訓層次不清。 沒有確定培訓目標。 沒有進 行培訓效果評估。 (2)企業(yè)應如何把培訓落到實處 ? 培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段 分析。 盡量設(shè)立可以衡量的、標準化的培訓目標。 開發(fā)合理的培訓考核 方案，設(shè)計科學的培訓考核指標體系。 實施培訓過程管理，實現(xiàn)培訓中的 互動。 重視培訓的價值體現(xiàn)。 簡易流程圖 企業(yè)培訓目的 /規(guī)劃 戰(zhàn)略 組織 個人 培訓需求分析 1W內(nèi)容 ,2W對象 ;3W層級 4W階段 ;5W方法 ;1H:程序 分析報告 分析模型 培訓計劃制定 制定培訓規(guī)劃

12、步驟 培訓規(guī)劃內(nèi)容 年度培訓計劃構(gòu)成 經(jīng)費 培訓組織與實施 培訓師的要求 計劃實施控制 資源利用 培訓效果評估 培訓效果信息種類 渠道 評估指標 監(jiān)控 整理分析與總結(jié) 培訓方法選擇 直接傳授型培訓法 實踐型培訓法 參與型培訓法 態(tài)度型培訓法 科技時代培訓法 培訓規(guī)劃制定 培訓規(guī)劃 (X) 1.培訓規(guī)劃主要內(nèi)容 P127 2.制定培訓規(guī)劃的步驟及方法 P129-133 年度培訓計劃 (X) 1.年度培訓計劃構(gòu)成 /內(nèi)容 P128 2.年度培訓計劃制定 P134 3.年度培訓計劃的經(jīng)費預算 P134 研討 D公司 1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管 理水平的提高

13、，領(lǐng)導干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就 是培訓。于是公司 2000年就專門成立了培訓中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培 訓中心的硬件軟件建設(shè)。 2005年底， D公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力 資源部高度重視，花了三周的時間進行 2006年的培訓需求調(diào)查工作。首先人力資源 部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求： 1、全體員工問卷 調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫 員工培訓需 求表 時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成 06年度 員工培訓需求調(diào)查問卷報告 。 2、高管需求訪談。設(shè)計訪談提綱，對高管和

14、部門 經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、 對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成 06年度高管培訓需求訪談報告 。 3、集體研討。人力資源部結(jié)合公司 2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的 培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論， 會后修正最終形成 D公司年度培訓計劃 討論：如何制定培訓規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？ 培訓規(guī)劃主要內(nèi)容 培訓項目確定 1.培訓需求優(yōu)先順序排列 2.明確目標群體及規(guī)模、水平狀況 3.確定目標群體的培訓目標，考慮個體差異。 4.明確培訓預期達到的結(jié)果標準 培訓內(nèi)容開發(fā) 基本原則：滿足需求，突出重

15、點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質(zhì) 實施過程設(shè)計 1.考慮實施過程的各個環(huán)節(jié)和階段，合理安排進度 2.合理選擇教學方式（根據(jù)教師期望對培訓的控制程度、受訓者的參與程度、培訓 內(nèi)容） 3.全面分析培訓環(huán)境（盡量與工作環(huán)境相一致） 評估手段選擇 1.如何考核培訓的成敗 2.如何進行中間效果的評估 3.如何評估培訓結(jié)束時受訓者的學習效果 4.如何考察在工作中的運用情況 培訓資源的籌備 1.資源：人、財、物、時間、空間、信息等 2.資源分析也是可行性分析 培訓成本的預算 培訓規(guī)劃步驟方法 步驟和方法 培訓需求分析 工作說明 任務分析 排序 陳述目標（結(jié)果） 制定培訓策略 設(shè)計培訓內(nèi)容 實驗 設(shè)

16、計測驗 P（計劃及依據(jù)） D（實施） A（行動、結(jié)果） C（檢查） 年度培訓計劃 年度培訓計劃制定 1.根據(jù)培訓需求，對其重要程度和迫切程度排列，制定初步計劃和預算方案 2.審批 3.培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓過程及聯(lián)系外派培訓工作 4.后勤部門準備場地、工具、食宿交通等 5.培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，告知相關(guān)單位 年度培訓計劃的經(jīng)費預算 1.經(jīng)費來源 2.經(jīng)費分配與使用 3.成本 -收益計算 4.培訓預算計劃 5.費用控制及成本降低 培訓方法選擇 直接傳授型培訓法（ X） P145-147 講授法，專題講座， 研討法 實踐型培訓法（ X） P147-149 工作指導法，工作

17、輪換法，特別任務法，個別指導法 參與型培訓法（ X） P149-152 自學 案例研究法（描述評價型，分析決策型） 頭腦風暴法 模擬培訓法 敏感性訓練法 管理者訓練 態(tài)度型培訓法（ X） P152-155 角色扮演 拓展訓練（ Y） 科技時間的培訓（ X） P155-156 網(wǎng)上培訓（ Y） 虛擬培訓（ Y） 選擇培訓方法的程序（ X） P156-160 培訓方法選擇 直接傳授型培 訓法 實踐型培訓法 參與型培訓法 態(tài)度型培訓法 科技時代的培 訓方法 講授法 專題講座法 研討法 工作指導法 工作輪換法 特別任務法 個別指導法 自學 案例分析法 事件處理法 頭腦風暴法 模擬訓練法 敏感性訓練法

18、角色扮演法 拓展訓練法 網(wǎng)上培訓 虛擬培訓 直接傳授型 講授法 優(yōu)點 ： 內(nèi)容多，系統(tǒng)全面，大面積培養(yǎng)，培訓環(huán)境要求不高；利教師發(fā)揮；雙方可相 互溝通，培訓費用低； 缺點 ： 難消化吸引，不利于雙方互動，不滿足個性需求，理念與實踐易脫節(jié)，傳授方 式單一枯燥 專題講座法 優(yōu)點： 形式靈活，可滿足某一方面的培訓需求，可進行較深入的理解 缺點： 知識相對集中，內(nèi)容不具備較好的系統(tǒng)性 研討法 1.以教師和受訓者為中心的研討 2.以任務或過程為取向的研討 優(yōu)點： 多向式交流，學員積極參與，利于培養(yǎng)綜合能力；加深對知識的理解；形式多樣，適應性強 缺點： 對研討題目、內(nèi)容的準備要求高；對指導教師的要求較高。

19、 選擇研討題目注意事項 ： 1.題目應具有代表性、啟發(fā)性 2.難度適當 3.題目應事先提供給學員準備 實踐型培訓法 以掌握技能為目的，具有很強的實用性。適用于從事具體崗位所應具備的能力、 技能和管理實務類培訓 工作指導法 優(yōu)點 ：應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，也適用于各級管理人員培訓。 注意 ：關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)的要求；做好工作的原則及技巧；須避免、防止的問題和錯誤 工作輪換法 優(yōu)點： 豐富工作經(jīng)驗；明確自己的優(yōu)劣勢，找到合適的崗位；改善部門間的合作 缺點： 鼓勵“通才化”，適合于一般直線經(jīng)理人員的培訓，不適用于職能管理人員 特別任務法 （常用于管理培訓） P148 個別指導法 優(yōu)點 ： 可以避

20、免盲目摸索；盡快融入團隊；消除新員工緊張感；利于企業(yè)傳統(tǒng)工作作風的 傳遞；可從指導人處獲取豐富經(jīng)驗 缺點 ：指導者有意保留經(jīng)驗、技術(shù)，培訓浮于形式；指導者本身水平極大影響效果；指導 者自身不良習慣影響新員工；不利于新員工工作創(chuàng)新 參與型培訓法 自學 優(yōu)點：費用低；不影響工作；自主性強；體現(xiàn)個別差異；利于培養(yǎng)自學能力 缺點：學習內(nèi)容受限，缺少交流、演練；學習效果差異大； 案例研究法 1.案例分析法（描述評價型、分析決策型） 案例應滿足：內(nèi)容真實；包含管理問題；必須有明確的目的 2.事件處理法 頭腦風暴法 ,又稱研討會法 討論培訓法 關(guān)鍵是排除思維障礙 ,消除心理壓力 ,讓參與者輕松自由 ,各抒已

21、見 模擬訓練法 (適用于對操作技能要求較高的員工培訓 敏感性訓練法 (ST法 ,又稱 T小組法 ) 管理者訓練 (又稱 MTP法 ) 態(tài)度型培訓法 角色扮演法 1.精髓在于“以動作和行為作為練習的內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想” 2.行為模仿法是種特殊的角色扮演法，通過特定行為的范本，學員進行角色扮演，并對其 行為提供反饋方法。它適宜于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓 拓展訓練法（場地拓展訓練、野外拓展訓練） 1.通過模擬探險活動進行情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練。以外化形體能 訓練為主。 2.場地拓展特點： 有限的空間，無限的可能 有形的游戲，鍛煉的是無形的思維 簡便，容易實施 3.野外拓展：

22、遠足、登山、攀巖等 區(qū)別： 野外拓展借助自然地域、提供真實模擬的情境體驗；參與人員擁有開放接 納心態(tài)；使參與人獲得與以往不同的共同生活經(jīng)歷。 科技時代的培訓方式 網(wǎng)上培訓 優(yōu)點 : 1. 無須場地 ,節(jié)省培訓費用 2. 可及時低成本更新培訓內(nèi)容 3. 可借助網(wǎng)上大量的聲音 圖片資料等 ,提高趣味性 4. 培訓進和安排靈活 ,不用中斷工作 缺點 : 1. 網(wǎng)絡(luò)培訓系統(tǒng)建設(shè)需大量資金 2. 有些課程不適合網(wǎng)上培訓 虛擬培訓 優(yōu)點 :仿真性、超時空性、自主性、安全性。虛擬環(huán)境脫離現(xiàn)實環(huán)境中的培訓風 險，能從中獲得感性知識的實際經(jīng)驗。 培訓方法選擇程序 確定培訓活動的領(lǐng)域 分析培訓方法的適用性 考慮：

23、培訓需求、培訓課程、培訓目標適應性等 根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法（即選最適合培訓方法） 考慮： 1. 針對性，針對個體的工作任務 2. 與培訓目的、培訓目標相適應 3. 與受訓者群體特征相適應（學員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力） 4. 與企業(yè)文化相適應 5. 培訓的資源與可能性 幾種常用培訓方法的應用 案例分析法的操作程序 1.培訓前的準備工作（準備案例，制定培訓計劃、時間、地點等） 2.培訓前的介紹工作（自我介紹、案例分析法的基本內(nèi)容、注意問題、期望效果、 計劃安排、學員分組等） 3.案例研討（展示案例資料，學員了解案例背景等、討論，提出方案等） 4.分析總結(jié)（對解決方案進行總結(jié)、學習要點總結(jié)、

24、討論質(zhì)量評價等） 事件處理法的操作程序 1.準備階段 (確定培訓對象 人數(shù) ,確定議題 學員制定親歷案例 分組 ,此方法的注 意點等 ) 2.實施階段 (方法使用特點 小組介紹個案 討論順序等 ) 3.實施要點 (議題不宜過窄 案例親歷 ,工作中最近發(fā)生 ,難于判斷把握的等 ) 記錄個案的背景依據(jù) :5W2H法 幾種常用培訓方法的應用 頭腦風暴法操作程序 1.準備階段 (了解問題實質(zhì)、目標 ,分組 5-10人 ,時間、地點等 2.熱身階段（創(chuàng)造自由融洽的氛圍） 3.明確問題（簡潔、明確，不可過分周全） 4.記錄參加者的思想，從新角度思考問題，并將其通過幻燈或黑板上呈現(xiàn) 5.暢談階段（創(chuàng)意階段，

25、不可私下交談，不妨礙他人發(fā)言，簡潔） 6.解決問題 簡易流程圖 企業(yè)培訓目的 /規(guī)劃 戰(zhàn)略 組織 個人 培訓需求分析 1W內(nèi)容 ,2W對象 ;3W層級 4W階段 ;5W方法 ;1H:程序 分析報告 分析模型 培訓組織與實施 培訓師的要求 計劃實施控制 資源利用 培訓效果評估 培訓效果信息種類 渠道 評估指標 監(jiān)控 整理分析與總結(jié) 培訓計劃制定 制定培訓規(guī)劃步驟 培訓規(guī)劃內(nèi)容 年度培訓計劃構(gòu)成 經(jīng)費 培訓方法選擇 直接傳授型培訓法 實踐型培訓法 參與型培訓法 態(tài)度型培訓法 科技時代培訓法 培訓組織與實施 培訓組織與實施的基本工作程序和方法 （ X） P134-137 企業(yè)外部培訓的實施（ X）

26、P137-138 如何實現(xiàn)培訓資源的充分利用 （ Y） P138 重點：對本節(jié)知識點的掌握，程序 培訓組織與實施 培訓師的要求及準備 1.做好準備工作 (講義 設(shè)備 學員手冊等 ) 2.決定培訓方法及如何進行培訓分組 ,避免同一部門或單位的人在一組 3.對 “ 培訓者指南 ” 中提到的材料檢查，換角度思考，檢查日程安排，留出余地 培訓師的培訓開發(fā) 1.授課技巧培訓 2.教學工具的使用培訓 3.教學內(nèi)容培訓 (內(nèi)部教師 外聘教師 ) 4.對教師教學效果評估 意義 :是企業(yè)選擇高質(zhì)量培訓教師的重要手段 培訓組織與實施 培訓課程的實施與管理 前期準備工作 1. 確認培訓學員 2. 后勤準備 3. 確

27、認培訓時間 4. 資料準備 5. 確認培訓師 培訓實施階段 1. 課前準備工作 2. 介紹工作 3. 器材的維護、保管 知識或技能傳授 1. 觀察講師表現(xiàn)、學員反應 2. 協(xié)助時間控制 3. 做好記錄、攝影等 課程評估 1. 發(fā)放回收問卷調(diào)查 培訓后的工作 1. 致謝 2. 頒發(fā)證書 3. 清理檢查 4. 培訓效果評估 回顧與評估 1. 總結(jié) 2. 考核 3. 交流反饋 培訓組織與實施 企業(yè)外部培訓實施 1. 提出申請，填寫 員工外出培訓申請表 2. 簽訂員工培訓合同， 3. 外出考勤 培訓計劃實施控制 1. 收集培訓相關(guān)資料 2. 比較目標與現(xiàn)狀差距 3. 設(shè)計培訓計劃檢討工具； 4. 對培

28、訓計劃進行檢討，發(fā)現(xiàn)偏差 5. 培訓計劃糾偏 6. 公布培訓計劃，跟進計劃落實 實現(xiàn)培訓資源充分利用 1. 讓受訓者變成培訓者 2. 培訓時間的開發(fā)利用 3. 培訓空間的充分利用 培訓效果評估 培訓效果信息種類（ Y） P139 培訓效果信息的收集渠道（ Y） P140 培訓效果信息收集方法（ X） P141 培訓效果評估指標（ Y） P141 培訓效果信息的整理與分析（ Y） P143 培訓效果跟蹤與監(jiān)控（ X） P143-144 培訓效果監(jiān)控情況的總結(jié)（ Y） P144 培訓及時性信息（前瞻性） 培訓目的設(shè)定合理與否信息 培訓內(nèi)容設(shè)臵方面的信息 教材選用與編輯方面的信息 教師選定方面的信息

29、 培訓時間選定方面的信息 培訓場地選定方面的信息 受訓群體選擇方面的信息 培訓形式選擇方面的信息 培訓組織與管理方面的信息 培訓效果評估 培訓效果信息種類 信息收集方法 通過資料收集信息 通過觀察收集信息： 培訓組織準備工作 實施現(xiàn)場觀察 學員參加情況 學員反映情況 訓后一段時間的變化 通過訪問收集信息 培訓對象、實施者、組織 者、學員領(lǐng)導下屬 通過調(diào)查收集信息 需求調(diào)查、組織調(diào)查、內(nèi) 容形式、講師、培訓效果 綜合調(diào)查 信息收集渠道 生產(chǎn)管理或計劃部門（時間、 目的、組織管理方面） 受訓人員（需求、授課水平、 方法、教材） 管理部門和主管領(lǐng)導（了解 受訓人員受訓效果最直接、 公正的渠道） 培訓

30、師（了解受訓人員組成 需求關(guān)鍵） 培訓效果評估指標 認知成果 衡量受訓者對培訓中的原理、事實、程序等熟悉程度，采用筆試 技能成果 評估技術(shù)或運動技能以及行為方式水平，技能轉(zhuǎn)換常采用觀察法來判斷 情感成果 態(tài)度和動機在內(nèi)的成果，常課程結(jié)果時收集，此信息常與學習轉(zhuǎn)換關(guān)系不太 績效成果 決策公司為培訓計劃所支付的費用，包括：流動率、事故率下降成本降低產(chǎn) 量提 高、顧客服務水平改善等 投資回報率 培訓成本包括直接成本和間接成本，收益指公司從培訓計劃中獲得的價值 培訓效果的跟蹤與監(jiān)控 培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋 1.受訓者訓前摸底 培訓中對培訓效果的跟蹤反饋 1. 受訓者與培訓內(nèi)容的相關(guān)性 2. 受訓

31、者對培訓項目的認知程度 3. 培訓內(nèi)容 4. 培訓進度及中間效果（是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發(fā) 現(xiàn)差距，采取補求措施） 5. 培訓環(huán)境 6. 培訓機構(gòu)和培訓人員 培訓效果評估 1. 受訓者究竟學習和掌握哪些東西 2. 受訓者的工作究竟發(fā)生多大改變 3. 企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生多大改進 培訓效率評估 培訓效果監(jiān)控情況總結(jié) 簡要聲明培訓目的 介紹培訓對象和培訓內(nèi)容 介紹培訓方法 對本次培訓的綜合分析與評估 結(jié)論和建議 附件 案例 某公司培訓主管老張正在組織中層管理人員參加一項“管理通用能力”的認證培訓，為了 對培訓效果進行全方位的跟蹤評價，他讓助手小王設(shè)計一份 教學質(zhì)量評估表 ，

32、以便發(fā) 現(xiàn)培訓師以及培訓課程等方面存在的問題和不足，及時采取措施加以解決。 假如您是小王，請設(shè)計一份 教學質(zhì)量評估表 。 （參考：人力資源經(jīng)理百寶箱） 考慮： 填表說明 培訓課程（內(nèi)容、教材）、培訓環(huán)境（時間、場地）、培訓師（能力、 知識、授課方法）、 受訓人 員、培訓經(jīng)費、意見與建議 案例 某公司對其新任的主管級人員實施了為期五天的培訓項目。該培訓項目的核心包括八個方 面的能力培訓：主管人員的作用和職責；溝通；工作的計劃、分配、控制和評估； 職業(yè)道德；領(lǐng)導與激勵；工作業(yè)績問題的分析；客戶服務；管理多樣化。 新任主管人員的直接上級表示，上述各方面的能力在初級主管人員的日常工作中占 80%。 對

33、于被評估的 目標群體而言，每年平均工資加上福利為 40000元，將這個數(shù)字乘以根據(jù)各方面能力所確 定的工作成功的比例（ 80%），可計算出每名學員的貨幣價值為 32000元。如果在一年內(nèi) 某人在全部八個方面的能力上都表現(xiàn)成功的話，那么他對于該機構(gòu)的價值就應該是 32000 元。直接上級采用 09分數(shù)制，對新任主管人員在每個方面的技能進行了評定。在工作中 取得成功所要求的平均技能水平被確定為 7，而從事此項工作之前的技能評定分數(shù)為 4.8， 也就是 7的 69%（即學員的工作表現(xiàn)為在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%）。 培訓項目之后的技能評定分數(shù)為 5.8，也就是取得成功所需要的技能

34、水平的 83%。培訓項目 成本為 1400元 /學員。 請根據(jù)案例計算：學員培訓后的投資回報率。 掊訓前： 32000元 69%=22080元； 培訓后： 32000元 83%=26560元； 培訓效益 =26560元 22080元 =4480元 投資回報率： （ 1）凈回報率 =（ 4480元 1400元） /1400元 =3080/1400 100%=220% （ 2）成本收益比率 =4480/1400元 =3.2： 1 簡易流程圖 企業(yè)培訓目的 /規(guī)劃 戰(zhàn)略 組織 個人 培訓需求分析 1W內(nèi)容 ,2W對象 ;3W層級 4W階段 ;5W方法 ;1H:程序 分析報告 分析模型 培訓計劃制定

35、制定培訓規(guī)劃步驟 培訓規(guī)劃內(nèi)容 年度培訓計劃構(gòu)成 經(jīng)費 培訓組織與實施 培訓師的要求 計劃實施控制 資源利用 培訓效果評估 培訓效果信息種類 渠道 評估指標 監(jiān)控 整理分析與總結(jié) 培訓方法選擇 直接傳授型培訓法 實踐型培訓法 參與型培訓法 態(tài)度型培訓法 科技時代培訓法 培訓制度的建立與推行 企業(yè)培訓制度內(nèi)涵（ X） P160 培訓管理制度的構(gòu)成 起草培訓管理制度的要求（ X） P162 各項培訓管理制度的起草（ Y） P163-166 培訓制度的推行與完善（ X） P166 重難點：根據(jù)企業(yè)情況，起草培訓管理制度 培訓制度的建立與推行 培訓制度：能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、

36、規(guī)章、制度及政策 的總和。 必須服從企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標 根本作用：提供制度性框架和依據(jù)，促使培訓沿著法制化、規(guī)范化軌道運行 兩個主體：企業(yè)、員工 起草與修訂培訓制度的要求： 1. 培訓制度的戰(zhàn)略性 2. 培訓制度的長期性（培訓是一項人力資源投資活動，正確認識其投資與開發(fā)的長期性 和持久性） 3. 培訓制度的適用性 企業(yè)培訓制度的基本內(nèi)容 1. 制定依據(jù) 2. 目的和宗旨 3. 實施辦法 4. 標準與施行 5. 解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定 培訓制度構(gòu)成 培訓服務制度（ P163） 是培訓管理的首要制度，包括培訓服務制度及培訓服務協(xié)議條款（違約補償?shù)龋?.服務先冷后熱 .d

37、oc 失敗的促銷 .doc 麥當勞餐廳服務程序 .doc 入職培訓制度 體現(xiàn)“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則 東京迪斯尼樂園員工培訓案例 .doc 新員工入職培訓管理制度 .doc 培訓激勵制度 體現(xiàn)公平競爭的晉升、公平客觀的考核及以能力業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t 1. 對員工的激勵：建立以目標激勵為先導，競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培 養(yǎng)激勵機制 2. 對部門及其主管的激勵：崗位培訓責任制 3. 對企業(yè)本身激勵： 培訓考核評估制度 即檢驗培訓的最終效果，也為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù) 培訓獎懲制度 注意獎懲標準明確 不一樣的紅富士 .doc 購買紙巾 .doc 可憐的空調(diào)扇 .d

38、oc 培訓風險管理制度 根據(jù)“利益獲得原則”即誰投資誰受益，考慮培訓成本的分攤與補償。 培訓風險只有通過做好培訓實施工作來盡量降低。 案例 為了打造學習型組織， A公司規(guī)定每年的培訓經(jīng)費為公司毛利的 2%，其是否使用到位作為 考核人力資源部的一項指標。 2004年初公司雨季全年的毛利為 2000萬元，因此其培訓費用 預算為 40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應的培訓 計劃。但到 10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，預計全年毛利達到 2700萬元左右，因此公司將 培訓費用調(diào)整為 54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的 14萬元培訓經(jīng)費，加上已經(jīng)是 11月份，為了應付考

39、核指標，人力資源部經(jīng)理把這一任務交給了負責培訓工作的小李。由 于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務有關(guān)聯(lián)的一律報名，然后要求 各部門必須派人參加培訓。由于年底任務比較中，各部門在派人參加培訓時都是將非關(guān)鍵 崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不錯，但因為和自己的工作關(guān)聯(lián)不大， 且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到 12月 25日，小李 終于把增加的 14萬元培訓經(jīng)費用完了。 請回答下列問題： （ 1） A公司的培訓工作有何可取之處？ （ 2） A公司的培訓工作存在哪些問題？ （ 1）可取之處： 公司重視和強調(diào)培訓，培訓經(jīng)費的投入較多，并能在年

40、初做好培訓計劃，在這點上 具有戰(zhàn)略眼光。 （ 2）存在問題： a. 在實際操作中，把培訓經(jīng)費與毛利掛鉤作為一項硬指標，由于經(jīng)營狀況是變化的， 而培訓必須要做需求分析，必須做計劃，到了月份才調(diào)整培訓總經(jīng)費，導致無法 有效地制定計劃。 b. 公司人力資源部在接到調(diào)整培訓總經(jīng)費后的做法違背了按需施教、學以致用的原 則，未做需求分析，任意地派人參加培訓。 c. 公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了主動參與原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參 加培訓，而非員工自己提出申請。 d. 公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則，未對參加培 訓的人員進行考核。 e. 公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了投資效益原則，指派非關(guān)鍵崗位人員參 加培訓，其投資效益不明顯。 案例（續(xù)） Thanks!